盤點(diǎn)那些投資超過五千萬的失敗案

成功的創(chuàng)業(yè)公司無非是“創(chuàng)造或抓住了痛點(diǎn)，獲得了融資，產(chǎn)品推出后受到了市場追捧，獲得成功，最后也許還會被高額收購。”然而失敗者就不一樣了。他們起初都獲得了相當(dāng)規(guī)模的投資，最終卻失敗了，或是無法進(jìn)入市場，或是在投資無法成功退出：被迫變賣資產(chǎn)、收購價(jià)低于投資額等情況。這其中有不少失敗案例是本世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)和破裂后的事情，也有不少近期發(fā)生的，他們失敗原因不盡相同。

獲得投資超過 1 億美元的創(chuàng)業(yè)失敗案例

Solyndra

投資方：Redpoint Ventures， US Venture Partners

失敗原因：

太陽能電力行業(yè)不是一般人能玩轉(zhuǎn)的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內(nèi)的大公司都還在摸索盈利的商業(yè)模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財(cái)大氣粗、而且有完善的產(chǎn)品供應(yīng)鏈的中國公司打價(jià)格戰(zhàn)”，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準(zhǔn)的 5 億 28 萬美元聯(lián)邦貸款擔(dān)保也無濟(jì)于事。

Solyndra 表示，公司正在對期權(quán)進(jìn)行估值，準(zhǔn)備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術(shù)打包出售。

資料來源：路透社 維基百科

Webvan Group

投資方：Sequoia Capital， Softbank Capital

失敗原因：

Webvan 曾是美國一時(shí)風(fēng)光無兩的網(wǎng)上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內(nèi)高達(dá) 1.2 億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，在短短 18 個(gè)月的時(shí)間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場范圍從舊金山海岸地區(qū)擴(kuò)張到美國 8 個(gè)城市，并從零開始建立起了一套巨大的配套基礎(chǔ)設(shè)施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區(qū)的倉庫)。

1999 年 11 月上市后，公司最高市值一度達(dá)到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的災(zāi)難，短短兩年就宣布破產(chǎn)。兩年時(shí)間內(nèi)總計(jì)虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業(yè)。

“他們?yōu)榛A(chǔ)設(shè)施建設(shè)花了太多錢，盡管這是他們商業(yè)模式中的一環(huán)，但這計(jì)劃中的優(yōu)勢最終卻帶來了最壞的結(jié)果。”證券分析師大衛(wèi)•卡瑟曼(David Kathman)說，“公司擴(kuò)張的很快，然而市場需求跟不上，大規(guī)模反而成了累贅。其實(shí)吧，這和‘雜貨鋪?zhàn)?rsquo;Webvan 也有關(guān)，網(wǎng)站并不像宣傳得那樣易于使用。”

Webvan 的故事成為互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期最核心的教訓(xùn)，那就是即便你的理念非常正確，也別發(fā)展得太快。

資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPO

Better Place

投資方：VantagePoint Capital Partners， Lend Lease Ventures

失敗原因：

2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價(jià)盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報(bào) 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產(chǎn)品的科技公司，市值已經(jīng)超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值，達(dá)到 110 億美元。但就在特斯拉實(shí)現(xiàn)盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時(shí)，另一家曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的以色列公司 Better Place 卻悄然停止?fàn)I業(yè)，不僅其“改變世界”的夢想沒能實(shí)現(xiàn)，更引發(fā)了人們對“換電模式”的集體哀悼。

在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創(chuàng)立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價(jià)格并讓它們更具備實(shí)用性，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計(jì) 8.36 億美金的風(fēng)險(xiǎn)投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當(dāng)你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時(shí)，它會自動提示需要充電，并用車載 GPS 系統(tǒng)將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池繼續(xù)上路。

