創(chuàng)業(yè)框架路線圖之鄧巴期

原文地址：Brittany的博客，本譯文首發(fā)于創(chuàng)之網(wǎng)（chuang.pro）。

我最常聽(tīng)到創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)成員問(wèn)的問(wèn)題就是：「最好的做法是什么？其他人學(xué)到了什么？接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么事？」

創(chuàng)業(yè)框架路線圖系列文章的目的就是幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人和員工參與到即將到來(lái)的事情上。這篇文章主要針對(duì)的是鄧巴期，即企業(yè)規(guī)模超過(guò) 150 人。

創(chuàng)業(yè)框架路線圖

鄧巴期階段：超過(guò) 150 名雇員

我刻意沒(méi)有為這一階段設(shè)置人數(shù)上限、結(jié)束狀態(tài)和下一階段。鄧巴期起始階段人數(shù)為 150 人。這么做有 2 個(gè)原因：1、USV 投資的企業(yè)一般在有 30-150 名雇員，我們對(duì) 30-150 整個(gè)數(shù)量段的企業(yè)有最熟悉的了解；2、鄧巴期階段的企業(yè)遇到的需求會(huì)不斷變化。我本來(lái)不想包括 pre-IPO 公司的需求，因?yàn)檫@一級(jí)別的企業(yè)已經(jīng)對(duì)員工數(shù)量沒(méi)有要求，而且其他影響因素也很多。

那么，什么是鄧巴數(shù)？雇員超過(guò) 150 人之后會(huì)對(duì)公司的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生什么影響？

「鄧巴數(shù)是專家提出的認(rèn)知極限，超過(guò)這個(gè)數(shù)字之后人將很難繼續(xù)維持他原先穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系。在這個(gè)數(shù)值內(nèi)，一個(gè)人可以知道這個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)人是誰(shuí)，知道每個(gè)人與每個(gè)人的社會(huì)關(guān)系。鄧巴數(shù)是由英國(guó)人類學(xué)家 Robin Dunbar 在上世紀(jì)九十年代提出的，他發(fā)現(xiàn)了靈長(zhǎng)類大腦容量和平均社交族群大小的關(guān)系。通過(guò)研究人腦平均尺寸、推斷其他靈長(zhǎng)類動(dòng)物的數(shù)據(jù)，他提出人類可以保持穩(wěn)定 150 人社會(huì)關(guān)系。支持者認(rèn)為，如果超過(guò)了這一數(shù)字，那么就需要更嚴(yán)格的規(guī)章制度、法律以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，否則無(wú)法維持穩(wěn)定、凝聚的族群?！?/p>

TL：DR 版：我們的大腦只能同時(shí)支持 150 個(gè)有意義的關(guān)系。不過(guò)也有人質(zhì)疑是否真的有 150 人的限制，比如 Facebook、LinkedIn 上好友數(shù)量遠(yuǎn)超這個(gè)數(shù)字，有的用戶可以維持 250 人以上的聯(lián)系人，但是如果我們把重點(diǎn)放在公司中，放在一個(gè)工作場(chǎng)合，這一數(shù)字就是典型的突破點(diǎn)。快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)或許會(huì)覺(jué)得突破點(diǎn)在 125-225 人之間，但是我們認(rèn)為是 150 人。

在我們具體討論鄧巴期階段之前，讓我們先花一分鐘左右的時(shí)間來(lái)想一想 150 人規(guī)模的企業(yè)是什么樣子。先假設(shè)你的客廳已經(jīng)坐著 15 個(gè)人，然后又邀請(qǐng)了 15 個(gè)人來(lái)?，F(xiàn)在有人在站著聊天，因?yàn)橐粋€(gè)客廳不可能讓 30 個(gè)人同時(shí)坐下。然后隔壁房間里也有 30 個(gè)人，他們竄來(lái)竄去進(jìn)行對(duì)話，你開(kāi)始擔(dān)心廁所能不能夠這 60 個(gè)人用，但是環(huán)繞整個(gè)房間，每個(gè)人的面孔還是能記住的?，F(xiàn)在假設(shè)樓下的餐廳邀請(qǐng) 75 個(gè)客人來(lái)你家開(kāi)派對(duì)。胳膊肘捧著胳膊肘，想聽(tīng)到旁邊人的聲音已經(jīng)不太可能，因?yàn)樘沉恕，F(xiàn)在房子里有 135 個(gè)人，突然你的 15 個(gè)好朋友出現(xiàn)了。喧鬧再次升級(jí)，你開(kāi)始乞求不要發(fā)生沖突。本來(lái)想提個(gè)酒說(shuō)句話慶祝一下，但是你的嘗試淹沒(méi)在人群的嘈雜聲中?，F(xiàn)在是時(shí)候?yàn)樾驴腿藴?zhǔn)備更多空間了。

