行業(yè)老二如何玩死行業(yè)老大？

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否能打敗行業(yè)老大，是一個(gè)很有意思、值得深入探討的課題。

在本文中，我想梳理一下我對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)，并針對(duì)在線旅游領(lǐng)域的藝龍作為案例，以一個(gè)行業(yè)觀察者的角度來進(jìn)行分析和研討。

我想思考并回答如下幾個(gè)問題：(1)互聯(lián)網(wǎng)老二是否可以打敗行業(yè)老大?(2)互聯(lián)網(wǎng)老二如何才能打敗行業(yè)老二?(3)投資并購(gòu)該如何幫助行業(yè)老二?(4)在線旅游行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何?(5)藝龍應(yīng)該采取什么樣的方式打敗行業(yè)老大?

我的一些想法未必正確和成型，對(duì)于行業(yè)和公司的看法亦是個(gè)人的見解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請(qǐng)可能的利益相關(guān)者、各位朋友能進(jìn)行友善的批評(píng)和有益的拍磚。

一、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否可以打敗老大?

1. 先擺事實(shí)：絕大多數(shù)行業(yè)老大都不可打敗

我梳理了21個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)老大、老二們，老二的排名未必完全準(zhǔn)確但也大體不差。

通過梳理，我發(fā)現(xiàn)在這21個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中，絕大多數(shù)行業(yè)老二均未能打敗行業(yè)老大。僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領(lǐng)域老大、百度地圖超越高德。在未來的幾年中，目前看來，這些老二們超越老大們的概率依然不高(雖然互聯(lián)網(wǎng)總是充滿奇跡)。

但是我們需要重新厘清互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，實(shí)際上是要按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線各階段來區(qū)別對(duì)待，因?yàn)椴煌A段競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論，產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現(xiàn)出四個(gè)明顯不同的階段：

第一階段——初創(chuàng)階段：市場(chǎng)集中度低，市場(chǎng)處于萌芽期，空間大，增長(zhǎng)快，企業(yè)忙于跑馬圈地，集中度很低，行業(yè)龍頭未出現(xiàn)，各個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)份額均在10%以下;

第二階段——規(guī)?；A段：部分龍頭企業(yè)出現(xiàn)，規(guī)模具備一定優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)資源向其匯聚傾斜，其他企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開始專業(yè)化，龍頭企業(yè)的市場(chǎng)份額可能達(dá)到30-40%;但老二、老三與老大的差距并不十分明顯;

第三階段——集中階段：市場(chǎng)集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域，CR3超過70%，龍頭企業(yè)地位基本穩(wěn)定，市場(chǎng)份額超過50%;老二被甩開的距離加大;

第四階段——平衡階段：產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達(dá)到平衡;行業(yè)梯隊(duì)基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點(diǎn)來看，互聯(lián)網(wǎng)是十分符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的領(lǐng)域。以打車和團(tuán)購(gòu)來看，其基本沿襲了上述的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)路徑，便不過多贅述。

需要說明的是，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，是應(yīng)該分階段來對(duì)待：

在初創(chuàng)階段，由于老大的優(yōu)勢(shì)不明顯，故而群雄逐鹿中原;

在規(guī)?；A段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過一定的創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)上的改進(jìn)，是有可能超越老大的(例如美團(tuán));

在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有余但力不足;

在平衡階段，市場(chǎng)的格局基本形成，各公司都守自己一方領(lǐng)土，相安無事。

上面所列21個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，目前基本處于了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例并不多。但在行業(yè)的初創(chuàng)和規(guī)?；A段，老二超越老大的概率則要大的多。較為經(jīng)典的超越案例包括：淘寶打敗ebay;開心網(wǎng)一度超越人人網(wǎng)。

2. 后講道理：互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可

互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識(shí)了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都?jí)裘乱郧蟆?/p>

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的道理，雪球創(chuàng)始人方三文已經(jīng)敘述詳細(xì)，在此引述：

方三文認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的護(hù)城河有三：

一是獨(dú)特的功能和用戶體驗(yàn)使用戶反復(fù)訪問，一旦反復(fù)訪問，便成了自有用戶;

二是用戶關(guān)系，就像上面所說，如果有了用戶，沒有關(guān)系，用戶只會(huì)在需要你的時(shí)候才想起你;