用戶可以成為 Better Place 會員：每月預(yù)購買一定充電量，在此范圍內(nèi)，Better Place 就不會再收額外的費(fèi)用，并會提供導(dǎo)航、網(wǎng)絡(luò)等全方位服務(wù)。Better Place 希望通過這種“手機(jī)套餐”式的換電模式成為未來電動汽車世界的運(yùn)營商——無論你購買的是什么品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護(hù)、更換和充電服務(wù)。

2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個(gè)電池屋，開始了“燒錢之旅”。當(dāng)時(shí) Better Place 只有 750 個(gè)司機(jī)用戶，而建設(shè)和維護(hù)一個(gè)電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費(fèi)者獲取成本和企業(yè)教育成本。

理論上來看，覆蓋非常大的區(qū)域(如全歐洲、美國或中國)產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)能降低運(yùn)營成本、統(tǒng)一電池標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)盈利，因此 Better Place 把 6 年內(nèi)前后三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設(shè)充電和換電站之中，在以色列和丹麥?zhǔn)袌?，這家公司一共建有 1000 多個(gè)充電站和 54 個(gè)換電站，市場普遍認(rèn)為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發(fā)展并不順利。新能源汽車行業(yè)的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關(guān)于“共同開發(fā)一款適用于換電解決方案的純電動車”的合作備忘錄，但最后也無疾而終，堅(jiān)持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采用簡單的“現(xiàn)場充電”。

2012 年 4 月，Better Place 發(fā)言人 Julie Mullins 表示，預(yù)計(jì)到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產(chǎn)前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作伙伴。而在作為市場之一的丹麥，當(dāng)?shù)厝烁矚g買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。

資料來源：VentureBeat evdays

Amp‘d Mobile

投資方：Highland Capital Partners， Columbia Capital， Redpoint Ventures

失敗原因：

移動運(yùn)營商 Amp’d Mobile 進(jìn)行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達(dá) 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產(chǎn)前 Amp‘d Mobile 負(fù)債已超過 1 億美元，公司自身全部資產(chǎn)不足 1 億美元，所以不得不申請破產(chǎn)保護(hù)。

Amp’d 專注于年輕人市場，用戶的收入并不高，許多年輕人的手機(jī)還和種種家庭計(jì)劃套餐綁在一起，由父母支付費(fèi)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時(shí)，其他運(yùn)營商付款周期為 30 天，Amp‘d 則是 90 天，持續(xù)增加的債務(wù)問題壓倒了 Amp’d，使其一步步走向破產(chǎn)。

資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基百科

AllAdvantage.com

投資方：Alloy Ventures， Walden Venture Capital

失敗原因：

它的服務(wù)與其競爭對手如 mValue 公司的服務(wù)有所不同。mValue 公司本月早些時(shí)候已經(jīng)倒閉，AllAdvantage.com 公司也因?yàn)樵谥Ц顿M(fèi)用和分配廣告收益方面出現(xiàn)很多漏洞而多次調(diào)整它的經(jīng)營模式。

AllAdvantage.com 成立于 1999 年春，網(wǎng)站經(jīng)營方式為：向訪問者提供“每日抽獎(jiǎng)”、“產(chǎn)品促銷”以及“點(diǎn)擊廣告得現(xiàn)金”等活動;在征得訪問者同意的情況下，收集訪問者網(wǎng)上購物習(xí)慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費(fèi)用。

“我們過于依賴風(fēng)投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式吸引會員，卻用落后的媒體時(shí)代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當(dāng)網(wǎng)絡(luò)廣告市場和理財(cái)市場在 2000-2001 年間衰落時(shí)，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時(shí)帶來的固定成本)。于是我們不得已停止這個(gè)生意，盡管還有很多新的會員加入。”

Nielsen 調(diào)查表明：AllAdvantage 網(wǎng)站在訪問量下降幅度非常顯著，網(wǎng)站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時(shí)其訪問量就已經(jīng)降到了 54.7 萬人次。

