俞永福：任何人都不是我的老板 未來競爭的是非互聯(lián)網(wǎng)

在2014年的6月之前，俞永福和他領(lǐng)導的UC還被視為中國互聯(lián)網(wǎng)公司里中生代的佼佼者之一，是騰訊、阿里巴巴和百度三巨頭之外成長起的新生力量，可以在巨頭已劃分好的勢力區(qū)域間游刃有余。

出乎意料，俞永福放棄了將UC單獨上市的打算，在這一年的6月10日宣布將公司整體并入巨頭阿里巴巴。阿里巴巴購入UC的具體價格并沒有公布，俞永福在接受采訪時曾說，“整個估值超過了兩個百度收購91無線的價格(百度收購91無線的價格為19億美元)”。這個估值是按照當時未上市的阿里巴巴集團股票價格計算的，以此衡量，這可能是中國互聯(lián)網(wǎng)界金額最高的并購案。

俞永福從一個中型互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人兼CEO，變成一家巨頭公司的高管。他是阿里巴巴戰(zhàn)略決策委員會的第八名成員，他自己說，是馬云親自邀請他加入這個阿里巴巴集團最高決策機構(gòu)的。他在很多個場合都強調(diào)過自己在阿里巴巴管理層中的角色與分工。他想要借此澄清外界可能會有的UC被吞并者的形象。他還會強調(diào)，自己是阿里巴巴集團的最高級別管理者之一，他的匯報對象是他身屬其中的戰(zhàn)略決策委員會;他并沒有變成一名職業(yè)經(jīng)理人，也沒有變成誰的下屬。

盡管談話時語氣謙卑客套，但俞永福顯然有著極強的自我意識，對于變成巨頭的附屬有強烈的排斥心。在談到自己時，特別是作為UC老大的身份出現(xiàn)時，他喜歡以第三人稱的“永福”來代替“我”，那一刻仿佛他跳轉(zhuǎn)身份、躋身于一群觀察者之中，注視著舞臺之上的那個“永福”是如何帶著手下一群人，忙碌于一件偉大事業(yè)。“永福”是一個與他無關(guān)的被談?wù)摰膶ο?，是一個要加以尊敬和強化的品牌。

拋卻這些個人身份敏感的討論，他過去一年間在阿里巴巴集團的經(jīng)歷在中國互聯(lián)網(wǎng)公司歷史上是從未有過的：首先，他要率領(lǐng)UC融入一個以強勢企業(yè)文化著稱的巨頭級公司;其次，在這個融入過程還未完成甚至剛剛開始時，他又被推到了高德地圖整合者的位置上，這是阿里巴巴收購的又一家公司，是國內(nèi)第二大的地圖服務(wù)提供商;緊接著，在2015年4月份阿里巴巴新財年開始時，他又宣布自己正式接手阿里巴巴集團的互聯(lián)網(wǎng)廣告平臺阿里媽媽。

他所帶領(lǐng)的業(yè)務(wù)在這個互聯(lián)網(wǎng)巨頭的版圖中也是極為特殊的。按照他自己的說法，阿里巴巴是一家電商基因極其強大的公司，電子商務(wù)也是這個巨頭的根基和從未失守的領(lǐng)地，而俞帶領(lǐng)的業(yè)務(wù)從瀏覽器、移動搜索、游戲分發(fā)、網(wǎng)絡(luò)文學、再到地圖服務(wù)，是這個巨頭原先較少涉足、但卻是它的對手重兵布防的領(lǐng)域。如同一個海洋強國試圖建立起一支強大的陸軍，如果不是為了防御，就是有更大的圖謀。至于阿里媽媽，俞永福倒是從未掩飾過他的雄心：它的目標是成為像螞蟻金服那樣的新巨頭——螞蟻金服最開始時以支付寶的面貌從阿里巴巴的電商平臺上長出，到后來獨立成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司，是一個在增長潛力上不遜于阿里巴巴集團本身的巨頭級平臺公司。

再考慮到他的外來者身份——無論俞永福怎么解釋，對于阿里巴巴這家有著濃厚創(chuàng)始人烙印的公司來說，他的確是一個新來者——他在過去一年間的經(jīng)驗和他在未來可能的經(jīng)歷，都會激發(fā)旁觀者的好奇：他如何融入一個個性極為鮮明的公司并能保持自己的獨立;為什么他在并購之后能贏得如此大的信任;同樣是一個阿里巴巴并購公司的領(lǐng)導者，他如何去整合與管理另一家并購公司高德地圖;接下來，他又要如何去管理一個有著阿里巴巴自身基因的公司;以及，未來他還能走多遠。