三是UGC。用戶創(chuàng)造的內(nèi)容越多，他在這個(gè)網(wǎng)站上投入的虛擬資產(chǎn)越多(內(nèi)容+關(guān)系)，當(dāng)用戶創(chuàng)造的內(nèi)容到了一定程度后，其本質(zhì)上是把自己的虛擬資產(chǎn)抵押給了這個(gè)網(wǎng)站，重復(fù)訪問網(wǎng)站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產(chǎn)抵押效應(yīng)。

基于這樣的良性循環(huán)，互聯(lián)網(wǎng)老大便猶如一個(gè)龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。所以，方三文認(rèn)為，真正的互聯(lián)網(wǎng)公司一定是壟斷的，壟斷帶來的結(jié)果就是老二沒有前途，非死不可。近日，傅盛也在關(guān)于facebook收購(gòu)whatapp的文章中表達(dá)了，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大基本是不可能的觀點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)公司基本可以分為五種基礎(chǔ)類型：信息型互聯(lián)網(wǎng)(比如新聞門戶)、工具型互聯(lián)網(wǎng)(比如安全)、交易型互聯(lián)網(wǎng)(電子商務(wù))、用戶產(chǎn)生內(nèi)容型互聯(lián)網(wǎng)(例如論壇、)、關(guān)系型互聯(lián)網(wǎng)(SNS等)。這五種類型相互搭配，又構(gòu)成了其他模式。

無論哪種模式，主要的盈利模式不過：廣告、增值服務(wù)、交易傭金、會(huì)員費(fèi)(license fee)等幾種。

無論哪種盈利模式，衡量一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司利潤(rùn)水平的，核心不過幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：用戶規(guī)模、客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率三個(gè)主要指標(biāo)確定了能賺多少錢(收入)，用戶獲取成本、用戶服務(wù)成本則大體決定了要花多少錢。所以對(duì)于任何一個(gè)公司來說，要賺取更多的利潤(rùn)，無非是盡量提高前三個(gè)指標(biāo)，盡量降低后兩個(gè)指標(biāo)。

互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)明顯、邊際成本遞減、口碑效應(yīng)突出、優(yōu)秀公司正循環(huán)的行業(yè)。正是因?yàn)檫@些特點(diǎn)，導(dǎo)致平均用戶獲取成本、用戶服務(wù)成本隨著規(guī)模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來更大的利潤(rùn)空間。

因此規(guī)模越大的公司，其收入的來源越多，收入的規(guī)模效應(yīng)越明顯，而費(fèi)用成本的分?jǐn)倕s越低，從而利潤(rùn)越來越高。這也是從財(cái)務(wù)的邏輯上來說，為什么互聯(lián)網(wǎng)老大極具投資價(jià)值。

然而互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的結(jié)論也依然有點(diǎn)過于絕對(duì)：一是老二非死不可可能是一種無限長(zhǎng)的結(jié)局，就像說人終有一死;二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價(jià)值，這種價(jià)值可能在于其客戶、資源、流量、排位價(jià)值等。

在事實(shí)和道理結(jié)合的基礎(chǔ)上，我們也許可以認(rèn)為，在行業(yè)集中、平衡階段，行業(yè)老二超越老大十分困難。

二、行業(yè)老二如何超越老大?

1. 繼續(xù)擺事實(shí)：

上文列述了一些互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的案例，繼續(xù)列述一些(未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越)：

2. 接著做總結(jié)：

上文列了為數(shù)不多的老二(或劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者)是如何超越老大的(或行業(yè)龍頭)，我們基本可總結(jié)出來在不同階段，老二們超越老大的方式：

總結(jié)起來，我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的方式無非如下幾種：

一是差異化生存：或是聚焦，選擇一個(gè)相對(duì)細(xì)分的市場(chǎng)，集中精力突破;或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來極有可能成為一個(gè)與巨頭所在市場(chǎng)規(guī)模類似的領(lǐng)域。但前者也許能幫助老二在行業(yè)中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因?yàn)樵撌袌?chǎng)依然在巨頭的覆蓋范圍之內(nèi)，一旦老大轉(zhuǎn)過身來，老二將會(huì)面臨巨大的壓力;后者要想成功，一則是該領(lǐng)域確定具有巨大的市場(chǎng)空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時(shí)，其已經(jīng)不具備進(jìn)入該領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)了。

