7-11如何塑造出令人發(fā)指的用戶體驗(yàn)

即使在電商飛速發(fā)展的今天，7-11依然保持著健康、快速、合乎理性的發(fā)展規(guī)模。這個(gè)發(fā)端于美國(guó)，中興于日本的便利店如今已經(jīng)遍布世界。他們俘獲用戶的關(guān)鍵，就是令人發(fā)指地不斷改善顧客的體驗(yàn)。比如，時(shí)刻關(guān)注天氣變化，來(lái)決定到底主要賣冷飲還是熱咖啡。

7-11已經(jīng)成為日本消費(fèi)文化的一個(gè)代表，但其實(shí)，他來(lái)源于美國(guó)。它的前身叫南大陸制冰公司，誕生于1937年，主要制造冰塊。后來(lái)為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，這家公司開始售賣洗衣粉、面包、雞蛋、酸奶等日常用品。十年之后，這家公司更名為7-11.這個(gè)名字的含義是，倡導(dǎo)一種早睡早起的生活，七點(diǎn)起床，十一點(diǎn)睡覺。

1970年代,日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將7-11引入到了日本，才開啟了7-11的偉大之路。

大約這個(gè)時(shí)候，鈴木敏文的生命開始和7-11產(chǎn)生了交匯。

1975年，7-11連鎖加盟店發(fā)展到69家，營(yíng)業(yè)額突破了48億日元，更為可喜的是福島縣郡山市的虎丸店，創(chuàng)出了24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè)的業(yè)界新例；1980年，連鎖加盟店多達(dá)1000家；1984年，連鎖加盟店達(dá)到了2000家；1990年，連鎖加盟店翻了一番，達(dá)到4000家之多；1995年，連鎖加盟店超過(guò)了6000家；1999年，連鎖加盟店達(dá)到了8000家；2001年，連鎖加盟店發(fā)展到9125家……到了1989年，泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰時(shí)期，這家公司依然逆勢(shì)增長(zhǎng)，鈴木敏文托管了7-11，成為這家美國(guó)便利店集團(tuán)的實(shí)際掌控者。

鈴木敏文是個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，他不僅依靠伊藤洋華堂這個(gè)大財(cái)閥，而且也敢于和墨守成規(guī)的財(cái)閥做出變革的斗爭(zhēng)。那么，他究竟為何能讓7-11成為零售業(yè)的王者呢？讓我們慢慢分析一下他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，我相信，他的哲學(xué)不僅僅是對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的反思與前瞻，更對(duì)電子商務(wù)領(lǐng)域有著借鑒作用，即使我的分析是淺嘗輒止的嘗試。

   ▲鈴木敏文

▏第一， 深入人心的用戶體驗(yàn) 

鈴木敏文要求每一個(gè)管理者要對(duì)每一種產(chǎn)品、每一個(gè)店鋪、每一個(gè)員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對(duì)員工進(jìn)行服務(wù)方面的培訓(xùn)，讓他們給消費(fèi)者最好的體驗(yàn)。比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時(shí)候，7-11的店員會(huì)提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的那種盒飯好吃。

這對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想象的，就好比你去索尼的柜臺(tái)問(wèn)松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為，給客戶好的服務(wù)才能讓獲得他們的認(rèn)可。他自己也善于聽取消費(fèi)者的意見，比如，有個(gè)顧客給他寫信，說(shuō)價(jià)簽標(biāo)錯(cuò)了，但員工當(dāng)時(shí)態(tài)度不太好，只是冷冷地說(shuō)，標(biāo)錯(cuò)了，不是這個(gè)價(jià)格。

鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯(cuò)必須道歉。

鈴木敏文的確對(duì)大部分產(chǎn)品有著驚人的了解，而且他倡導(dǎo)一種新的生活方式來(lái)改善用戶體驗(yàn)。比如說(shuō)，經(jīng)過(guò)證明，桃子放在冰箱里三個(gè)小時(shí)之后的味道是最甜美的，于是，他就在店鋪里張貼海報(bào)，告訴消費(fèi)者7-11的桃子舉世無(wú)雙；大米也是如此，長(zhǎng)時(shí)間存放大米會(huì)影響口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消費(fèi)者每次購(gòu)買都要適量。

7-11很多產(chǎn)品是供貨商提供的，并沒(méi)有寫明使用方法。針對(duì)這樣的產(chǎn)品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然后為消費(fèi)者提供使用的方法。

比如，他們?cè)?jīng)售賣一種方便面，包裝上沒(méi)寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個(gè)泡，結(jié)果找到了最佳口味的水量，然后貼了一個(gè)小告示貼在方便面的包裝上，告訴消費(fèi)者怎么泡。