資料來源：AGLOCO 天極網(wǎng) San Francisco Business Times

Kozmo.com

投資方：Oak Investment Partners， Flatiron Partners

失敗原因：

有時(shí)候，“利潤”二字并不能代表一切。這就是原本在市場上處于領(lǐng)先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓(xùn)。投資人宣布不再為該公司注資，公司停止?fàn)I業(yè)。

實(shí)際上，Kozmo 的管理層確實(shí)已尋找到了在線配送業(yè)務(wù)的出路，但令人惋惜的是，當(dāng)時(shí)已經(jīng)太遲了。在納斯達(dá)克市場 2000 年 4 月崩盤后，Kozmo 通過裁員以降低成本，并通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項(xiàng)目來增加銷售收入。同時(shí)開始增收配送費(fèi)用，開始銷售例如 DVD 播放機(jī)在內(nèi)的更多商品，并積極開展離線業(yè)務(wù)，比如 Kozmo 曾經(jīng)通過郵件向用戶寄送產(chǎn)品目錄。“不過很快，其他零售商也開始這么做。”

2000 年 12 月份，公司營業(yè)額 200 萬美元，利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時(shí)，公司營業(yè)額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。

Drapkin 公司創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人，《來自電子商務(wù)壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱：“同日配送服務(wù)的問題在于，最高效的服務(wù)卻只帶來最微薄的利潤。那么即使在市場上占據(jù)了相當(dāng)?shù)姆蓊~，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。”

資料來源：Forbes 搜狐科技

eToys

投資方：Bessemer Venture Partners， Sequoia Capital

失敗原因：

自 1997 年成立以來，eToys 在網(wǎng)絡(luò)玩具銷售市場中所占的份額不斷擴(kuò)大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，市值曾高達(dá) 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實(shí)現(xiàn)收支平衡，虧損額不斷擴(kuò)大。2000 年 10 月，公司宣布預(yù)計(jì)當(dāng)年第四財(cái)政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間?？紤]到玩具銷售的季節(jié)性，這個(gè)數(shù)字對 eToys 來說性命攸關(guān)。然而不幸的是，eToys 最終的營業(yè)額只有 1.31 億美元。

與由盛而衰的電子商務(wù)行業(yè)里人們耳熟能詳?shù)拿恳粋€(gè)悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什么不同。但在專家眼里，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經(jīng)營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網(wǎng)站和一個(gè)運(yùn)營順暢的配送系統(tǒng)。它所定位的市場對互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)作也十分合理，大多數(shù)玩具被買來作為禮物，在這個(gè)領(lǐng)域，或許只有同為網(wǎng)上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。

eToys 破產(chǎn)原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用于建設(shè)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)，靠投資生存，不考慮實(shí)際生意;在有了大量投資后，花錢如流水，許多項(xiàng)目超出預(yù)算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術(shù)人員。

分析家指出，eToys 破產(chǎn)的影響有二：一是消費(fèi)型網(wǎng)站的受挫會對網(wǎng)上廣告業(yè)造成連鎖損害。在網(wǎng)上廣告蓬勃發(fā)展的同時(shí)，定價(jià)的過于高昂預(yù)支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費(fèi)型網(wǎng)站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現(xiàn)在即便是網(wǎng)絡(luò)業(yè)巨頭雅虎和美國在線都已經(jīng)感受到這股寒潮。其他規(guī)模較小的網(wǎng)上內(nèi)容服務(wù)商隨時(shí)面臨被淘汰出局的厄運(yùn)。

二是 B2C 形式的電子商務(wù)網(wǎng)站的失敗會使風(fēng)險(xiǎn)投資變得更加小心翼翼。新經(jīng)濟(jì)公司從風(fēng)險(xiǎn)投資公司得到的資金將大大少于從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風(fēng)險(xiǎn)投資家的投資戰(zhàn)略將有所轉(zhuǎn)變，每筆交易的考察時(shí)間將會被大大延長，以深入觀察投資項(xiàng)目的進(jìn)展情況。即便在第一期投資投入以后，還會有連續(xù)不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價(jià)，以減少投資風(fēng)險(xiǎn)。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。

