創(chuàng)業(yè)公司管理:充分信任 適度放手

2014/03/24 11:25      Sophia

自己創(chuàng)造的公司,在創(chuàng)業(yè)者眼中就想新生兒一樣,像家長擔(dān)心小孩隨時會發(fā)生什么不測一樣,創(chuàng)業(yè)者也在小心翼翼地照顧著公司。

從照顧小孩的角度講,這樣做是盡責(zé)的家長。但對于公司成長來說,這樣謹(jǐn)小慎微、事無巨細(xì)的管理模式(micromanagement)卻常常招來員工的反感。

雖然公司和孩子一樣需要呵護(hù),但在一個職業(yè)的環(huán)境下,你雇傭了有能力、有技術(shù)的員工,他們是成年人,這樣做不僅不是對待成年人的態(tài)度,而且顯得是對他們能力和判斷的不信任。雖然適當(dāng)?shù)墓芾硎怯斜匾?,讓員工按照職位要求和公司目標(biāo)工作,但管理者和創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)學(xué)會信任員工,并在適當(dāng)?shù)臅r候給予他們足夠的自由,反之,則可能打壓或埋滅員工的才能。

老板監(jiān)視 適得其反

物理上有“觀察效應(yīng)”一說,指的是用顯微鏡觀察亞原子粒子,顯微鏡觀察所用的光波或電磁波具有波粒二象性,這種粒子會對被觀察粒子的運動產(chǎn)生影響。因為科學(xué)觀察方法要保證客觀性,因此這種“觀察效應(yīng)”的存在可能影響整個實驗結(jié)果的準(zhǔn)確性。

過于細(xì)節(jié)的管理可能也會產(chǎn)生同樣的負(fù)面效應(yīng)。員工意識到老板總是在監(jiān)督他們,這種意識會反應(yīng)到工作中,帶來的影響常常是負(fù)面的。

這種前提下,老板就是密切觀察,也不能看到員工真實工作的場景。他們的出現(xiàn)類似實驗中的干擾因素,不知不覺地給員工施加了壓力,改變了員工的做法。如果員工的做法達(dá)不到老板的標(biāo)準(zhǔn),或是員工和老板間沒有充分和明確的交流的情況下,老板更覺得自己加強(qiáng)管理是名正言順的,由此引發(fā)了管理和被管理的惡性循環(huán)。

員工不能承受之重

Peggy Drexler去年在福布斯上發(fā)表了一篇文章,詳細(xì)敘述了遇到“高壓老板”(helicopter boss),或者說是有過度控制欲的老板該怎么做,以及老板之所以這么做的原因。文中提出,老板持續(xù)不斷的監(jiān)督是影響員工生產(chǎn)力提高的最重大的阻礙之一,沒人想在別人咄咄逼人的眼皮下工作。

Drexler的文章中提出,老板專注細(xì)節(jié)過度就會讓員工感到高壓,這兩者之間的程度可能很微妙。有些管理者密切管理員工,是因為員工過去的表現(xiàn)不盡如人意,或是出于淘汰員工、雇傭信任方面的考慮,有些時時刻刻監(jiān)督員工,只是自己希望能牢牢把握公司進(jìn)展,害怕公司失敗、工作不保。

如果員工在你監(jiān)督之下不能好好工作,那么怎么指望他們在更險惡的場景、比如談判桌上充分發(fā)揮呢?因此適度的壓力看來是有存在的必要的。

但壓力過度卻會把人憋的喘不過氣來,也許因為壓力的存在,影響了員工本可取得的良好發(fā)揮。長此以往,原本有能力的員工甚至?xí)岩勺约壕烤褂袥]有完成工作的能力。

培養(yǎng)內(nèi)在驅(qū)動力

過度管理會招來員工的不滿,剝奪了員工的自我滿足。暢銷書《驅(qū)動力》(Drive)的作者Daniel Pink表示,雖然給員工自主權(quán)讓有些老板覺得恐怖,但卻可能成為提高員工表現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一。

Pink的調(diào)查發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在從事工作要求的技術(shù)越來越基本,內(nèi)在的驅(qū)動因素對提高表現(xiàn)的作用則顯得愈加重要,而自主性(autonomy)、技巧掌控(mastery)和計劃性(purpose)是影響內(nèi)部驅(qū)動的三個關(guān)鍵因素。