還比如說(shuō)糖果，每次有新產(chǎn)品來(lái)，鈴木都會(huì)要求員工觀察，糖果幾天會(huì)化開。然后提示消費(fèi)者要在幾天之內(nèi)吃完。

我不得不欽佩日本人對(duì)服務(wù)的追求。那些整日叫囂用戶體驗(yàn)的公司，應(yīng)該面對(duì)蒼穹、捫心自問(wèn)，能否做到7-11對(duì)用戶的真正體貼，哪怕只做到10%也好。

▏第二， 防止銷售額至上

這一點(diǎn)非常重要，可以說(shuō)，正是放棄了單純追求銷售額的策略，才讓7-11安全渡過(guò)了泡沫經(jīng)濟(jì)，并且逆勢(shì)增長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)候，銷售額自然不用費(fèi)勁兒就能隨勢(shì)而漲，但到了低迷時(shí)期，提升10%銷售額都極為艱難。鈴木敏文的策略是，注重利潤(rùn)率的增長(zhǎng)，減少庫(kù)存。“剔除銷售不好的產(chǎn)品，只賣那些好的產(chǎn)品，所以我們必須用嚴(yán)苛的目光來(lái)審視庫(kù)存。”

其實(shí)鈴木敏文沒(méi)有什么特別好的方法，就是“審視每一件商品，仔細(xì)思考。”他要求每一個(gè)店員都要匯報(bào)每一件產(chǎn)品的情況，那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了“單品管理”的概念，這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，但的確能提升利潤(rùn)率。

鈴木敏文還指出，除了控制數(shù)量，更要緊的是提升產(chǎn)品的品質(zhì)。他舉了一個(gè)例子，比如7-11不斷更新紅酒杯的樣式，有店員說(shuō)，附近的很多人都買過(guò)了，為什么還要更新？鈴木敏文的回答是，只要產(chǎn)品好，一定會(huì)有人重復(fù)買，不斷更新的。事實(shí)也是如此。

鈴木敏文對(duì)單品的管理讓人發(fā)指。7-11推出的紅豆飯廣受歡迎，但他們剛開始做的時(shí)候，味道相當(dāng)一般。鈴木敏文讓負(fù)責(zé)紅豆飯的員工進(jìn)行了仔細(xì)調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)，紅豆飯用蒸籠蒸才會(huì)激發(fā)紅豆的香味，而當(dāng)時(shí)店里都是用水煮。于是，鈴木敏文下令，每家店鋪都購(gòu)置了大型蒸籠，一時(shí)間，日本大街小巷都是紅豆味兒。

在產(chǎn)品關(guān)注方面，還有個(gè)故事能引人深思。當(dāng)時(shí)，有個(gè)高管向鈴木敏文推薦新業(yè)務(wù)，他說(shuō)，零售業(yè)現(xiàn)在幾乎飽和，要想持續(xù)發(fā)展，就要進(jìn)入新的領(lǐng)域，比如開個(gè)飯館啥的。鈴木敏文問(wèn)他，你吃過(guò)7-11的便當(dāng)嗎。那哥們說(shuō)，沒(méi)有。鈴木訓(xùn)斥他說(shuō)，如果連自己的產(chǎn)品都不夠了解，不想著提升已有業(yè)務(wù)的品質(zhì)，即使讓他干了新的行業(yè)，也肯定不會(huì)成功。

▏第三， 嚴(yán)苛的管理

咱們說(shuō)了單品管理，而在日常管理上，鈴木敏文也從不妥協(xié)。他專門印制了“工作計(jì)劃表”，讓每一位員工清楚何時(shí)做何事，計(jì)劃表的橫軸是以小時(shí)為單位劃分的24小時(shí)時(shí)段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計(jì)劃用直方圖的形式在表中體現(xiàn)出來(lái)，直方圖的起點(diǎn)和終點(diǎn)分別表示工作的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，工作內(nèi)容填寫在直方圖的中央；工作項(xiàng)目有清掃、訂貨、檢驗(yàn)商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報(bào)刊退貨（這是7－11惟一可以退貨的商品）、補(bǔ)充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日?qǐng)?bào)，還有“空閑時(shí)做其他事”、“下班后到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來(lái)的地方”、“空閑時(shí)不要竊竊私語(yǔ)”等各種指示和提醒語(yǔ)……他十分重視事后的檢查與評(píng)估，專門頒行了“工作檢查表”，列出所有作業(yè)項(xiàng)目，每個(gè)店員對(duì)照各個(gè)項(xiàng)目的要求檢查自己的執(zhí)行情況；這種檢查一般以每半個(gè)月、一個(gè)月、二個(gè)月、三個(gè)月為單位進(jìn)行；“工作檢查表”由本人和其他相關(guān)人員分別填寫，采用“0”和“X”標(biāo)度實(shí)行兩段式評(píng)估，或者用1～3標(biāo)度實(shí)行三段式評(píng)估，也有的用1～5標(biāo)度實(shí)行五段式評(píng)估……為了規(guī)范結(jié)算時(shí)的待客行為，他專門印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結(jié)算時(shí)，必須高喊“歡迎您”；面對(duì)顧客時(shí)，同事之間不能竊竊私語(yǔ)，不能隨便聊天；要清楚地說(shuō)明每件商品的名稱、價(jià)格，同時(shí)結(jié)帳；確認(rèn)顧客預(yù)交款時(shí)，在未完全算完帳之前，不能把預(yù)交款放進(jìn)收款機(jī)；在顧客購(gòu)買盒飯或食品時(shí)，要詢問(wèn)“需要加熱嗎”；顧客等待時(shí)，一定要說(shuō)“讓您久等了”；只有一個(gè)人結(jié)帳，而有很多顧客等待時(shí)，要向同事高喊“請(qǐng)給顧客結(jié)帳”；當(dāng)很多顧客在另一處等待結(jié)帳時(shí)，要說(shuō)“請(qǐng)到這邊結(jié)帳”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……

