鄧鋒：做投資首先看人 顛覆多來自“門外漢”

商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)比較熱火的概念，但也是一個比較容易流于泛泛而談的詞。到底什么是商業(yè)模式？新技術(shù)將給商業(yè)模式競爭力帶來哪些變化?又該如何重塑商業(yè)模式?日前，黑馬營導(dǎo)師、北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人鄧鋒與黑馬營六期學(xué)員分享了自己對商業(yè)模式和顛覆性創(chuàng)新的理解。以下為鄧鋒口述內(nèi)容：

做什么生意和怎么做生意是有區(qū)別的，因為做什么是指產(chǎn)品是什么，而怎么做更多指的是商業(yè)模式上的問題，它包括怎么尋找你的客戶、發(fā)現(xiàn)客戶、低成本獲取客戶、滿足客戶需求以及定義你的產(chǎn)品。比如眾包模式就是一個創(chuàng)新，它是在找客戶需求上進行了創(chuàng)新;而O2O實現(xiàn)了通過互聯(lián)網(wǎng)找客戶，這也是一種創(chuàng)新。此外，是賣產(chǎn)品還是平臺，是面向用戶(2C市場)還是面向企業(yè)(2B市場)，這都是不同的模式。

投資人投資企業(yè)看什么?首先是看人，其次是看市場，再次就是看你有沒有創(chuàng)新，而且一定要是建立了競爭壁壘的創(chuàng)新。而創(chuàng)新是什么？第一種是技術(shù)創(chuàng)新，比如你發(fā)明了一種新的材料，又比如為4G和5G提供語音服務(wù)。第二種是商業(yè)模式上的創(chuàng)新。

開發(fā)新產(chǎn)品的方式是不是也算商業(yè)模式創(chuàng)新？我個人認為應(yīng)該算，舉個例子，過去軟件開發(fā)通常是一個大團隊要耗時一兩年才能完成，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，大兵團作戰(zhàn)的方式不復(fù)存在，產(chǎn)品開發(fā)基本都是由一個小團隊完成，谷歌和Facebook公司內(nèi)部都有很多這樣的團隊。

一個公司的獨特性不僅體現(xiàn)在你怎么做技術(shù)和產(chǎn)品，更體現(xiàn)在你是怎么建造一個有能力的團隊，這個團隊能夠發(fā)現(xiàn)客戶的需求，能夠做出客戶想要的產(chǎn)品，把產(chǎn)品賣出去，而且能夠服務(wù)好，能夠建立自己的品牌。這意味著你要把最好的人招來和留住;用小團隊取代大兵團作戰(zhàn)便是一種對管理的創(chuàng)新，這也是一種商業(yè)模式創(chuàng)新。

我們正處于移動互聯(lián)網(wǎng)這樣一個好時代，因為隨時隨地和碎片化時間屬性，移動互聯(lián)網(wǎng)正給我們帶來很多新思維和商業(yè)模式創(chuàng)新。比如過去大家都認為零售就應(yīng)該這么賣東西，后來發(fā)現(xiàn)可以在手機上通過互聯(lián)網(wǎng)營銷用另外一種模式賣東西。移動互聯(lián)網(wǎng)也讓大數(shù)據(jù)帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新有了可能，這意味著你可以精準的針對每一個人的行為來做事，賣東西和發(fā)現(xiàn)需求的方式和之前完全不一樣。

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是一個“流量經(jīng)濟”的概念，它就是一個賺錢方式的改變，比如互聯(lián)網(wǎng)音樂通常不是靠音樂賺錢而是靠經(jīng)營流量。當然，用流量賺錢有三個前提：流量大或者增長高速，獲取成本比較低，有黏性。

在傳統(tǒng)領(lǐng)域，一個企業(yè)很難做到壟斷，比如做鋰電池的做不了鉛酸電池，而互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域卻可以通過流量控制做到“壟斷”，比如你既可以在騰訊上看新聞，也可以在上面玩游戲，這是騰訊的賺錢模式之一?；旧?，互聯(lián)網(wǎng)公司通常都是在獲取巨大流量后再用別的方式賺錢，像許多游戲公司。而移動互聯(lián)網(wǎng)第一個開始賺錢的，到目前也是最賺錢的是手游。它最早是按時間收費，后來是靠賣虛擬道具。

Workday：賣服務(wù)而不是軟件

沒有投資Workday公司是我人生中犯的小錯誤之一。2009年，Workday融資，創(chuàng)始人是我好朋友，他希望我能投資，這個公司當時年收入1億美元左右，一年虧損2000多萬，而估值卻高達3.5億美元，我當時沒有投資。而我另外一個好朋友投了5000萬美元。2012年Workday上市之后，估值大概50億美元，而2013年即使其收入只有3億多美元，虧損1.7億，公司估值卻高達100億美元。

后來我反思，Workday其實是值那么多錢的，它是在用云服務(wù)的方式做HR軟件。過去賣HR軟件，每年收取15%的服務(wù)費，現(xiàn)在就把軟件當成一種服務(wù)，用的時候再交錢。過去是賣軟件，現(xiàn)在是把軟件給你，商業(yè)模式也就馬上改變了。 