自主性是人希望自己掌握導(dǎo)向的全力的意愿,這是給額外給多少錢、多少福利或津貼都不能壓抑的人的本性之一。如果老板對員工的各項決策或采取的做法都要橫加干涉,就剝奪了員工自我滿足的全力——員工的自我滿足,通常是靠獨立完成工作中的挑戰(zhàn)實現(xiàn)的。

下面來談?wù)?ldquo;技巧掌握”,只有在人們長期自主工作過程才能獲得,這期間領(lǐng)導(dǎo)者間斷的指導(dǎo)或支持并不會影響員工的技巧掌握。由此獲得的滿足感能提供無與倫比的動力。

Pink認(rèn)為,基于上述兩者的特點,在沒有老板監(jiān)視的環(huán)境中,員工會更賣力地工作。人們喜歡去嘗試有挑戰(zhàn)性的工作,維基百科和Linux操作系統(tǒng)都是人們挑戰(zhàn)的產(chǎn)物,人們喜歡挑戰(zhàn)有技術(shù)難度的、更加復(fù)雜的東西,攻克這些挑戰(zhàn)帶來的成就感超越任何其他獎勵。

促成動力的第三個因素:目的性。之所以人們會為實現(xiàn)某個目標(biāo)而付出努力,是因為希望實現(xiàn)自身價值外的東西的本性,并且這樣實現(xiàn)的過程能換來真正的快樂。

管理者可以充分利用這三個特點,避免用過度的管理壓抑員工積極性,而是進(jìn)行有效引導(dǎo),讓員工為完成公司任務(wù)發(fā)揮出最好和最積極的一面。

而如果是在過度管理的情況下,員工上班希望的只是老板趕緊出辦公室,好讓他們喘口氣。

提高上下級間透明度

通過合適的方法或觀察手段,可以將上文提到的“觀察效應(yīng)”降低到員工可接受的程度。

目前我發(fā)現(xiàn)的最好的觀察方法,是通過提問來了解我們的團(tuán)隊,團(tuán)隊的驅(qū)動力所在、團(tuán)隊的工作節(jié)奏、成員需要的內(nèi)容、成員的感受等等,有了充分的了解,能弱化甚至消除“過度管理”的現(xiàn)象,并為員工流出足夠的創(chuàng)新的空間。

建立充分的了解(可見度,visibility)也能讓管理者建立對員工的信心,防守讓他們工作。管理者不用時時刻刻盯著員工的行為,而是通過增加可見度來了解其工作情況,取得的成績、個人的感受等,在各種場合都積極征求員工的意見。

每個員工都能與管理者自由地交流,這是設(shè)法解決問題的第一步。讓員工不斷地自己解決問題的過程中,提高了他們對自己工作技能的自信心和實際工作的能力,更好地理解工作角色,充分發(fā)揮潛能。

此外,老板積極提問、員工坦誠回答,能創(chuàng)造積極的交流氛圍,提高工作場合的透明度。當(dāng)團(tuán)隊中每個成員都積極交流時,對彼此的信任也有提高。這樣讓員工成為能為自己工作負(fù)責(zé)的管理者,同時保證了團(tuán)隊士氣。

讓員工放手做

給員工足夠的空間完成工作,并不意味著自己從管理的職責(zé)中完全解放出來。管理者需要階段性跟進(jìn)檢查,保證員工努力方向一致,并把工作完成的情況反饋給員工,在遇到困難的工作任務(wù)方面提供支持。

與員工交流,而不是單純地向他們發(fā)出指令。管理者應(yīng)當(dāng)向員工傳達(dá)信任的積極情緒,引導(dǎo)他們正確地做工作。管理者的存在,是為了在員工需要的時候站出來解決問題,進(jìn)行指導(dǎo),而不是到處指揮。

員工難免犯錯,有些錯誤還會引發(fā)一系列代價,但通過讓員工放手做這種行為,鼓勵員工從錯誤中學(xué)習(xí),進(jìn)而做出更好的決定,最終當(dāng)員工被提拔到領(lǐng)導(dǎo)層時,面對下屬類似的經(jīng)歷,會采取同樣積極的態(tài)度。

(via tnw 譯/快鯉魚)

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