俞永福的故事，是我們觀察一個標志性中國互聯(lián)網(wǎng)公司的窗口，也是一個互聯(lián)網(wǎng)巨頭如何整合并購公司的樣本。他的選擇和他的嘗試，也在影響著中國互聯(lián)網(wǎng)公司格局未來的演變。

下面是俞永福自己的講述。

融合的一年，考驗心力、腦力和體力的一年

我自己總結(jié)，2014年是挺復雜的一年。對我來講很復雜，是從心力、體力到腦力的復雜。從4月份UC決定融合入阿里，6月份開始跟我商量，到7月18日高德完成私有化那一天，當天上午開始接手高德業(yè)務(wù)。

復雜之處在于，第一，我是阿里巴巴集團戰(zhàn)略決策委員會8個成員之一;第二，我是UC永福。所以我覺得馬總也挺狠，叫我自我整合，用阿里巴巴戰(zhàn)略決策委員會俞永福去整合UC俞永福。我的角色一個是整合者，另一個是自我整合者。進入高德之后，又是新整合者。因為在不同角度思考問題是不一樣的，所以心力方面是很復雜的。

從心力說，原來業(yè)務(wù)要繼續(xù)發(fā)展，你要知道，競爭是停不下來的。2014年4月份我們發(fā)布神馬搜索，UC要繼續(xù)發(fā)展，國際化要繼續(xù)做，游戲業(yè)務(wù)也要發(fā)展。然后7月份空中接力，接過來高德業(yè)務(wù)。這對于腦力也是一個巨大的考驗。

我原來是北京廣州兩地，現(xiàn)在是北京、廣州、杭州。在北京，又是望京(高德辦公地)、五道口(UC辦公室)和通惠(阿里媽媽北京辦公地)，這三個地方還正好是個三角。現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)不是腦力和體力，是時間帶寬。因為你不會多一分鐘，每個人就是24小時。

所以這一年的情況，既像年輕時那種創(chuàng)業(yè)，是一個體力活，四處奔波;也是一個心力和腦力的考驗。我在一年前說，4月份整合之后我要閉關(guān)一年，這一年中我不會接受采訪，除非是業(yè)務(wù)發(fā)布。原因在于，這一年對我來講是考驗的一年，是我能不能找到“第二春”的一年。每個公司都需要在業(yè)務(wù)上找到“第二春”，每個人也都需要在職業(yè)發(fā)展上找到“第二春”。

我不認為我在阿里是職業(yè)經(jīng)理人。首先，我是阿里的小股東之一。其次，我也不為任何人打工，阿里沒有任何人是我的老板，我是跟這些同事一起搭班子。

在跟集團各位搭檔磨合過程中，我感覺自己還是一個幸運的人。集團其實是特別需要非電商的基因和非電商的思考。馬總就說，永福，你千萬不要被電商同化了。其實想法不同是最重要的價值，所以我也沒考慮在電商方面怎么樣發(fā)展，我覺得一定要保持想法不同。這樣在看同一個事情的時候，你看得更清楚。反過來，因為我對電商不熟，所以其他團隊提的意見，每個人看到的視角不同，也有驚喜。

創(chuàng)業(yè)第二春，我在思考和生活上的變化

今年春節(jié)時，朋友們坐在一起聊了聊。首先大家就是恭喜，畢竟作為創(chuàng)業(yè)者有了階段性的成果。其次大家也問我的感受。

我依然還是在創(chuàng)業(yè)的這種狀態(tài)，盡量讓我?guī)У臉I(yè)務(wù)保持創(chuàng)業(yè)公司的氛圍、風格，包括我們簡單、陽光和戰(zhàn)功的文化。我也盡量去除那種長鏈條的決策機制。我想這也是集團的其他同事所樂見的。在阿里媽媽，我對管理團隊中后臺的同事說，幫我做一件事情，把所有要求我審批的事全部轉(zhuǎn)給業(yè)務(wù)團隊的領(lǐng)導。原因很簡單，我不是一個做決定的人，我的責任是做決策。讓我批單子、批OA，是完全浪費時間和扯淡。