150 人是一個(gè)很大的族群，需要一定量的物理空間來(lái)讓所有人都感到舒適，不過(guò)還沒(méi)有觸碰到社會(huì)結(jié)構(gòu)。作為員工，即便你知道其他員工的名字，你很快也會(huì)忘記其他人是做什么的。大團(tuán)隊(duì)規(guī)則變成小團(tuán)隊(duì)規(guī)則，且不再具備適用性。盲點(diǎn)開(kāi)始出現(xiàn)。就像開(kāi)派對(duì)一樣，不可能一眼看過(guò)去就知道其他所有人都在干什么。這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該將信任撒下去，允許其他人做決定。

一家成功的公司需要新的結(jié)構(gòu)、政策和組織原則來(lái)建立信任，這樣才能滿足這樣大規(guī)模的公司。作為 CEO，你需要信任管理人員可以做好自己的工作，能夠管理好團(tuán)隊(duì)，可以解決出現(xiàn)的問(wèn)題，還能以團(tuán)隊(duì)的角度提供反饋。你的公司應(yīng)該是一系列小的工作團(tuán)體的集合，而不再是一系列員工的集合。一個(gè)公司就是一個(gè)社會(huì)，選擇民主還是專職，是一個(gè)需要謹(jǐn)慎思考的問(wèn)題。

根據(jù)公司的商業(yè)模式、早期的成功以及資深領(lǐng)導(dǎo)層，選擇適合公司的員工比例。比如，一家以工程為主的公司，早期團(tuán)隊(duì)中可能有 50-75% 的工程師。所以，公司的資源、員工數(shù)量和職位都應(yīng)該傾向工程方向。隨著公司的發(fā)展，公司對(duì)其他工程師的需求會(huì)減少，但是對(duì)銷售人員的需求可能會(huì)增加。到了 150 人的規(guī)模，一個(gè)公司里可能有 50% 的員工都是營(yíng)銷人員，而工程師降到了 30%。資源也要跟著變。

轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)注意力既不是壞事也不是好事，如果要轉(zhuǎn)變，告訴員工，不要藏著掖著。相應(yīng)團(tuán)隊(duì)看到自己的權(quán)利減小或許會(huì)有微詞。例如：

「為什么營(yíng)銷部門的資源更多了？」

「我不想在商務(wù)開(kāi)發(fā)部門做了，我要去銷售部，因?yàn)樗麄兡軒?lái)利潤(rùn)，所以他們的工程資源更多?！?/p>

新的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)并不糟糕，但是這種轉(zhuǎn)變絕對(duì)不會(huì)被人忽視。一定要告訴員工，跟他們溝通，及時(shí)做出解答。如果只在后臺(tái)操作的話，會(huì)發(fā)生一些很危險(xiǎn)的事情，還會(huì)制造一些不安分的事端。公司創(chuàng)始人也會(huì)開(kāi)始動(dòng)搖，所以要對(duì)不確定的事情保持開(kāi)放的心態(tài)。就好比謠言，只要散播出去，那么信息的控制權(quán)就不在你手中了。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要更多溝通，團(tuán)隊(duì)需要更多過(guò)程（process）。你是不是想說(shuō)：「過(guò)程？靠！這是大公司才有的事情，我加入創(chuàng)業(yè)公司就是不想要過(guò)程?！鼓悴坏貌幻鎸?duì)這個(gè)問(wèn)題，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司為了創(chuàng)新都會(huì)拒絕過(guò)程。但是他們經(jīng)常看不到優(yōu)秀的過(guò)程還能加快創(chuàng)新的腳步。

早期的公司都有過(guò)程，只是他們沒(méi)這么叫而已。工程師開(kāi)發(fā)了一個(gè)原形產(chǎn)品，在吃飯的時(shí)候給大家看然后得到反饋，飯后開(kāi)始進(jìn)行改進(jìn)。這就是過(guò)程。雖然步驟并不多，但也是過(guò)程，而且還有可能不能延續(xù)下去，又或者以后變得草率。想像一下，吃午飯的時(shí)候 10 個(gè)工程師繞著辦公室問(wèn)原型產(chǎn)品的反饋的畫(huà)面。辦公室會(huì)很吵鬧，午餐時(shí)間加長(zhǎng)一倍。這就是草率的過(guò)程。