資料來源：NYT新浪科技 搜狐科技

Caspian Networks

投資方：New Enterprise Associates， US Venture Partners

失敗原因：

先是想要打造核心路由、幫助電信運(yùn)營商提升服務(wù)質(zhì)量，結(jié)果創(chuàng)業(yè)未半炒了投資方魷魚。2002 年(注：互聯(lián)網(wǎng)泡沫結(jié)束后!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個(gè)月后便轉(zhuǎn)移了市場策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運(yùn)營商監(jiān)測和控制 P2P 網(wǎng)絡(luò)。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總?cè)谫Y額超過 3 億美元，這讓私募行業(yè)大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時(shí)，Caspian 發(fā)明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務(wù)間流量的解決方案)，號稱自己是“網(wǎng)絡(luò)中立”這個(gè)議題的終結(jié)者。

到 2006 年 9 月，Caspian 終于把資金用完難以為繼，宣布破產(chǎn)。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。

資料來源：Light Reading

Pay By Touch

投資方：Mobius Venture Capital， Rembrandt Venture Partners

失敗原因：

Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，“滑動手指付款”的產(chǎn)品遍布全世界，合作伙伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……

但除了這些早期客戶之外，產(chǎn)品的發(fā)展并不如預(yù)期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細(xì)。對于習(xí)慣了信用卡和借記卡付款的消費(fèi)者，指紋支付并沒有充分吸引力。“很難和信用卡公司競爭，”Gartner 分析師阿維娃•利坦(Avivah Litan)指出，“消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎(jiǎng)勵(lì)，沒有使用指紋支付的動機(jī)。”

資料來源：Bloomberg

RealNames Corporation

投資方：Draper Fisher Jurvetson， Clearstone Venture Partners

失敗原因：

Realnames 公司成立于 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，并于 2000 年向國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)組織 IETF 遞交了第一份關(guān)于“關(guān)鍵字”尋址技術(shù)的國際標(biāo)準(zhǔn)，成為是全球最大的“關(guān)鍵字”尋址服務(wù)提供商。2000 年 3 月，因看好“關(guān)鍵字”技術(shù)，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20%的股權(quán) (初始價(jià)值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現(xiàn)金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關(guān)鍵字服務(wù)。

2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發(fā)出最后警告，稱將終止合同，并只給 RealNames 三個(gè)月的期限處理善后事宜?！? 月 7 日，微軟決定結(jié)束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動“關(guān)鍵字”服務(wù)系統(tǒng)，并將于 6 月 28 日關(guān)閉 RealNames 的服務(wù);5 月 14 日，這家國際著名的關(guān)鍵字服務(wù)提供商正式宣布倒閉。

RealNames 表示它從創(chuàng)立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產(chǎn)品表現(xiàn)已經(jīng)證明，在長期內(nèi)有很大可能獲得成功，但微軟以“關(guān)鍵字服務(wù)系統(tǒng)質(zhì)量不佳”為理由強(qiáng)行終止合作。這么看來，RealNames 的失敗是個(gè)大魚吃小魚的故事。

資料來源：Search Engine Watch 新浪科技

Procket Networks

投資方：New Enterprise Associates， Institutional Venture Partners

失敗原因：

推出產(chǎn)品后的一年多時(shí)間內(nèi)，Procket 公司只獲得了極少數(shù)客戶，其中大多是大學(xué)和小型運(yùn)營商，最大、而且是唯一的大型運(yùn)營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時(shí)還用著 Cisco 和 Juniper 的產(chǎn)品，后兩者加起來在整個(gè)市場上占據(jù)了超過 90% 份額。

產(chǎn)品銷售達(dá)不到市場預(yù)期，夢幻創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)相繼離職，使得 Procket 也成了風(fēng)投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終于 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實(shí)思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。

“這樁收購之所以成功進(jìn)行，是因?yàn)槲覀儗@得 130 位能干的人才。我們覺得應(yīng)該買下這家公司，以維持整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言，短期內(nèi)不采用 Procket 的技術(shù)，那么思科相當(dāng)于花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。

