楊元慶：向世界證明聯(lián)想

　　在聯(lián)想并購(gòu)初戰(zhàn)告捷之際，《中國(guó)企業(yè)家》雜志獨(dú)家專訪楊元慶、柳傳志，披露聯(lián)想整合內(nèi)幕。

　　那么是什么讓聯(lián)想三年下來(lái)交出了一份還令投資人滿意的答卷？

　　你或許可以從IBM對(duì)聯(lián)想收購(gòu)的一系列支持(從品牌到資金)、聯(lián)想中國(guó)區(qū)不辱使命的驚人增長(zhǎng)等事實(shí)中找到部分答案，但從根本上，作為一家收購(gòu)前并未踏出國(guó)門(mén)的中國(guó)本土公司，聯(lián)想甫一跳入中國(guó)與世界、東方與西方激蕩與碰撞的洪流中，便能立穩(wěn)腳跟、陣形不亂——雖然，這樣的沖擊可能已逼近聯(lián)想內(nèi)力所能承受的極限——得歸功于聯(lián)想前20年千錘百煉打造出的扎實(shí)的管理水平和正直進(jìn)取的企業(yè)文化。

　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，聯(lián)想董事會(huì)與管理層小心翼翼地通過(guò)一系列的妥協(xié)與斗爭(zhēng)掌控了整合的方向與節(jié)奏——盡管遠(yuǎn)非完美，達(dá)到了其他絕大數(shù)并購(gòu)獵手們都解決不好的平衡。既不是對(duì)陳舊與落后置之不理、心慈手軟，又沒(méi)有去激化與放大矛盾。聯(lián)想能做到這一點(diǎn)有點(diǎn)令人吃驚，要知道這家公司作風(fēng)向來(lái)硬朗，甚至一度被人稱為強(qiáng)勢(shì)、霸道。

　　然而，請(qǐng)暫時(shí)忘掉那份靠削減成本而使得盈利大幅增長(zhǎng)的財(cái)報(bào)吧。對(duì)楊元慶來(lái)說(shuō)，目前的聯(lián)想，還不是一臺(tái)運(yùn)作嚴(yán)密高效、已然被他馴服的商業(yè)機(jī)器。這家靠并購(gòu)達(dá)到150億-160億美元銷售規(guī)模(2007財(cái)年，聯(lián)想方面預(yù)計(jì))、并站在國(guó)際舞臺(tái)上的公司，就自成一體的運(yùn)營(yíng)而言，才剛剛起步。新聯(lián)想在整合過(guò)程中體現(xiàn)出的復(fù)雜性，常常令楊困惑，以至于他曾表示，有時(shí)一個(gè)很小的問(wèn)題便能令他半夜醒來(lái)、徹夜難眠。如果說(shuō)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)是中國(guó)商業(yè)進(jìn)階的一大步，那么楊元慶本人也是這個(gè)進(jìn)化進(jìn)程中的一部分，他無(wú)法超脫于這個(gè)階段而先驗(yàn)性地知道很多問(wèn)題的答案。由東方較弱品牌并購(gòu)消化西方較強(qiáng)品牌業(yè)務(wù)，這其中蘊(yùn)含著諸多矛盾沖突，它們不斷地拷問(wèn)著楊元慶們的商業(yè)理性與智慧；與此同時(shí)，他們的身體極限、情感回憶也在一趟趟的環(huán)球商業(yè)旅行、一個(gè)個(gè)跨越時(shí)區(qū)的電話會(huì)議、一次次的文化差異沖突中被挑戰(zhàn)、被煎熬，后者是更真實(shí)的個(gè)人體驗(yàn)。

　　聯(lián)想能夠真正吸納并調(diào)和如今凝聚在它體內(nèi)、相互激蕩甚至沖突的幾股真氣，令其合而為一嗎？聯(lián)想雖靠資本收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，但最終，它能否靠戰(zhàn)略能力、管理與文化的強(qiáng)大向被購(gòu)方證明自己？在新與舊、中與外的管理團(tuán)隊(duì)搭配上，在效率、能力和業(yè)績(jī)的導(dǎo)向背后有沒(méi)有文化與感情的平衡？從中國(guó)這塊商業(yè)土壤上收獲的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)、模式與智慧，會(huì)在多大程度上跟西方那一套沖撞或者共鳴？