百達翡麗：賣傳承而不是表

我今年1月份去瑞士日內(nèi)瓦出差，在百達翡麗總店閑逛時該店銷售員就問我有幾塊百達翡麗的表，我回答零并且也不愿意買，因為自己不是一個欣賞表的人，本身對高端奢侈品也沒有太大奢望。銷售員問我想不想買?我說我不想買，你給我一個買它的理由。他說您想一想，在您的一生中有什么東西你用過的傳給自己的子女，他們也能用，而且用的時候能想到你?我想了想唯一能夠傳給我兒子的，用過的東西他再用還能想起我的就是表。

我后來就買了一塊，。在我看來，百達翡麗賣的不是表，而是傳承，從賣東西角度來說，這也是一種商業(yè)模式創(chuàng)新。

NetScreen：賣系統(tǒng)而不是芯片

還有一個我自己的例子，我是搞芯片出身，在英特爾參與過奔騰1和奔騰2的設(shè)計， 1997年我創(chuàng)建NetScreen的時候，網(wǎng)絡(luò)速度從10MB提高至100MB，所有的軟件都不行了，做芯片是很自然的選擇，因為做芯片快。做完芯片就想賣芯片，你要將芯片賣給一個做系統(tǒng)的把它做好再賣下邊的，而這就有兩個問題：第一是我的成功是建立在下游企業(yè)的成功之上，他成功我才能成功;第二我對客戶不了解，因為當中隔了一個層級。

我們做防火墻這個產(chǎn)品，當時全世界有三十多家防火墻公司，我們就必須考慮怎么賺錢、產(chǎn)品怎么賣、產(chǎn)品怎么到達客戶等問題。最后，我們選擇不賣芯片而是賣系統(tǒng)，因為客戶買了我們的芯片之后只能用我們的系統(tǒng)。而我們一旦做了這個系統(tǒng)，就比別人好很多。

我做防火墻肯定不如做了很多年的人做的快，因為我們團隊當時只有幾十個人。我們當時提出一個“硬件防火墻”的概念，在思科的基礎(chǔ)上，將原來的軟件路由器變?yōu)橛布酚善鳎瑥能浖阑饓ι墳橛布阑饓?，把其中的芯片做起來叫硬件加速?/p>

某種程度上，NetScreen之所以成功是源于幾個創(chuàng)新，第一是技術(shù)創(chuàng)新，硬件上有自己的芯片;第二是商業(yè)模式的創(chuàng)新，我不賣芯片，而是和系統(tǒng)結(jié)合在一起賣，將硬件加速放在整個系統(tǒng)里。這意味著，單做芯片的廠商無法跟我打，而一個軟件公司要做硬件就必須改變自己DNA，不是買硬件就能解決問題。

原來許多對手都將防火墻看成安全產(chǎn)品，我把它看成是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，因為一系列的網(wǎng)絡(luò)安全都是基于各種網(wǎng)絡(luò)的協(xié)議。我這么一定位，商業(yè)模式便和對手產(chǎn)生了差異化。而一旦這樣定位以后，員工組織也不一樣，NetScreen的員工有一半做網(wǎng)絡(luò)，一半做安全，對手也很難追。

雖然賣的可能是同一個東西，但如果你把定位和角度變一變，結(jié)局可能就徹底不一樣。坦率的講，我自己最喜歡的項目就是在一個已經(jīng)存在的高速成長市場中，采用技術(shù)上或者商業(yè)模式上的破壞性創(chuàng)新來服務(wù)客戶。NetScreen就是采用不同的產(chǎn)品定位和技術(shù)，一開始主打需要高性能產(chǎn)品的客戶，然后逐漸把功能再跟上，再一下子擴大。僅僅用了4年，NetScreen就從零做到了公司上市，上市第一天市值就高達24億美元。

創(chuàng)業(yè)感悟：要堅持，但別太悲情

聽了黑馬營的營歌《堅持》很有感觸，“堅持”講的是一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)。創(chuàng)業(yè)應(yīng)該持有什么態(tài)度是一個很有意思的問題，比如你為什么堅持，有些人為了理想而堅持，還有些人為了責(zé)任感。還有些人說，即使這個公司不行了，我也要最后一個倒下去。從領(lǐng)導(dǎo)力方面來看，責(zé)任感、理想和胸懷等這些都是很好的素質(zhì)。

然而，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是一件快樂的事，你不應(yīng)該悲情地去堅持。你應(yīng)該是因為喜歡而愿意天天干自己的事，而不是為了達到上市目標，不是為了給投資人或者父母一個交代，否則你就會太累太辛苦了。

確實，創(chuàng)業(yè)有的時候要靠聰明，要靠信念，然而這種信念一定是源于你喜歡做這個事。即使你相信做一件事能給你帶來金錢，但如果不能快樂的做就很難用心去做，而如果不用心去做就很容易很辛苦很累。