他們的感受則是，永?，F(xiàn)在時間比以前少了。我也挺感慨的，定期跟團隊溝通的時間在減少。原來我在北京一個月可以待很多天，大家會說下周在哪兒碰一面?，F(xiàn)在我不敢定兩周后的時間。

去年7月份以后，我分配給高德的時間做了加法。之前高德占了60%的時間，現(xiàn)在從4月份開始，是阿里媽媽要做加法，在UC那兒基本上快減到0了。我廣州好久好久沒去了。估計以后60%時間要在阿里媽媽，30%在高德。

另外，永福思考問題的站位有變化。作為一個獨立的創(chuàng)業(yè)者，作為一個從小型發(fā)展成中型的創(chuàng)業(yè)公司，思考問題的角度的確跟今天不同。第一，因為你站位站到了更高，更多在考慮哪些業(yè)務(wù)可以不做，而不是要做。第二，對于時間的周期考慮比以前變得更長?，F(xiàn)在的確是在考慮三年、五年后整個業(yè)務(wù)要走到什么樣的地方去。要把三年后、五年后的方向明確之后，要往前推，回到今年，我必須要做哪些事情，明年必須做哪些事情。當然互聯(lián)網(wǎng)比所有行業(yè)的變化都快，變化快對思考周期有一定的影響。假如說互聯(lián)網(wǎng)一個季度是其他行業(yè)一年，那你想3年的事情就等于想了傳統(tǒng)行業(yè)10年的事，的確有這樣的區(qū)別。第三，對于競合的理解比以前更透徹。

生活上當然也有改變。第一個改變就是自從去年接了高德之后，我每周一次游泳的習慣沒有了。第二個改變，創(chuàng)業(yè)這么多年我太太都沒反對過，這次家里慢慢有反對的聲音。但創(chuàng)業(yè)者的性格就是不服輸，每個人都是自我驅(qū)動。

對于每個創(chuàng)業(yè)者來講，不管你在做什么業(yè)務(wù)，如果你的今天不能夠超越你的昨天，很可能你的人生到了拐點。尤其到我這兒，我明年40歲，正好到這個時間。我為什么提第二春這個事，在這個時間點真的要去想，你能不能超越昨天，有多少創(chuàng)業(yè)者這一關(guān)是沒過去的。我有一個朋友就是這樣，拿了錢，去新西蘭買了別墅、養(yǎng)馬，天天打電話，問什么時候來看看我?？仗?。

2008年雷軍離職之前去廣州看我，臨走我送他去機場，到機場把車停在邊上，我們倆又聊了兩個小時。其中一個話題就是，雷軍你決定了嗎?決定了。我說你肯定閑不下來。原因很簡單，你騎馬打仗，千軍萬馬慣了的人，讓你閑下來真是很難受。

用UC的文化改造阿里移動事業(yè)群

我當了快30年班長。我希望帶領(lǐng)的團隊像一個大學里的班級，所有人的溝通都是簡單的。另外，說白了最后大家拿到的激勵是跟你的戰(zhàn)功有關(guān)。我們也提倡去層級化。

阿里已經(jīng)有幾萬人，所以有一系列的專業(yè)等級?，F(xiàn)在，阿里巴巴移動事業(yè)群完全是按照我在UC的管理風格在管理。但還有一點是阿里媽媽和高德還沒有實施的，就是去管理化。所有業(yè)務(wù)上的管理者不能成為純粹的管理者，必須有專業(yè)能力。外行指導內(nèi)行，肯定會走偏的。

今年整個阿里集團管理上也在做重點復盤。最重要的是，現(xiàn)在阿里巴巴其實是要進行第二次創(chuàng)業(yè)——要從電商走出去?，F(xiàn)在阿里媽媽就是電商的廣告部。說白了，我認為就是要學習支付寶。支付寶原來就是電商的支付，然后升級成為一個獨立的業(yè)務(wù)平臺。阿里媽媽如果也這樣，就能成為第三個航母。能否成為第三個航母，就看能不能從現(xiàn)在400億元廣告收入的一個部門，升級為整個互聯(lián)網(wǎng)推廣平臺。成為推廣平臺，過一千億元都是很容易的。