　　一個(gè)并購(gòu)的故事有多種講法。分析師們傾向于以業(yè)務(wù)分析的視角去審視一起并購(gòu)案的進(jìn)展——減員增效、供應(yīng)鏈整合、向舊習(xí)氣宣戰(zhàn)、尋找新的盈利點(diǎn)……而《中國(guó)企業(yè)家》接下來(lái)要講述的，是一個(gè)關(guān)于并購(gòu)中的人物命運(yùn)、關(guān)系與感受的故事。和任何一家企業(yè)或組織的情形一樣，聯(lián)想每個(gè)階段的歷史都是由不同個(gè)體的歷史、情感與回憶拼湊出來(lái)的。而如你所知，它尚未被講完。

　　收購(gòu)成功了嗎？

　　聯(lián)想終于松了一口氣。

　　在度過(guò)兩年多相對(duì)低調(diào)的時(shí)光后，聯(lián)想于五月下旬高調(diào)發(fā)布了2006/07財(cái)年年報(bào)。

　　這是聯(lián)想集團(tuán)(0992.HK)自2004年12月宣布收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)、2005年5月兩家正式宣布合并以來(lái)，聯(lián)想拿出的最好成績(jī)。據(jù)財(cái)報(bào)，2006年財(cái)年聯(lián)想綜合營(yíng)業(yè)額達(dá)146億美元，同比增長(zhǎng)10%，計(jì)入重組費(fèi)用后，聯(lián)想2006/07財(cái)年全年盈利1.61億美元，較上年增長(zhǎng)626%。接下來(lái)的8月初，聯(lián)想2007財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示，形勢(shì)繼續(xù)朝著令人樂(lè)觀的方向發(fā)展，該季度聯(lián)想凈利潤(rùn)達(dá)6684萬(wàn)美元，比去年同期的521萬(wàn)美元增長(zhǎng)11.8倍。

　　投資者們對(duì)此喜出望外。僅在半年之前，業(yè)界對(duì)這起“蛇吞象”并購(gòu)的走向仍持以普遍的悲觀態(tài)度，聯(lián)想股價(jià)始終徘徊低迷，甚至今年3月份以來(lái)，跌至3塊港幣以下?，F(xiàn)在聯(lián)想接連拿出的業(yè)績(jī)，無(wú)疑是對(duì)市場(chǎng)與投資者的一劑強(qiáng)心針，一把將聯(lián)想形象從數(shù)家收購(gòu)國(guó)際級(jí)品牌卻瀕臨失敗的中國(guó)公司堆里拉了出來(lái)。在年報(bào)發(fā)布的電話會(huì)議上，聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶興奮得脫口而出，“可以把這次并購(gòu)看成是一次成功的并購(gòu)”。

　　這一刻對(duì)聯(lián)想而言確實(shí)是一個(gè)可以舉杯相慶的小高潮。在八九月份，聯(lián)想的幾位領(lǐng)導(dǎo)人陸續(xù)在不同的公眾平臺(tái)上拋頭露面，發(fā)布他們對(duì)于并購(gòu)整合、對(duì)于運(yùn)營(yíng)一家源自中國(guó)、現(xiàn)在資源又分布在全球的PC公司的思考。

　　九月初，這兩三年一直在海外“飄流”的楊元慶鮮見(jiàn)地出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)舉辦的論壇上。在9月初的大連達(dá)沃斯夏季年會(huì)上，楊作為聯(lián)想集團(tuán)——一家從新興市場(chǎng)崛起的區(qū)域冠軍公司的董事局主席，坐在論壇舞臺(tái)中央數(shù)位跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)人中談“全球性成長(zhǎng)公司”的經(jīng)驗(yàn)，顧盼自若。在大連停留的某個(gè)晚上，當(dāng)身形高大的他走進(jìn)富麗華酒店高層的會(huì)議室、參加中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部在這兒舉辦的一個(gè)小型聚會(huì)時(shí)，在場(chǎng)的十來(lái)位企業(yè)家紛紛向他投以熱烈的關(guān)注與詢問(wèn)，一定要讓他講講他的美國(guó)生活與并購(gòu)心得。人們迫切地想知道聯(lián)想團(tuán)隊(duì)到底為并購(gòu)與整合配出了什么神秘配方，使它逃脫了其他同期做了類似收購(gòu)卻很快身陷泥沼的中國(guó)公司的厄運(yùn)。當(dāng)晚，侃侃而談“管理洋人的規(guī)律”的楊元慶成為聚會(huì)的一大焦點(diǎn)。