六個(gè)月前才從思科跳槽的 Procket 首席執(zhí)行官羅蘭•阿克拉(Roland Acra)說，被思科收購，對大多數(shù)的員工都是好事一樁。“公司破產(chǎn)倒閉是很可悲的，”他說：“創(chuàng)投界現(xiàn)在無意資助另一家初創(chuàng)的核心路由器公司，至少十年內(nèi)我不認(rèn)為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發(fā)展技術(shù)的人才有貢獻(xiàn)所長的舞臺。”

資料來源：CNET 維基百科 新浪科技

Boo.com

投資方：Arts Alliance 等

失敗原因：

網(wǎng)上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，公司主要?jiǎng)?chuàng)立者是兩位著名模特，他們擁有 40% 股份，Boo 出現(xiàn)正迎合了當(dāng)時(shí)英國網(wǎng)絡(luò)公司的時(shí)尚——明星加盟，美人主理。因此投資者都是國際大公司，有法國貝納德•阿諾爾集團(tuán)、貝納通家族、美國 J.P. 摩根集團(tuán)、高盛集團(tuán)等，Boo 輕輕松松籌集到 1.35 億美元，也因此被譽(yù)為歐洲資金最雄厚的互聯(lián)網(wǎng)公司。

Boo 目標(biāo)定位是全球市場，打算為 18 個(gè)國家的顧客量體裁衣銷售服裝，前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調(diào)，辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區(qū)，經(jīng)理們?nèi)ナ澜绺鞯乜磿r(shí)裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，本預(yù)計(jì)只要 40 名員工，但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設(shè)立辦公室，并雇傭了 450 名員工，超出預(yù)期 10 倍以上。

網(wǎng)站建設(shè)和經(jīng)營亦不如人意，多國語言、技術(shù)問題讓網(wǎng)站上線推遲了近五個(gè)月，網(wǎng)站的設(shè)計(jì)過于超前，實(shí)際可供選擇的時(shí)裝款式并不多，更重要的是，網(wǎng)站名牌服裝售價(jià)與高檔時(shí)裝店毫無二致，對消費(fèi)者缺乏吸引力。所以在上線一個(gè)月后，營業(yè)額只有 6 萬英鎊，甚至無法支付 450 名員工的薪水。

“公司錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，沒能成功執(zhí)行這個(gè)好的創(chuàng)意，從一開始就把大部分目標(biāo)客戶排除在外了……沒有高速的網(wǎng)絡(luò)連接，就無法正常使用網(wǎng)站的試穿等功能。”其網(wǎng)站大量使用 JavaScript 和 Flash，在 56Kbps 窄帶時(shí)代加載速度非常慢。

Boo.com 一名經(jīng)理承認(rèn)，公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術(shù)投入太少，短短 2 年時(shí)間吞噬了其 1.35 億美元的投資。公司的債權(quán)人大多是廣告代理，這些廣告代理從公司手中至少掙了 2500 萬美元。

資料來源：eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPO

DeNovis， Inc.

投資方：Advanced Technology Ventures， UV Partners

失敗原因：

DeNovis 為醫(yī)療保險(xiǎn)和金融服務(wù)業(yè)提供交易處理和信息管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括 eHD 產(chǎn)品套件，用于與醫(yī)療應(yīng)用程序搭配;HICL 和 ELR，是語言類產(chǎn)品，能夠協(xié)助編寫和管理商業(yè)計(jì)劃、合約和政策。DeNovis 還提供咨詢服務(wù)，咨詢項(xiàng)目包括商業(yè)流程、員工訓(xùn)練等，IBM 集團(tuán)和德勤咨詢都是公司戰(zhàn)略合作伙伴。