既然讓它走出來，一定要把整個團隊的慣性打破。阿里媽媽因為日子太好過了，我覺得肯定要把慣性打破。這也是集團的考慮。如果集團把它僅僅視作一個部門，我就不愿意接受了。

我用UC的文化去改變阿里媽媽和高德，這也是集團認可的。為什么?其實我以前在的領(lǐng)域都是紅海，基本上處于1打3的狀態(tài)，而且那哥仨都比我個兒大。1打3這么多年，我們依然保持高增長。你要想想，阿里原來的業(yè)務(wù)線有多少的團隊是沒有經(jīng)歷過這種紅海的?所以就太舒服了。我現(xiàn)在要把阿里媽媽拉出來，進入紅海，一個完全競爭的市場，沒有特殊資源，就是拼你的產(chǎn)品能力，拼你的技術(shù)能力，拼你的效率。

一系列整合的四個共通角色

在整合過程中，不管是UC和阿里整合，還是高德和阿里整合，其實可以想見這里面有四種角色。一個是阿里集團的高層，一個是阿里集團的業(yè)務(wù)層面的專業(yè)團隊，一個是被整合者的高層，一個是被整合者的業(yè)務(wù)團隊。

阿里有些地方很聰明，第一個聰明的地方是沒有讓這些業(yè)務(wù)都改名，而是讓業(yè)務(wù)沿用原來品牌做得更專注。這一點在BAT里阿里的操作是最好的。所有品牌都叫騰訊，或者都叫百度，好處是起步的時候你會占大哥的便宜，壞處是這個業(yè)務(wù)某種角度是沒有靈魂的，因為沒有品牌，沒有品牌就不會有靈魂。每一個品牌對應(yīng)著一個品牌的夢想，對應(yīng)一個品牌的團隊。專注和專業(yè)就從這件事情開始了，我是誰，很清楚，成與不成，你占不了便宜，也吃不了虧，我覺得挺好。

對于被整合的業(yè)務(wù)團隊來說，更多時候思考兩件事情：第一，集團對我們定位是什么;第二，我們做好，不會被集團當成二等公民。能解決好這兩個問題：往哪里去，不要成為二等公民，整合就很好解決了。

第二層其實是最容易產(chǎn)生磕磕絆絆的地方，也是集團的專業(yè)性的同事。法務(wù)、財務(wù)、行政，一大堆專業(yè)同事，這里的原則，是業(yè)務(wù)線決定用與不用。有好的，你很順暢的就用了，不是一種管理式的方式。以后平臺最重要的，第一職責是支撐業(yè)務(wù)，而不是管理業(yè)務(wù)，沒有能管出來好業(yè)務(wù)的。

舉一個形象的例子，整合者和被整合者，站位上可能像一個20歲的大哥哥突然面對一個3歲的小弟弟。大哥哥從內(nèi)心來講特想擁抱小弟弟，但是小弟弟第一反應(yīng)是什么?后退!這是整合者和被整合者內(nèi)心錯位的問題。整合最重要的地方是理解和尊重。整合者與被整合者，屬于大哥哥和小弟弟的關(guān)系。對于大哥哥很重要的一點是，你要蹲下來，好多的問題逐漸就解決了。千萬別站著說話。

整合之前很多同事跟我談，當年因為整合雅虎失敗，是集團很多人心里的痛。所以大佬們擁抱小弟弟的內(nèi)心是非常堅決的，有點已經(jīng)到了你們要什么給什么的這種程度了，寬容度相當之高。

整合高德的過程

去年4月份的時候還沒有想讓我接高德。2月份達成交易，7月份完全私有化，這個過程中，其實有兩個同事先后嘗試過，覺得這件事很有挑戰(zhàn)，比較難接。因為我創(chuàng)業(yè)帶隊伍，大家覺得還不錯，所以大家一起溝通，永福能不能考慮接高德業(yè)務(wù)，而且正好也在北京。

我開始進入高德的時候，UC融入阿里的過程并沒有完成。6月份宣布UC并入阿里，其實真正的整合，比高德早一點點的時間。所以我講這個過程中復雜就在于我的身份很復雜。

整合要解決幾個問題。第一個問題是整個公司要有一致的工作語言，每年的股票、績效，一碗水端平。業(yè)務(wù)線，什么樣的業(yè)務(wù)線用什么樣的標準。整合者和被整合者都是頭婚，都是經(jīng)驗不足。后來高德整合過程中我跟大家開溝通會的時候，可以聽到很多抱怨。