　　在先于達(dá)沃斯年會(huì)幾天前召開(kāi)的用友集團(tuán)用戶大會(huì)上，柳傳志面對(duì)國(guó)內(nèi)上千位商界人士說(shuō)，并購(gòu)“應(yīng)該講按照預(yù)定的軌道前進(jìn)”(在10月底接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)，柳的定義是“首仗告捷”)，但直到現(xiàn)在聯(lián)想與IBM PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)還有大量艱難工作有待完成，其中“最難做的，就是文化磨合問(wèn)題”。柳傳志，在相當(dāng)一部分國(guó)內(nèi)企業(yè)界人士眼中，仍是聯(lián)想最頂端的掌控者，雖然柳退出聯(lián)想日常運(yùn)營(yíng)管理已好幾年了，但由他總結(jié)表述的聯(lián)想并購(gòu)心得，仍是最有說(shuō)服力的。

　　還有另外一位，聯(lián)想集團(tuán)CEO比爾·阿梅里奧。他也在發(fā)言。比爾是聯(lián)想面向西方的主要代言人，無(wú)論是語(yǔ)言表達(dá)還是心理情感，他都比柳傳志和楊元慶更知道如何去與英語(yǔ)世界溝通，更知道聯(lián)想需要在西方主流媒體上呈現(xiàn)出什么樣的形象。8月出版的《福布斯》雜志發(fā)表阿梅里奧的署名文章。阿梅里奧在文章中請(qǐng)他的讀者們不要將Lenovo和正在國(guó)際上“灰頭土臉”的“中國(guó)制造”聯(lián)系在一起。“也許你可以說(shuō)我們的產(chǎn)品外面仍然打著‘中國(guó)制造’的標(biāo)識(shí)，但是產(chǎn)品核心部件是由來(lái)自六大洲的創(chuàng)新分子設(shè)計(jì)并制造的……在今天的世界，還以公司的母國(guó)來(lái)源來(lái)評(píng)價(jià)一家公司的做法是錯(cuò)誤的。每個(gè)全球化國(guó)家的真正旗幟，是它的品牌?！?/P>

　　聯(lián)想，處在創(chuàng)始人與二代、東方與西方視線的交匯點(diǎn)里，并呈現(xiàn)出不同的特質(zhì)與色彩。創(chuàng)始人深味文化磨合的艱難，二代掌門(mén)人被“管理洋人”的課題挑戰(zhàn)，美國(guó)經(jīng)理人則大聲向西方推銷“這不是一家傳統(tǒng)概念中的中國(guó)公司”；此外，聯(lián)想董事會(huì)的席位上還坐著IBM與另兩家PE——如今的聯(lián)想，是這所有種種人意志、夢(mèng)想、利益的承載物，而不再是家單純洋溢著濃厚創(chuàng)業(yè)家色彩的中國(guó)本土企業(yè)。

　　這家正處在融匯與變革進(jìn)程中的企業(yè)，正透出某種朦朧、復(fù)雜的光暈。盡管財(cái)務(wù)報(bào)表已合并兩年，但從業(yè)務(wù)模式到供應(yīng)鏈到文化氣質(zhì)，聯(lián)想全球在若干方面還未上下左右聯(lián)成一體、構(gòu)架氣質(zhì)清楚明晰。聯(lián)想中國(guó)與聯(lián)想海外，有著相當(dāng)明顯的分野，頗有點(diǎn)“一司兩制”、“兩張皮”的意思。[next]