他根據(jù)自己多年的經(jīng)驗(yàn)，把他的管理哲學(xué)命名為“假設(shè)與驗(yàn)證”。這并不是一個(gè)什么玄妙的哲學(xué)，比起“敬天愛人”來(lái)更加淺顯易懂，但很少有人能在實(shí)際工作中靈活有效地運(yùn)用。

我們?cè)囍鴱?-11訂貨系統(tǒng)來(lái)驗(yàn)證一下這個(gè)簡(jiǎn)單的理論。鈴木敏文認(rèn)為，持續(xù)關(guān)注才會(huì)有假設(shè)誕生，才能得以驗(yàn)證，而持續(xù)關(guān)注的核心是專業(yè)體系。比如，他先假設(shè)，7-11里賣的米飯和飯團(tuán)是不同種商品，所以需要不同的專業(yè)人士來(lái)管理訂貨體系。這些專業(yè)人士的任務(wù)就是驗(yàn)證數(shù)據(jù)的可靠性，從而提升品質(zhì)。

基于這個(gè)思想，7-11里都會(huì)有6、7個(gè)店員負(fù)責(zé)訂貨，他們不僅要關(guān)注單件產(chǎn)品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個(gè)時(shí)段來(lái)分析貨品流轉(zhuǎn)。

這個(gè)思想的進(jìn)一步升華，體現(xiàn)出鈴木敏文對(duì)于數(shù)據(jù)化的獨(dú)特觀點(diǎn)。在零售業(yè)，曾經(jīng)有人提出過(guò)開辦無(wú)人管理超市的想法，也就是說(shuō)，從進(jìn)貨到銷售，都實(shí)現(xiàn)無(wú)人化管理，數(shù)據(jù)都基于POS機(jī)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

鈴木敏文對(duì)這種想法不屑一顧，他堅(jiān)持認(rèn)為，POS機(jī)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，都需要人的掌控才能煥發(fā)生機(jī)，單品管理才能讓商品和服務(wù)具有靈魂，打破消費(fèi)者的疲倦感。

伊藤洋華堂每周高層都會(huì)一起午餐，吃食是從一家高級(jí)餐廳定來(lái)的外賣，味道不錯(cuò)，但吃的次數(shù)越多，大家就越覺得乏味。鈴木說(shuō)，這就是消費(fèi)者的疲倦感。他以為，就食品來(lái)說(shuō)，要考慮大家不同的口味。很多店鋪認(rèn)為，涼面這東西適合夏天吃，清爽可口，童叟無(wú)欺。但很多商家沒(méi)想到的是，天冷的時(shí)候，吃慣了那些暖心暖胃的食品，偶爾也想吃口涼面去去火。這就跟大冬天的很多人吃冰激凌一個(gè)道理。

所以，驗(yàn)證假設(shè)這個(gè)理論的核心，其實(shí)還是從消費(fèi)者出發(fā)，不放過(guò)任何細(xì)節(jié)。

▏第四點(diǎn)，關(guān)心那些看似沒(méi)用的東西

比如氣溫和天氣的濕度。鈴木以為，這些看似與事業(yè)無(wú)關(guān)的事情恰恰能發(fā)現(xiàn)人們生活方式的改變。其實(shí)這個(gè)觀點(diǎn)真的很簡(jiǎn)單，比如天氣變冷了，大家就要開始喝熱咖啡；天氣熱的時(shí)候，人們就需要喝涼爽的飲料。但能做到這一點(diǎn)其實(shí)也不容易。鈴木敏文要求店長(zhǎng)每天都要詢問(wèn)店員，今天天氣如何、溫度是多少，下周呢，下個(gè)月呢，全年呢……