高德不同，我覺得有幾個原因?qū)е?。第一是UC和阿里畢竟是從投資到最后的完成整合，中間大概有5年多的磨合。高德沒有那么長時間的磨合。第二個原因，在整個UC的戰(zhàn)略規(guī)劃、打法是被集團高度認可的，所以我們可以按照自己想法去做。

高德有一個挑戰(zhàn)，它正處在傳統(tǒng)的地圖服務(wù)商向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，而且明顯轉(zhuǎn)型時遇到了巨大的壓力和挑戰(zhàn)。這時候阿里巴巴不得不進行團隊的調(diào)整。說白了，在整合時，調(diào)整一號位，是大忌和高風險的動作，這次一定是不得不做。我原來做整合的時候，也很少直接把一號位給拿下。原因很簡單，它整合起來非常有難度，因為你是在做空中接力，你沒有對業(yè)務(wù)和團隊的熟悉能力。之所以不得不調(diào)整，是因為轉(zhuǎn)型是有時間窗的，如果錯過了這個時間窗，沒有走到那個位置，就太可惜了。后來我們評估了下這兩種風險，空中接力風險和轉(zhuǎn)型失敗風險，還是決定做空中接力。

高德地圖專業(yè)性還是很強的。其次，既要業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，又要做整合，相當于翻轉(zhuǎn)的過程中還要做轉(zhuǎn)體，做起來挺難。后來集團還是考慮，最好是對互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用比較有把握的同事來接。阿里同事偏電商業(yè)務(wù)，對電商的運營非常熟悉，而高德是一個非電商業(yè)務(wù)。整個阿里集團的電商基因和電商團隊很強，但非電商領(lǐng)域很缺人才。6月份突然多了一個非電商的基因，就是UC。

在2014年7月份進入高德之前，我跟老陸(時任阿里巴巴集團CEO陸兆禧)商量工作該怎么開展。當時我們提出來，最重要的整合成功標準是什么?是業(yè)務(wù)繼續(xù)快速增長。這會穩(wěn)定所有人的信心，不管是整合者，還是被整合。如果是這樣，我們應(yīng)該分兩個階段。第一個階段是把互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)拉起來，這是穩(wěn)定高德的最關(guān)鍵的事情。我以互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)總經(jīng)理的方式進高德，先專注解決這些問題，老陸幫我把其他的業(yè)務(wù)和問題穩(wěn)住。第一階段完成了我的軟著陸和業(yè)績的拉升。此后，我在逐漸接收數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心能夠完整接下來之后，到今年3月份財年結(jié)束以后，整體接管高德。這是我們的整合策略。

這個策略是我提出來的。之所以沒有在一開始就宣布整體接管，是因為那時候如果我全部接了，我就要解決3500人的問題。分成兩個階段的話，第一步接的時候我只需要解決1100人的問題，另外2000多人的問題暫時不用我去想。

另外，老陸畢竟是大集團的CEO，這時候來穩(wěn)定這個盤子，大家不會有那么多的抱怨。而我那時候的身份是多重的，有人認為你代表阿里來整合高德，有人認為你代表UC整合高德。當時市場上什么聲音都有。我在接收之前，有一篇文章，說高德變成了阿里的孫公司。我不希望這件事情再復雜了。老陸很幫忙，那時候相當于是集團的CEO來兼高德的CEO，這個聲音立馬就下來了。這個舉動顯示出了集團對它的重視度，大家的溝通層級，以及相互理解的訴求。

我在7月18日進場，開高德干部會，我覺得有一半的人在那個時間點已經(jīng)認可了永福的角色。我對團隊說，永福是不是干花架子的人，很快你們就知道了。

在這個過程中我也會把高德的同事分成三組人。一組是業(yè)務(wù)團隊，業(yè)務(wù)團隊很簡單，人家關(guān)心你能不能把我?guī)С鋈?，帶出去你就是老大。第二組人，是高德的領(lǐng)導層。其實他們的情緒跟我?guī)C的情緒是一樣復雜的。對于整合，肯定有累的一面，但是一定是誰能夠把高德品牌做大就一定支持誰。所以我們現(xiàn)在的班子里，好幾位都是原來的高德的高管。第三組人是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人最怕在這一次的變化里找不到新位置。我們很公允地看這個問題。第一，我不歡迎職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)，因為我覺得在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，職業(yè)經(jīng)理人是混不下去的。這種情況下，我要看專業(yè)，如果你專業(yè)好，我一定改變你的心態(tài)，但是我會留你下來。另外一種，你完全是混在這個位置上，外行指導內(nèi)行，公司之間部門間天天在PK，那對不起。