二是優(yōu)化運(yùn)營(yíng)：優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，改善用戶體驗(yàn)，提高信息化能力，優(yōu)化決策機(jī)制，形成具有活力的高效團(tuán)隊(duì)。運(yùn)營(yíng)可能是所有企業(yè)需要健康長(zhǎng)久存在的基礎(chǔ)了。運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)化，練就的是企業(yè)內(nèi)功，比如美團(tuán)，能在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域熬成老大，運(yùn)營(yíng)是其王道。運(yùn)營(yíng)是慢火熬湯，是基因，只有在企業(yè)發(fā)展早期便積淀下來，才可以成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因而運(yùn)營(yíng)更適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質(zhì)變，適合在初創(chuàng)、規(guī)?；A段使用。

三是激進(jìn)的推廣：老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來一劑猛藥。比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的;58同城要把趕集遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后(不是老二超老大，是老大遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開老二)，也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網(wǎng)站。由此看來，老二們要超越老大，需要依靠激進(jìn)的推廣手段，要不就是自己錢多，要不就是富二代，有個(gè)好爹。

四是破壞式創(chuàng)新：我個(gè)人將創(chuàng)新分為連續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新。我的感覺是，在初創(chuàng)階段和規(guī)?；A段，當(dāng)大家更多拼內(nèi)功時(shí)，老二采用連續(xù)性創(chuàng)新也許有機(jī)會(huì);但在集中階段和平衡階段，連續(xù)性創(chuàng)新是老大們保持領(lǐng)先的方式，破壞性創(chuàng)新才是老二們應(yīng)該采取的方式。除非老大們打了瞌睡，犯了錯(cuò)誤，否則老二們妄圖用連續(xù)性創(chuàng)新打敗老大，似是不可能。

五是收購(gòu)：這是一個(gè)破壞行業(yè)平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。后文詳細(xì)敘述。

六是跨界：最近幾年互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最大的特點(diǎn)，可能是你不知道下一個(gè)顛覆你的是誰(shuí)。蘋果從PC到手機(jī)，阿里巴巴從支付寶到余額寶，樂視從視頻到影視到電視……我覺得，打敗 QQ的不是下一個(gè)QQ，打敗支付寶的，也不是下一個(gè)支付寶。最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是目前正虎視眈眈的同業(yè)，而是冷不丁從其他領(lǐng)域冒出的二愣子。跨界創(chuàng)新，已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰(zhàn)略

1. 產(chǎn)業(yè)整合的效率要遠(yuǎn)高于運(yùn)營(yíng)管理層次

我覺得，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可分為兩個(gè)層次：一是運(yùn)營(yíng)管理層次;二是產(chǎn)業(yè)整合層次。運(yùn)營(yíng)管理層次是企業(yè)的基礎(chǔ)，對(duì)公司起到的是穩(wěn)根基、提效率，其效用可能是10;產(chǎn)業(yè)整合層次，是企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、布局、優(yōu)化，是企業(yè)由量變到質(zhì)變，其效用可能是100.而產(chǎn)業(yè)整合層次，離不開資本的支持。產(chǎn)業(yè)整合與并購(gòu)對(duì)行業(yè)帶來的影響是裂變，引發(fā)的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的變化。

2. 什么樣的公司具有較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)整合能力

我覺得公司產(chǎn)業(yè)整合能力的高低關(guān)鍵在于三點(diǎn)：一是管理團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)整合觀;二是管理團(tuán)隊(duì)具有充足的決策權(quán)和決策動(dòng)機(jī);三是公司具有充足的低成本資金來源。

前兩個(gè)方面分別說的是企業(yè)家精神與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)整合觀指的是企業(yè)家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢(shì)、行業(yè)趨勢(shì)，進(jìn)而進(jìn)行企業(yè)的微觀布局，進(jìn)行縱橫聯(lián)合，是企業(yè)家眼界高低、格局大小的體現(xiàn)。德隆是一個(gè)很讓人惋惜但值得尊敬的團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)于中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)鏈整合的手筆令人嘆為觀止。

我們可以將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為：一股獨(dú)大型、精英團(tuán)隊(duì)型(核心團(tuán)隊(duì)占大股)、群龍無首型(股權(quán)極度分散)、當(dāng)家不做主型(職業(yè)經(jīng)理人)。前兩種治理結(jié)構(gòu)中，由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的結(jié)合，導(dǎo)致管理層具有更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，也具有更高的決策權(quán)從事并購(gòu)活動(dòng)。而群龍無首型、當(dāng)家不做主型的治理結(jié)構(gòu)顯然或是缺少動(dòng)機(jī)、或是缺少魄力、或是缺少效率、或是內(nèi)部意見不一。