　　看市場(chǎng)表現(xiàn)，海外業(yè)務(wù)雖有所增長(zhǎng)，但中國(guó)區(qū)對(duì)聯(lián)想銷售額的貢獻(xiàn)份額在2006財(cái)年自前一年的36%繼續(xù)上升，至38%；看業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想總結(jié)出來(lái)的關(guān)系型模式(面向大客戶)與交易型模式(面向中小企業(yè)及消費(fèi)市場(chǎng))并行的“雙模式”在中國(guó)是令對(duì)手感到可怕的戰(zhàn)車，但聯(lián)想海外現(xiàn)在還不具備大規(guī)模推廣和運(yùn)用它的條件；與此同時(shí)，最最關(guān)鍵的、支撐企業(yè)市場(chǎng)表現(xiàn)與業(yè)務(wù)模式的全球供應(yīng)鏈整合，受到既有生產(chǎn)系統(tǒng)、物流、IT系統(tǒng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等諸多因素局限，推進(jìn)得相對(duì)緩慢，這其中還有一個(gè)重要原因是：聯(lián)想此前缺乏有全球供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才儲(chǔ)備；說(shuō)到人才，事實(shí)證明，原聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)目前難以成為聯(lián)想在全球運(yùn)營(yíng)層面的主導(dǎo)力量，以至于聯(lián)想不得不從國(guó)際同行那里大舉挖角，但幾種文化的沖撞隨之而來(lái)……凡此種種，意味著聯(lián)想雖然在并購(gòu)后站穩(wěn)了腳跟，但聯(lián)想為這起收購(gòu)全面覆盤(pán)、封之為勝局的時(shí)刻遠(yuǎn)未到來(lái)，現(xiàn)在與其說(shuō)聯(lián)想全球的整合勝利，不如說(shuō)是聯(lián)想中國(guó)區(qū)的成功——聯(lián)想在中國(guó)區(qū)的市場(chǎng)份額在兩年間從25.1%做到了令人驚嘆的36.7%，而其創(chuàng)造的3億多美元的年利潤(rùn)保證了聯(lián)想在美洲、亞太等地區(qū)虧損的前提下，還能向投資者提交一份盈利的報(bào)表。

　　對(duì)現(xiàn)狀最明白、也是最大的不滿足者是楊元慶——這個(gè)當(dāng)初堅(jiān)持策動(dòng)這起并購(gòu)的43歲男人。他一如既往地表面溫和、內(nèi)心倔強(qiáng)。一方面，他對(duì)聯(lián)想的并購(gòu)整合能力從來(lái)沒(méi)有像今天這樣抱有這么高的信心，但他亦很清楚，聯(lián)想在2006財(cái)年盈利的猛增，極大程度上是削減成本帶來(lái)的，并不意味著聯(lián)想全球盈利能力的增長(zhǎng)。他表示，標(biāo)志整合真正成功將有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是聯(lián)想海外各區(qū)持續(xù)盈利——以美洲地區(qū)為例，目前它只是取得一個(gè)季度盈利；其二是聯(lián)想全球的凈利潤(rùn)率水平是否達(dá)到了某個(gè)水平，目前聯(lián)想只是中國(guó)區(qū)的凈利潤(rùn)率達(dá)到了4%，全球的凈利潤(rùn)率仍然不超過(guò)2%。

　　進(jìn)一步，他說(shuō)，“要全面評(píng)判一起并購(gòu)是否成功，可能還得看這個(gè)公司是不是靠一個(gè)頭腦一個(gè)身子來(lái)運(yùn)營(yíng)，而且是否能夠開(kāi)始新的戰(zhàn)略。”

　　“現(xiàn)在聯(lián)想的文化是四不像，”一位在一年前離開(kāi)聯(lián)想的前高管層說(shuō)，“老聯(lián)想文化改變了很多，但I(xiàn)BM文化也不能全拿來(lái)適合于聯(lián)想，同時(shí)戴爾的文化也學(xué)了點(diǎn)。”但他相信，“如果楊元慶能一直做董事長(zhǎng)的話，在三到五年之內(nèi)聯(lián)想會(huì)形成一種比較獨(dú)特的、中國(guó)式的國(guó)際化文化?！?/P>

　　楊元慶自己認(rèn)為，“坦率地說(shuō)，文化的整合要更長(zhǎng)的時(shí)間，畢竟東方與西方的差距和差異需要慢慢的磨合。但是我自己感覺(jué)，現(xiàn)在在聯(lián)想，比較好的一點(diǎn)就是大家能夠通過(guò)沖突明確什么是正確的方向?！?/P>