(高層)有流失嗎?沒有流失。那叫調(diào)整，不叫流失。

第一階段時我從UC帶了一個大的產(chǎn)品總監(jiān)進場。但現(xiàn)在情況下我有很多資源可用，因為高德現(xiàn)在跟移動事業(yè)群打通了。更多同事可能是兩邊業(yè)務(wù)都有，比如UC原來品牌部門，現(xiàn)在也在做高德的品牌。業(yè)務(wù)線上同事不多。

整合過程中，其實兩件事最重要，第一，三定最重要，定方向，定打法，定團隊。第二，拉業(yè)績。這是兩條腿，所有業(yè)務(wù)團隊都樂見業(yè)務(wù)走出去，都不會樂見在那兒混吃等死。

我把60%的時間都花在高德上，直到今年3月31日財年最后一天，宣布我接手阿里媽媽之后，我的時間安排會變化。其實高德再給我6到12個月的時間就完美了，因為我?guī)袠I(yè)務(wù)都是習慣建班子的。在高德，我認為班子是很適合的，只是需要更長一些時間的磨合，就可以讓我對整個班子的運作更放心。

對阿里巴巴的認知變化

在阿里之外時，對它的認識，第一是大公司，第二是很有意思的公司。尤其馬云是很有意思的人。這個企業(yè)的文化是會引起大家好奇的。第三，從董事會的層面，阿里還是一個說話算數(shù)的公司。

進去之后，感受不同的地方是，真的發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴在戰(zhàn)略格局上的思考能力，還是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里最強的?，F(xiàn)在很多人覺得看不明白阿里巴巴。但是因為我在里面，作為內(nèi)部人我很清楚，阿里對于戰(zhàn)略的謀劃還是相當成功的。中國公司里像阿里巴巴有了B2B，又能夠生出淘寶，又能夠生出支付寶，這個太難得了。這家公司戰(zhàn)略遠期規(guī)劃和實施能力是所有互聯(lián)網(wǎng)公司里面很強的，這跟馬云性格有關(guān)。他花了大量的時間在這件事情上。別人看到的阿里問題，都是阿里已經(jīng)經(jīng)歷過的問題。

阿里巴巴勝出的不是戰(zhàn)略能力，是遠期戰(zhàn)略能力。所有能夠贏的公司，其實戰(zhàn)略能力都不會差。但區(qū)別在于，你的戰(zhàn)略是對三年內(nèi)的戰(zhàn)略的落地和實施;馬云天天講的都是5年后的戰(zhàn)略，拉著整個班子考慮5年后的問題。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一定是比你的能力、效率，而不是流程，流程應(yīng)該是最低的底線保證。這些問題集團高管都有意識到，也在考慮用什么方法解決。比如我分管的業(yè)務(wù)，就是“永福千萬不要被電商同化，要保持特征”。在接手阿里媽媽的時候，是按永福的思路改造整個管理流程。也包括今年，把淘寶、天貓、聚劃算零售平臺統(tǒng)一，這些其實都是要解決一些在管理上看到的問題，流程的問題，效率的問題，戰(zhàn)略的統(tǒng)一問題。

2011年時馬總要把公司拆小，今年開始整合。所有公司發(fā)展都是一個握緊拳頭、松開、握緊拳頭、松開的周期。只是這個周期，有的公司用三年，有的用五年。松開時相當于是擴張，去找新的方向，當明確了下一個階段擴張的重點時，一下子就會握緊拳頭。這是所有企業(yè)發(fā)展過程中都存在的現(xiàn)象。我在聯(lián)想時深刻理解了這一點。我?guī)C的時候也會這么干。決定把UC融入阿里時，我期望的是我把我擅長的業(yè)務(wù)帶起來，只是沒想到要不停讓我?guī)聵I(yè)務(wù)。最近我也說，不能再這樣了，再這樣真不行了。

我?guī)У膬蓧K業(yè)務(wù)，移動互聯(lián)網(wǎng)這塊，整個阿里巴巴在非電商領(lǐng)域10年屢次嘗試都不成功，我想這一次是一個非常重要的進步。這個板塊里，至少有5個屬于top3的業(yè)務(wù)，瀏覽器第一，移動搜索第二，游戲聯(lián)運第二，地圖第二，這已經(jīng)往前進了一大步。當年騰訊也可以說自己電商第二、第三方支付第二，但你要注意，一定是有競爭力的第二。騰訊當年第二是因為沒有第三。而我?guī)У臉I(yè)務(wù)，全部屬于強競爭領(lǐng)域。