企業(yè)并購(gòu)所需資金由于金額巨大，大多數(shù)均來自于股權(quán)或杠桿融資，企業(yè)只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進(jìn)行大宗并購(gòu)。而充足的資金來源有三個(gè)前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級(jí)市場(chǎng)市盈率比一級(jí)市場(chǎng)明顯高、三是所有權(quán)者具有充足的股份可以進(jìn)行股份支付，稀釋后，依然能保持自己的控股權(quán)。

3. 行業(yè)老二應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合

對(duì)于一個(gè)志存高遠(yuǎn)的公司來說，它的第一策略是產(chǎn)業(yè)整合策略，其次才是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)整合策略在兩個(gè)層面進(jìn)行，橫向并購(gòu)?fù)瑯I(yè)，獲得市場(chǎng)份額，提高行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì);縱向進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，打通產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)鏈效率，形成價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力。橫向縱向結(jié)合，形成產(chǎn)業(yè)集中與產(chǎn)業(yè)整合，形成覆蓋式的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于行業(yè)老二來說，我覺得其并購(gòu)策略可以從如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改變行業(yè)格局的大并購(gòu);只有這樣才能打破原來的利益格局，讓老大由主動(dòng)變成被動(dòng)。老二一定不能被老大牽著鼻子走，要想辦法繞著老大玩。

二是有所守，有所攻。守是擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行;攻是攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，整合未來的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，整合產(chǎn)業(yè)鏈;

三是多投資一些未來可能改變行業(yè)格局的小項(xiàng)目。對(duì)于新的細(xì)分市場(chǎng)的項(xiàng)目、采用新模式對(duì)現(xiàn)有模式有較大挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，要采取多投數(shù)量少投金額的方式，尋找未來潛在的牛逼項(xiàng)目。

如果行業(yè)老二和老三合并，老大自然倍感壓力;如果老二將上下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了整合，老大單打獨(dú)斗也被束縛手腳。比如百度收購(gòu)了91、愛奇藝收購(gòu)了PPS，阿里巴巴收購(gòu)高德地圖等，都對(duì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈造成了巨大的影響。

以在線旅游行業(yè)為例，我在去年曾經(jīng)梳理了近500家在線旅游類項(xiàng)目，按照新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新商業(yè)模式等維度，將其分成了近40個(gè)子行業(yè)，按照重要性(市場(chǎng)多大、是否與藝龍競(jìng)爭(zhēng)或互補(bǔ)、成長(zhǎng)速度多快、是否對(duì)藝龍有很大威脅)、應(yīng)對(duì)程度(藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時(shí)間、是否需付出很大人力財(cái)力)將其分成了雞肋、刺猬、羊羔、河豚四個(gè)象限。

我覺得，這些分類同樣可以適用于其他行業(yè)老二的并購(gòu)策略。作為行業(yè)老二可以對(duì)于雞肋和刺猬項(xiàng)目置之不理，但對(duì)于羊羔類項(xiàng)目應(yīng)該立刻吃下，盡量控股;對(duì)于河豚類項(xiàng)目則可以參股投資，靜觀其變，待到合適時(shí)候再吃下。

4. 一個(gè)產(chǎn)業(yè)整合案例

我們從樂視網(wǎng)的發(fā)展來看，樂視網(wǎng)目前市值420億，市盈率215倍，2012年收入11.67億，凈利潤(rùn)1.9億;2013年前9個(gè)月，收入13.65億，凈利潤(rùn)1.7億。預(yù)計(jì)2013年全年收入18億，凈利潤(rùn)2.5億元。2.5億元的利潤(rùn)，支撐了400億的市值。

目前，樂視已經(jīng)不再是一個(gè)單純的視頻網(wǎng)站，其已經(jīng)是中國(guó)前三大電影公司，其樂視TV銷量超過120萬臺(tái)，盒子超過90萬臺(tái)。

通過資本的布局，樂視形成了視頻內(nèi)容-網(wǎng)絡(luò)流量—智能終端的產(chǎn)業(yè)鏈布局，而每一次戰(zhàn)略并購(gòu)，其股價(jià)都響應(yīng)極大提高，提高了其并購(gòu)能力。然而，2年前，我們誰(shuí)也沒想到今天樂視的局面，我們更覺得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內(nèi)完成。