DeNovis 也是因財(cái)務(wù)問題而倒下，風(fēng)投資金用得七七八八之后，還是無法上市或?qū)ふ业胶线m的收購方。

資料來源：Boston Globe

Pets.com

投資方：Hummer Winblad Partners， Bowman Capital

失敗原因：

互聯(lián)網(wǎng)泡沫階段另外一個(gè)非常重要的教訓(xùn)就是，無論你如何聰明地做廣告，也無法拯救自己，最出名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個(gè)公司有一個(gè)非?？蓯鄣耐媾技槲铮軞g迎程度非同一般，當(dāng)時(shí)曾出現(xiàn)在美國超級碗的黃金廣告時(shí)段內(nèi)，也在印到了感恩節(jié)大游行的氣球上。但是不管這個(gè)玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網(wǎng)上購買狗糧、貓糧，因?yàn)橄M(fèi)者購買之后還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。所以，Pets.com 決定靠犧牲運(yùn)費(fèi)來換取銷量，然而實(shí)際上，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下，Pets.com 上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個(gè)月后成功倒閉。

幾乎從一開始，Pets.com 就注定要有這樣的結(jié)局：盡管有很多人愿意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運(yùn)費(fèi)高昂，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。

資料來源：WSJ TECH2IPO

COPAN Systems

投資方：Globespan Capital Partners， Austin Ventures

失敗原因：

總部位于朗蒙特的數(shù)據(jù)儲存公司 Copan Systems 破產(chǎn)前募集了多達(dá) 1.07 億美元的風(fēng)投資金。Copan 公司的資產(chǎn)在一個(gè)私人拍賣會上以 200 萬美元的價(jià)格被硅圖國際公司收購。在倒閉前幾周，一度有傳言說 IBM 會收購它，但最終 IBM 沒有這么做。

“Copan 公司有一定的吸引力，但是需要的資金過多。”Austin 風(fēng)險(xiǎn)投資公司的一合作伙伴菲爾•西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資了硅圖國際公司對 Copan 的收購，并且承認(rèn)這是一筆好買賣。

Copan 的產(chǎn)品與眾不同，但缺陷在于沒有賣點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)無法理解市場，僅憑自身經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行開發(fā)。

資料來源：Toolbox.com

Calxeda

投資方：Battery Ventures， Flybridge Capital Partners

失敗原因：

Calxeda 曾經(jīng)風(fēng)光無限，其研發(fā)的 ARM 架構(gòu)處理器被業(yè)界認(rèn)為將是 Intel 等傳統(tǒng) x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商場無情，在推出第二代產(chǎn)品之后，這家被寄予厚望的業(yè)界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受采訪時(shí)說“公司只是風(fēng)投資金用完了而已，”在這背后有著不少辛酸。

實(shí)際上，作為一項(xiàng)新興的技術(shù)，ARM 服務(wù)器可以說有著一個(gè)非常好的開頭。整個(gè)業(yè)界幾乎一邊倒給予了肯定和積極的評價(jià)，這一技術(shù)有望改變整個(gè)數(shù)據(jù)中心和互聯(lián)網(wǎng)面貌。但在實(shí)際的市場需求方面，ARM 服務(wù)器卻四處碰壁。很少有公司愿意大批量采購 ARM 服務(wù)器用于商務(wù)實(shí)踐。

簡單的說，ARM 架構(gòu)低功耗服務(wù)器是 ARM 集群應(yīng)用的一種，而利用 ARM 集群模擬神經(jīng)元、建設(shè)物聯(lián)網(wǎng)等一些更高階的項(xiàng)目早已在各個(gè)大學(xué)的實(shí)驗(yàn)室里搞的風(fēng)生水起。ARM 商業(yè)服務(wù)器在設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)維、軟件編程等主要核心問題上已經(jīng)沒有核心問題等待解決，但為何商業(yè)市場對 ARM 服務(wù)器卻總是叫好不叫座呢?