　　三年過(guò)去，楊元慶不再諱言“沖突”，他甚至呼吁新聯(lián)想要在內(nèi)部的沖突與對(duì)抗中尋找建立自己的新文化。他說(shuō)，由于聯(lián)想甚至整個(gè)中國(guó)商界確實(shí)缺乏國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)與人才，“我們只能看一點(diǎn)，學(xué)一點(diǎn)，跟一點(diǎn)”，慢慢摸索怎么去當(dāng)一家經(jīng)營(yíng)不善可是是強(qiáng)勢(shì)品牌的“老板”。

　　守與攻的節(jié)奏

　　2005年12月新聯(lián)想突然宣布首任CEO史蒂夫·沃德離職以及比爾·阿梅里奧的上任，在外界看來(lái)，是新“老板”第一次明顯地露出它的“牙齒”。外界認(rèn)為，此舉透露出聯(lián)想董事會(huì)對(duì)沃德領(lǐng)導(dǎo)下的整合工作的不滿，比如是否應(yīng)該大力壓縮成本，柳傳志、楊元慶等人和沃德存在相當(dāng)?shù)姆制纭?/P>

　　沃德的離開(kāi)勢(shì)所必然。但行事向來(lái)縝密慎重的柳傳志對(duì)于這個(gè)決策可能產(chǎn)生的不良后果不無(wú)擔(dān)心。他擔(dān)心聯(lián)想讓沃德離開(kāi)這件事到最后成為點(diǎn)燃聯(lián)想與IBM、中方與美方分歧的一個(gè)導(dǎo)火索、或者被演繹成一種文化之爭(zhēng)、派系之爭(zhēng)。令他慶幸的是，聯(lián)想2005年3月份引進(jìn)董事會(huì)的兩家PE在此過(guò)程中起到了積極并軟化對(duì)立氣氛的作用。在聯(lián)想與IBM關(guān)于是否壓縮成本的分歧中，PE們站到了聯(lián)想這一邊。事實(shí)證明，引進(jìn)PE作為董事會(huì)的第三方，對(duì)于聯(lián)想這樣的無(wú)論是品牌還是戰(zhàn)略與管理能力皆處弱勢(shì)的收購(gòu)方來(lái)說(shuō)，是富有建設(shè)性的一招。每每在決策有分歧時(shí)，聯(lián)想得以避免與IBM形成直接對(duì)抗。“這些PE都是美國(guó)人，他們看過(guò)很多先進(jìn)的企業(yè)，所以這個(gè)矛盾不再是中國(guó)人跟美國(guó)人之間的矛盾或成見(jiàn)，或者說(shuō)聯(lián)想不懂得國(guó)際管理才提出‘壓縮成本’這樣的問(wèn)題?！绷鴤髦境姓J(rèn)，沃德的下臺(tái)之所以尚算平穩(wěn)，是因?yàn)樗蜅钤獞c周旋于董事會(huì)內(nèi)各股利益力量之間，在這其中花了不少策劃功夫。

　　這起并購(gòu)“蛇吞象”的性質(zhì)固然是聯(lián)想刻意在并購(gòu)初期放低姿態(tài)的原因之一，但并非惟一原因。聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬認(rèn)為，“如果沒(méi)有做多元化探索那幾年，元慶恐怕不會(huì)提出面對(duì)IBM‘尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)’的六字方針，即使提出來(lái)了，團(tuán)隊(duì)可能也做不到。自收購(gòu)以來(lái)，他一直對(duì)我們團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)妥協(xié)，這很不像他的風(fēng)格。我對(duì)我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常贊賞的一點(diǎn)就是我們學(xué)會(huì)了這種妥協(xié)?！薄敖?jīng)過(guò)那一段磨煉，我覺(jué)得我們對(duì)好多事情比以前能想得透一些，心態(tài)調(diào)整得更到位。”

　　楊元慶在接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，頭18個(gè)月很重要，“并購(gòu)成功可能要很長(zhǎng)的時(shí)間，但是失敗很可能在頭18個(gè)月就完成了，一下子就潰不成軍——很多搞收購(gòu)的企業(yè)都是這樣?！甭?lián)想高層多次說(shuō)過(guò)，聯(lián)想收購(gòu)初期最大的風(fēng)險(xiǎn)是員工與客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)?！八詫?duì)于我們來(lái)說(shuō)，收購(gòu)后的頭等大事就是如何能夠在頭18個(gè)月里面把業(yè)務(wù)穩(wěn)定住?！?/P>