樂視的并購(gòu)戰(zhàn)略基于上述三個(gè)基礎(chǔ)，一是樂視具有一定的市值規(guī)模，能支撐其完成大宗并購(gòu)，二是二級(jí)市場(chǎng)估值要遠(yuǎn)高于一級(jí)市場(chǎng)，三是樂視網(wǎng)的管理層、董事會(huì)、股東層的三層合一，導(dǎo)致決策的一而貫之。

市值管理已經(jīng)成為現(xiàn)代公司的重要生存方式和價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、運(yùn)營(yíng)、收入與利潤(rùn)，并不熟悉市值管理與產(chǎn)業(yè)并購(gòu)。樂視的策略給了我們很大的啟發(fā)，給我們上了一堂生關(guān)于公司如何利用資本，如何進(jìn)行有效的市值管理，促進(jìn)公司的戰(zhàn)略布局和轉(zhuǎn)型的實(shí)戰(zhàn)課。

四、在線旅游行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀

我們必須要認(rèn)清旅游行業(yè)的幾個(gè)事實(shí)，承認(rèn)幾個(gè)現(xiàn)狀：

一是機(jī)票、酒店領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已基本處于集中化階段末期、即將進(jìn)入平衡階段：

機(jī)票領(lǐng)域去哪兒、攜程、騰邦等巨頭地位基本確定;酒店領(lǐng)域攜程老大位置牢不可破，藝龍老二的位置也基本確定，美團(tuán)、去哪兒、同程、住哪等呈梯隊(duì)式跟進(jìn)，目前酒店OTA領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)很少。

二是在線旅游的戰(zhàn)火已經(jīng)在朝門票、火車票、郵輪、度假、租車等領(lǐng)域燃燒：

顯然機(jī)票的戰(zhàn)斗早已熄火，酒店的戰(zhàn)斗基本進(jìn)入尾聲，勝負(fù)已分，度假的戰(zhàn)火還有得打，門票、郵輪、租車、火車票的戰(zhàn)火則即將燃起;

三是大量的創(chuàng)業(yè)者涌現(xiàn)在出境游、周邊游等新的細(xì)分領(lǐng)域：

我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者是敏銳的市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)，大量創(chuàng)業(yè)者的涌現(xiàn)于出境游、周邊游、門票等新的細(xì)分領(lǐng)域，也有很多創(chuàng)業(yè)者采取新的模式，如限時(shí)特賣、P2P等，意味著這些領(lǐng)域未來3-5年會(huì)成為行業(yè)的重要組成部分;

四是在線旅游正由單業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)：

攜程在機(jī)票+酒店業(yè)務(wù)牢不可破的同時(shí)，通過資本戰(zhàn)略，在移動(dòng)酒店、短租、租車、攻略、海外旅游等領(lǐng)域落子布局，又在門票、郵輪、簽證等領(lǐng)域投入大量資源;去哪兒在酒店、攻略、當(dāng)?shù)厝恕㈤T票等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也加強(qiáng)布局。

在移動(dòng)端，由于APP的下載需要成本，因而用戶會(huì)更傾向于提供更多可靠服務(wù)的APP。一站式的服務(wù)將是未來的主流，而不同于PC端的專業(yè)化定位。

無論是從消費(fèi)者的用戶偏好來看，還是從各家公司財(cái)報(bào)來看，多業(yè)務(wù)線條看起來更受消費(fèi)者歡迎，也同樣能分?jǐn)偢嗟某杀荆档唾M(fèi)用率。

五是各公司在移動(dòng)端的酒店競(jìng)爭(zhēng)基本處于同一水平，藝龍并無明顯優(yōu)勢(shì)：

2007-2012年之間，由于攜程的瞌睡，藝龍?jiān)?jīng)獲得了一定時(shí)間的追趕機(jī)會(huì)。但隨著攜程的醒悟和牛人的回歸，在移動(dòng)端藝龍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯，攜程、藝龍?zhí)幱谕黄鹋芫€上，而與美團(tuán)相比，甚至在用戶體驗(yàn)、后臺(tái)操作等方面，藝龍還存在一定差距。

六是藝龍?jiān)谠诰€旅游領(lǐng)域的老二地位危險(xiǎn)：

藝龍一直以來被認(rèn)為是在線旅游的老二，但目前隨著去哪兒的上市，從市值來看，老二地位已丟，途牛、同程等公司雖未上市，但其估值未必目前低于藝龍。;從業(yè)務(wù)規(guī)模上來看，在酒店領(lǐng)域，美團(tuán)、去哪兒緊追其后，壓力很大。根據(jù)最新的財(cái)報(bào)，2013年Q4，藝龍的酒店間夜量是攜程的58%，環(huán)比下降8個(gè)百分點(diǎn)。