擴(kuò)大公司規(guī)模需要優(yōu)雅的過(guò)程，那種不容易被人注意的過(guò)程。如果你是喜歡看蘋果 Keynotes 或者工程師講話的人，你會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們用這樣的句子：「我們進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，并決定……」、「我們的團(tuán)隊(duì)花了一年的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。」這些人用一種優(yōu)雅的方式來(lái)描述他們的過(guò)程。說(shuō)的不優(yōu)雅一點(diǎn)那就是：

「我們安排了 2 個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，花了 4 個(gè)月的時(shí)間，從工程師、資深管理人員那兒拿獲得反饋，最后在第四季度發(fā)布這個(gè)產(chǎn)品。我們還投入了營(yíng)銷、客戶服務(wù)、HR 確保不會(huì)被外部事件干擾而導(dǎo)致延期或改變產(chǎn)品時(shí)間線。之后，我們將創(chuàng)意待會(huì)到團(tuán)隊(duì)，在接下來(lái)的 6 周內(nèi)進(jìn)行沖刺，確保儲(chǔ)備沒(méi)有造成障礙。而且，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中我們還解決了很多問(wèn)題，有來(lái)自銷售、產(chǎn)品和工程團(tuán)隊(duì)的分歧和爭(zhēng)論。我們的 CEO 相信這款產(chǎn)品，6 個(gè)月前就開(kāi)始動(dòng)員?？偠灾覀冏龀鰜?lái)了?！?/p>

過(guò)程會(huì)嚇壞一些員工，因?yàn)樗麄冎岸紱](méi)有想過(guò)過(guò)程。新的元素也會(huì)出來(lái)改變公司的需求。應(yīng)用商店評(píng)分計(jì)劃也會(huì)多次改變，每一次改變，所有人都得思考應(yīng)用程序?qū)λ麄兊倪^(guò)程的影響。以前應(yīng)用程序評(píng)價(jià)只要 24 小時(shí)，為什么現(xiàn)在要 7 天了？這個(gè)時(shí)間是用來(lái)讓溝通部門進(jìn)行媒體溝通，好讓產(chǎn)品在發(fā)布的時(shí)候已經(jīng)有媒體文章出現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)公司跟其他公司相比所具備的優(yōu)勢(shì)是，改變也是公司基因的一部分。迭代開(kāi)發(fā)產(chǎn)品來(lái)服務(wù)消費(fèi)者是團(tuán)隊(duì)工作的核心。將這種想法放在過(guò)程上，不斷迭代、開(kāi)發(fā)偉大產(chǎn)品讓人們開(kāi)心，讓人們的工作更簡(jiǎn)單。確定重要過(guò)程，比如內(nèi)部工具、商業(yè)產(chǎn)品來(lái)改變觀點(diǎn)。有的產(chǎn)品是服務(wù)消費(fèi)者的，而這些消費(fèi)者正好是公司員工。如果要這么做，請(qǐng)確保內(nèi)部工具團(tuán)隊(duì)的員工配置正確合理，這樣才能成功開(kāi)發(fā)合適的內(nèi)部工具。

那么一家 150-300 人的公司如何判斷成功？要看三個(gè)內(nèi)容：

如何做出決策？

正面信息如何傳播？

負(fù)面信息如何傳播？

這些將幫助創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)在規(guī)?；A段公司正面臨的最大問(wèn)題。而對(duì)于這些問(wèn)題的理想答案也會(huì)不斷地改變。構(gòu)建更好的溝通和過(guò)程來(lái)讓發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善問(wèn)題更簡(jiǎn)單。

當(dāng)前的組織狀態(tài)：

明白公司意圖。

穩(wěn)定但是不斷改變中。

這個(gè)階段你第一次做的事情有：

為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)招聘執(zhí)行力培訓(xùn)教練。

更多管理級(jí)別。

在新市場(chǎng)和新語(yǔ)言上進(jìn)行拓展。

努力盈利或穩(wěn)定盈利。

組建關(guān)心團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)，比如學(xué)習(xí)、發(fā)展團(tuán)隊(duì)。

在銷售或 HR 部門引入幫助性職位，幫助提高執(zhí)行力。

挖掘更深層的角色。

提高財(cái)務(wù)和安全團(tuán)隊(duì)的能力。

開(kāi)始考慮 IPO 或者下一階段融資。

只要開(kāi)始思考給員工掛頭銜。

你已經(jīng)解決的問(wèn)題：

更好地了解公司的核心目的。

知道在做什么，頭銜也將反映職位期望。

不斷減少企業(yè)利潤(rùn)低的部分，比如工程、產(chǎn)皮或銷售。

細(xì)帶團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生改變。

為團(tuán)隊(duì)好到正確的頭銜。