至于阿里媽媽，阿里媽媽其實是一個新的航空母艦型的業(yè)務(wù)。它具有這樣的潛力。但能不能夠成為第二個螞蟻金服，需要我們努力。

未來的互聯(lián)網(wǎng)格局

一定要把格局的問題想清楚。

市場上都說騰訊和阿里怎么樣的競爭、廝殺，其實我現(xiàn)在越來越感受到，站在阿里和騰訊這樣的高度的時候，它們其實都是競爭的受益者。這一年多我見過馬化騰，但沒有深入聊過。任何一個市場不可能沒有競爭，過去兩年“二馬”的高強度競爭，已經(jīng)使中國由BAT發(fā)展成雙引擎。

未來中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我認為就會沿著這兩條主線在發(fā)展。市場在用腳投票。百度市值眼下突破800億美元有難度，我自己認為百度今年會是很難的一年。原因是它的業(yè)務(wù)在過去10年沒怎么創(chuàng)新。你想想10年前大家用的百度和今天有什么區(qū)別?沒有太多區(qū)別。而你再看A和T現(xiàn)在作為中國互聯(lián)網(wǎng)的雙引擎，在整個產(chǎn)業(yè)未來上的投入。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)基本上已經(jīng)結(jié)束了。未來10年其實競爭的是非互聯(lián)網(wǎng)。10年后不會再有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)基本上格局已定。不光是中國，美國在四座大山蘋果、谷歌、亞馬遜和臉書之后，其實也沒有出現(xiàn)超級巨頭。過去兩年出現(xiàn)了很多嫩模，但是兩年之后嫩模成為名模的難度還是相當高的。

過去10年我們的創(chuàng)新集中在重構(gòu)效率上。第一是時間上，比如說只要是在線服務(wù)，服務(wù)時長就要延長，基本24小時都在服務(wù)，而地面業(yè)務(wù)只服務(wù)8小時。第二是空間上，互聯(lián)網(wǎng)覆蓋全球，其實在追究規(guī)模效率。第三是去渠道化。小米就是非常典型的去渠道。

往后10年，我覺得最重要的創(chuàng)新是重構(gòu)供需。舉個例子，美國的Uber和中國的滴滴、快的。滴滴、快的如果只做出租車業(yè)務(wù)，社會意義和經(jīng)濟意義不大。因為讓部分人用這個方法打到車，意味著部分人就打不到車，因為總供應(yīng)沒有變，只是調(diào)整了再分配。但是滴滴、快的做專車，意義非常大。為什么?相當于增加供應(yīng)。私家車使用率不足2%，98%的時間空閑。這就是重構(gòu)供需。包括房屋，把空置的資源加入到供應(yīng)里。包括送餐，下雨的時候我想吃火鍋，但我不想出門，商家就少一個訂單，我的需求也沒有得到滿足?，F(xiàn)在的O2O相當多其實是在調(diào)整供需?；ヂ?lián)網(wǎng)+這個詞提得非常對，絕不是互聯(lián)網(wǎng)里面的調(diào)整，而是+互聯(lián)網(wǎng)，核心是增量和變量。這是未來10年我們用IT的手段去尋找的機會。

整個純互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)格局已定。所以如果要創(chuàng)業(yè)找機會，決勝的是非互聯(lián)網(wǎng)。對于非互聯(lián)網(wǎng)，一方面比誰跑得快，一方面比誰跑得遠。如果從技術(shù)角度，互聯(lián)網(wǎng)跑得快，但是要跑得遠，非互聯(lián)網(wǎng)部分的專業(yè)要縱深。我們要敬畏非互聯(lián)網(wǎng)。

最近幾年這些取得大小成功的公司，其實都是跨界的混合業(yè)務(wù)。阿里非常典型，電+商。騰訊的電弱嗎?絕不弱。但阿里是商強。小米做互聯(lián)網(wǎng)手機，互聯(lián)網(wǎng)公司有一堆，但小米手機強。UC取得小成功，因為是互聯(lián)網(wǎng)+移動，強在我們對移動的理解能力上比任何人都強。