綜合起來，我總結(jié)在線旅游目前的行業(yè)特征是：機(jī)票+酒店領(lǐng)域進(jìn)入集中化階段末期，市場(chǎng)格局基本確定;移動(dòng)端酒店各家基本在同一起步線上;新業(yè)務(wù)領(lǐng)域百花齊放、蓄勢(shì)待發(fā);競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或全力以赴新業(yè)務(wù)或投資布局，產(chǎn)業(yè)鏈布局成為其競(jìng)爭(zhēng)策略。

基于前面的分析，在線旅游領(lǐng)域目前在酒店、機(jī)票領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局基本確定，按照本文第一部分的觀點(diǎn)，在該階段，老二打敗老大的概率是很低的。

當(dāng)然這只是經(jīng)驗(yàn)和假設(shè)，市場(chǎng)總是存在極大的不確定性，所以未來如何也不能下定論。

五、 藝龍?jiān)撊绾未驍⌒袠I(yè)老大?

我們前面總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)老二打敗老大的幾種方式：一是差異化生存;二是運(yùn)營(yíng);三是重金推廣;四是破壞性創(chuàng)新;五是并購(gòu);六是跨界。

我覺得，第一種方式，差異化生存，在2007-2012年期間，藝龍壯士斷臂，專注于酒店業(yè)務(wù)，重心由呼叫中心轉(zhuǎn)向PC，由于攜程的疏忽，頗為奏效，但自2012年下半年開始，隨著攜程的醒悟，效果看來在下降。

但不可否認(rèn)的是，未來酒店領(lǐng)域依然存在很多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，比如入住的方式、營(yíng)銷方式等方面，如果藝龍抓住了，或許未來存在新的機(jī)會(huì)。

第二種方式，運(yùn)營(yíng)方面，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)是文火熬湯，靠的是時(shí)間的積累，積累的是量變，我們可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，才能從量變積累起質(zhì)變。然而由于在線旅游競(jìng)爭(zhēng)格局的瞬息萬變，留下的時(shí)間機(jī)會(huì)可能并不多。

第三種方式重金推廣，過去幾年藝龍嘗試過，取得了一定效果，但取得良好效果的前提條件是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒錢或不跟進(jìn)，如果跟進(jìn)了且力度比我們更大，效果則會(huì)大打折扣;當(dāng)然第二種方式還有一個(gè)，就是免費(fèi)獲得流量，然而天下沒有免費(fèi)的午餐，除非爹媽給孩子無私的愛，就像百度愛去哪兒一樣?；蛟S如果能找一個(gè)有錢有流量的干爹，如騰訊、阿里，或許會(huì)是不同情況;

第四種方式，破壞性創(chuàng)新，可能有機(jī)會(huì)，但或者需要壯士斷腕、欲練神功、必先自宮，比如宣布OTA免費(fèi)，完全徹底的打破OTA模式;或者需要有一個(gè)創(chuàng)新的土壤和氛圍，能創(chuàng)造出極牛逼的產(chǎn)品。就像360一樣，有了安全衛(wèi)士，能搞出安全瀏覽器，能搞出360手機(jī)分發(fā);

第五種方式并購(gòu)，可能是機(jī)會(huì)最大的，但我前面提到三點(diǎn)，一是要盤子大，二要市盈率相對(duì)一級(jí)市場(chǎng)有價(jià)差，三是要所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相結(jié)合。

第六種方式跨界。將藝龍的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)運(yùn)用到其他領(lǐng)域，或許某一天藝龍是否能成為國(guó)內(nèi)最大的短租公寓運(yùn)營(yíng)商、成為國(guó)內(nèi)最大的租車服務(wù)商、最大的旅游度假地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商、最大的智能門鎖、最大的PMS、最大的旅游保險(xiǎn)……

關(guān)于藝龍?jiān)撊绾瓮顿Y、投資哪些領(lǐng)域，便不在此文展開了。歡迎探討。

如上是我關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)老二如何打敗老大的一些簡(jiǎn)單思考，并以藝龍作為案例進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，我對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)、對(duì)于在線旅游行業(yè)、對(duì)于藝龍的了解都是片面和淺薄的，所以這些思考不一定對(duì)，不一定客觀，但希望我的思考，能起到拋磚引玉、引發(fā)更多人來思考的作用。