　　聯(lián)想在合并初期幾乎是無(wú)為的。從兩家合并的2005年5月份到2005年底之前，聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)基本上什么東西都沒(méi)動(dòng)，買(mǎi)來(lái)的公司還相當(dāng)于以一家獨(dú)立的公司在運(yùn)行。楊元慶認(rèn)為，“這樣等于是給我們的客戶和給我們的員工吃了定心丸——這家公司過(guò)去給大家提供什么產(chǎn)品還是什么產(chǎn)品，過(guò)去以什么樣的方式對(duì)客戶提供服務(wù)，收購(gòu)后依然提供什么樣的服務(wù)。這個(gè)確實(shí)幫助我們穩(wěn)定業(yè)務(wù)、穩(wěn)定隊(duì)伍起到了非常好的作用?！?/P>

　　聯(lián)想筆記本營(yíng)銷總經(jīng)理儀曉輝從IBM中國(guó)合并到聯(lián)想來(lái)時(shí)，比較擔(dān)心的是這兩個(gè)生意會(huì)被老聯(lián)想人硬性地融合、整合到一起?！澳菚r(shí)外面都在說(shuō)元慶是很強(qiáng)勢(shì)的人，所以我在想到這邊之后他們會(huì)不會(huì)立馬把IBM渠道拆散、把聯(lián)想和IBM所有的渠道整合，把產(chǎn)品、客戶、渠道在黑板上畫(huà)畫(huà)圖就分完了，如果是那樣的話，很可能出現(xiàn)人員、渠道和客戶的流失。但實(shí)際上我們合在一起后的第一件事，只是先合處辦公，讓雙方的銷售與銷售、財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)在一起工作，了解彼此的生意理念和做事方法，然后再逐漸調(diào)整到統(tǒng)一的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃上去?！?005年10月份，原IBM人馬從IBM辦公的盈科大廈搬到上地的聯(lián)想中國(guó)總部，但是IBM PC中國(guó)業(yè)務(wù)仍然維持了原先的渠道、管理架構(gòu)，直到2006年7月，原IBM部分撤掉原來(lái)的三個(gè)大區(qū)，將原七個(gè)小區(qū)衍變成18個(gè)分區(qū)，跟聯(lián)想中國(guó)的18個(gè)分區(qū)平臺(tái)對(duì)接?！霸獞c和紹鵬，是否有一個(gè)由硬到軟的變化？我無(wú)法對(duì)比，感覺(jué)不出來(lái)。我只能說(shuō)，其實(shí)他們都是看重生意本身的人?！眱x曉輝說(shuō)。

　　原IBM中國(guó)業(yè)務(wù)享受到的“待遇”不是偶然和孤立的。2005年下半年，一份名為《保護(hù)資產(chǎn)》的戰(zhàn)略決策白皮書(shū)自聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)向聯(lián)想全球管理層發(fā)出。(這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)由18名聯(lián)想高管組成，每個(gè)月進(jìn)行一次為期兩三天的例會(huì)，18名高管從全球飛往同一個(gè)城市——或者北京，或者羅利——面對(duì)面交流當(dāng)前整合過(guò)程中每條戰(zhàn)線上的最新進(jìn)展并做出決策。)

　　在這份白皮書(shū)里，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)指示，“保護(hù)資產(chǎn)”是當(dāng)前整合工作的一個(gè)基本工作指引，其含義一個(gè)是要保護(hù)中國(guó)業(yè)務(wù)，即，將中國(guó)業(yè)務(wù)與新聯(lián)想海外業(yè)務(wù)建立一個(gè)防火墻，因?yàn)槁?lián)想全球的領(lǐng)導(dǎo)人未必了解中國(guó)市場(chǎng)情況，如果總部硬性要求聯(lián)想中國(guó)跟隨全球采取一致的策略，很可能會(huì)打壓中國(guó)的增長(zhǎng)勢(shì)頭；第二，要保護(hù)IBM PC業(yè)務(wù)的大客戶資源，大客戶資源是IBM ThinkPad業(yè)務(wù)中最寶貴的東西，ThinkPad新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系的維護(hù)，均要從此前提出發(fā)，如果有所沖突，統(tǒng)統(tǒng)讓路。