原因很簡單，那便是轉(zhuǎn)移成本太高。對于任何一個(gè)完全理性的消費(fèi)者，比如企業(yè)用戶，面對一項(xiàng)新興的，與原有技術(shù)完全不同，但的確有吸引力的技術(shù)時(shí)，最合理的選擇就是研究——論證——實(shí)驗(yàn)——等待。而想要將一群最終會選擇等待的用戶變?yōu)閷?shí)際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投入。而歸根結(jié)底，問題又回到了錢上。

然而與 x86 市場的“最上游的 Intel 具有最多利潤和話語權(quán)”不同，處在行業(yè)最上游的 ARM 本身是個(gè)員工不過 2 萬人，營業(yè)額不過 10 億美元。而處在下游的三星、高通、蘋果等業(yè)界巨頭營業(yè)額高達(dá)數(shù)百上千億美元。這就解釋了為何在 32 位大行其道的時(shí)候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片，在 Cortex-A9/15 大行其道的時(shí)候高通為何還死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權(quán)方面，高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權(quán)和利潤的分散讓 ARM 陣營難以形成有效控制力和合力，想要推動市場更多的還要靠下游廠商自己。

2013 年 12 月 19 日，Calxeda 這家坐落于擁有小硅谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業(yè)在“敗光”手中所有現(xiàn)金并融資失敗之后宣布重組 (有消息指出這家企業(yè)將會徹底關(guān)閉，不過這一消息未經(jīng)官方證實(shí))，包括重組其債務(wù)，以及把所有員工送回家，以及在計(jì)算將出售哪些資產(chǎn)來賠付投資。Calxeda 的技術(shù)并非是沒有價(jià)值的，有買家接盤的可能很大，不過出價(jià)可能不會太高。

投資規(guī)模在 0.5 億至 1 億美元之間的創(chuàng)業(yè)失敗案例

Canopy Financial

投資方：GGV Capital， Foundation Capital

失敗原因：

“…公司管理層在本月早期發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告不實(shí)，有‘重大的金融和會計(jì)違規(guī)行為。’”

Canopy Financial 公司提供電子支付、金融賬戶管理、健康儲蓄賬戶投資平臺、彈性支出賬戶和醫(yī)保償還安排的解決方案。提供一系列平臺，為商家和消費(fèi)者提供醫(yī)保方面的金融服務(wù)。

如此嚴(yán)肅的服務(wù)出現(xiàn)金融違規(guī)，倒也算是意料之外情理之中了。

資料來源：WSJ

Soapstone Networks

投資方：Accel Partners， Oak Investment Partners

失敗原因：

“自創(chuàng)立以來，Soapstone 就注定是失敗的。”

Soapstone 為電信運(yùn)營商和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商提供高速數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，以供大規(guī)模數(shù)據(jù)吞吐，公司的路由解決方案能提高整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)傳輸量和傳輸效率。盡管已經(jīng)有確切的性能指標(biāo)，產(chǎn)品仍需要等大運(yùn)營商進(jìn)行緩慢的“質(zhì)量認(rèn)證”。Soapstone 的失敗不僅因?yàn)檫\(yùn)營商骨干橋接-流量工程(PBB-TE)，技術(shù)水平無法進(jìn)一步提升也是一大因素。

資料來源：Light Reading

Claria Corporation

投資方：US Venture Partners， Crosslink Capital

失敗原因：

“當(dāng)意識到市場上競爭對手已遍地都是的時(shí)候，已經(jīng)晚了。此時(shí)廣告在互聯(lián)網(wǎng)使用者心目中的形象已經(jīng)扭曲，爆料人稱，Claria 最好的選擇就是停止?fàn)I業(yè)和出售專利。”

Claria 是一家充滿爭議的公司，公司原名 Gator 與產(chǎn)品 Gator 同名，Gator 打著系統(tǒng)維護(hù)的旗號，收集用戶的網(wǎng)頁瀏覽記錄和信用卡號隱私傳回公司，從推出到 2003 年，安裝量超過 3000 萬，為公司帶來豐厚收入。2003 年 10 月時(shí)候公司籌備上市，但由于 Gator 帶來的惡名，公司決定改名為 Claria。