我曾投資過一個創(chuàng)業(yè)者，一個很聰明的海歸，他做事也很接地氣，我也有幸投資了他。但是幾年之后，我發(fā)現(xiàn)他的企業(yè)雖然沒犯過什么特別大的錯誤，但做的總是不溫不火。不久前，他把公司賣掉了，我們從中也賺了不少的錢。我就問他，為什么賣公司，他坦率的講：我是在用腦子做企業(yè)不是用心去做。某種程度上，他也是在堅持，這種堅持是責(zé)任感的一種體現(xiàn)，但卻沒有那種熱情和激情，因為他不喜歡自己所做的事。

有人問我的理想是什么，我理想就是做投資，能不能做投資人里的第一不重要，每天能跟創(chuàng)業(yè)者打交道和頭腦激蕩這本身就是一件令我高興的事。我追求的是一個狀態(tài)，而不是最終結(jié)果。

總之，堅持別太悲情，如果你把創(chuàng)業(yè)做成特別悲情的事，要經(jīng)歷多少苦最后達到目標，最后就算掙錢了，身體和家庭可能都會受到影響。

學(xué)員互動

黑馬營學(xué)員：我覺得沒有所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆，它僅僅是把原來的因素進行重新的排列和組合，或者加一些新的因素進行加減重新排列。商業(yè)模式上很多東西都可以找到原型，并沒有所謂新的東西。比如，過去鄉(xiāng)下耍猴的，有部分人看一眼就走了，有部分人留下來看，還有一部分人愿意賞點錢。我是做展會的，有時候是向參展機構(gòu)收費，有時候是靠觀眾來收錢，有時候是靠贊助，還有些靠傭金和分成，這些都是一種組合。

鄧鋒：你的觀點本身也是一種創(chuàng)新;“站在地面的人”看到的所謂顛覆式創(chuàng)新，“在飛機上的人”看來都是小兒科，站在上帝的角度來看太陽底下無新事。

黑馬營學(xué)員：硅谷特別注重2B這塊市場，中國的VC現(xiàn)在也開始關(guān)注了。您怎么看中美在2B市場的區(qū)別。

鄧鋒：中國2B市場和美國2B市場很不同，因為中國2B企業(yè)多囿于本土市場，而美國2B企業(yè)則多全球經(jīng)營。另外，中國的2B市場是一個比較黑暗的領(lǐng)域，因為經(jīng)?？筷P(guān)系做生意，但你不可能跟所有人都有關(guān)系。

比如付帳問題，某通訊運營商，你給它提供服務(wù)不僅不簽合同，即使服務(wù)之后簽了合同，平均帳期也長達兩年，這都是以中小企業(yè)的盈利為代價的。很多2B企業(yè)都是這樣被“糟蹋”了。

不過，現(xiàn)在我們看到一些曙光，因為市場經(jīng)濟的苗頭出現(xiàn)了。此外，移動互聯(lián)網(wǎng)大大提高了中小企業(yè)的IT水平，他們對管理效率也更敏感，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的普及，做中小企業(yè)軟件的創(chuàng)業(yè)者的機遇也將到來。

黑馬營學(xué)員：您有沒有了解過通過簡單的商業(yè)模式創(chuàng)新進而顛覆行業(yè)第一名的案例？

鄧鋒：從技術(shù)角度來講，后來者趕上前者的機會肯定是有的?，F(xiàn)在最擔心的不是自己行業(yè)內(nèi)的后來者，而是從別的行業(yè)闖進來的“門外漢”，比如樂視和小米都在用行業(yè)外的方法做電視。顛覆也往往來自于行業(yè)外那些看似懵懂的入侵者，就像小米開始做手機時，任何一個行業(yè)專家都說小米不行，越是這種表面上沒有資源整合能力的反而可能更容易顛覆。

黑馬營學(xué)員：您怎么看互聯(lián)網(wǎng)金融這個領(lǐng)域?您為什么又會選擇點融網(wǎng)這個企業(yè)？

鄧鋒：就像零售被互聯(lián)網(wǎng)顛覆一樣，金融被互聯(lián)網(wǎng)顛覆了?；ヂ?lián)網(wǎng)金融也是一個充滿機會的行業(yè)：第一，不管是利潤還是規(guī)模，整個金融行業(yè)的錢都很多;第二，傳統(tǒng)的金融機構(gòu)效率很低；第三，政策最終會對這個行業(yè)放開的;第四，金融是可以用互聯(lián)網(wǎng)來做的;第五，傳統(tǒng)金融機構(gòu)做不了互聯(lián)網(wǎng)這個事，換句話說，這給很多新型企業(yè)留了機會。

北極光創(chuàng)投更看重平臺型的公司，雖然做起來不容易、風(fēng)險大、來錢慢、燒錢時間長，但平臺型公司一旦做成了價值會更大。我個人也比較喜歡平臺型公司，不太喜歡就靠一個具體業(yè)務(wù)來賺錢的公司。我們關(guān)注所謂商業(yè)模式，除了看定位以外，還看未來的賺錢能力，就算你能賺錢，賺不了大錢我們也不考慮。此外，還有一個很重要的因素是團隊，這個團隊經(jīng)驗是否豐富，戰(zhàn)斗力是否強，創(chuàng)始人能不能適應(yīng)本土情況，股權(quán)結(jié)構(gòu)等等。