　　比如，聯(lián)想大中華區(qū)品牌溝通部總經(jīng)理李嵐是聯(lián)想全球分區(qū)中惟一只用向美國(guó)CMO(負(fù)責(zé)聯(lián)想品牌與市場(chǎng))迪帕克進(jìn)行“虛線匯報(bào)”的區(qū)域品牌負(fù)責(zé)人。每周她也會(huì)參加全球各區(qū)域品牌經(jīng)理的電話會(huì)議，但迪帕克并不會(huì)要求她一定要跟隨全球的步伐行事，“而是會(huì)征詢我意見(jiàn)，比如中國(guó)有沒(méi)有可能加入到全球的一個(gè)促銷活動(dòng)里，如果我跟他說(shuō)這個(gè)活動(dòng)最好推遲半年再在中國(guó)落地的話，也沒(méi)有問(wèn)題，他們都會(huì)信任我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的判斷?！崩顛拐f(shuō)，“‘保護(hù)資產(chǎn)’這個(gè)決策精神對(duì)公司執(zhí)行層面有非常大的影響力?！?

　　這段時(shí)期，合并對(duì)聯(lián)想的最大意義僅是，聯(lián)想通過(guò)規(guī)模采購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)快速實(shí)現(xiàn)了部分并購(gòu)效益，聯(lián)想和IBM，在不同的部件上誰(shuí)的采購(gòu)價(jià)格低，便向誰(shuí)看齊。令楊元慶驚奇的是，盡管IBM PC業(yè)務(wù)的規(guī)模是原聯(lián)想的3倍，但很多原料零部件的采購(gòu)成本竟然比聯(lián)想高，僅合并采購(gòu)一項(xiàng)，即在合并后的頭一年給聯(lián)想省下上億美元。“這對(duì)于一年虧損兩億多美元的IBM PC業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，是一筆不小的節(jié)省。

　　但“老穩(wěn)定也不行，不變不行。否則就失去了收購(gòu)的意義?！睏钤獞c說(shuō)，由于初期將IBM原有業(yè)務(wù)穩(wěn)定得較好，所以不到18個(gè)月，從2005年年底開(kāi)始，聯(lián)想便開(kāi)始醞釀變革。[next]

　　但聯(lián)想高層看得很明白，不能指望“老人”來(lái)完成變革。

　　阿梅里奧替換沃德成為CEO是打破合并初期靜寂沉悶的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。楊元慶期望，新CEO無(wú)論是誰(shuí)，一上來(lái)就得發(fā)起變化，“否則等到環(huán)境和人都熟悉了，也下不了刀子了。”

　　阿梅里奧，正是一個(gè)刀子樣的人物。西方媒體曾如此預(yù)見(jiàn)阿梅里奧的職業(yè)風(fēng)格：鋒利、敏捷、效率。這個(gè)從戴爾陣營(yíng)里轉(zhuǎn)投過(guò)來(lái)的PC分子不無(wú)偏執(zhí)地自稱，“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，沒(méi)有別的?！彼膱?zhí)行力與果斷風(fēng)格，是給包括柳傳志在內(nèi)的聯(lián)想董事會(huì)最深刻的印象。

　　阿梅里奧上臺(tái)后，連續(xù)在兩個(gè)財(cái)年進(jìn)行裁員，每次裁掉全球員工5%(共約兩千人，主要集中在人力成本較高的歐美地區(qū))。據(jù)聯(lián)想公告披露，不含重組費(fèi)用，這兩次裁員完成后分別能為聯(lián)想節(jié)省成本費(fèi)用2.5億美元和1億美元。聯(lián)想還接連進(jìn)行了組織的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，先是宣布將總部由紐約郊區(qū)遷至北卡羅納州的羅利(聯(lián)想為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)換來(lái)了當(dāng)?shù)卣峁┲辽?100萬(wàn)美元優(yōu)惠的承諾)，后來(lái)又決定將IBM的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)從生產(chǎn)制造到研發(fā)的整個(gè)鏈條從美國(guó)“整建制”地搬到全球臺(tái)式機(jī)供應(yīng)鏈成本最低的中國(guó)，與聯(lián)想中國(guó)的臺(tái)式機(jī)團(tuán)隊(duì)合并。其他一些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)也持續(xù)地從美國(guó)等高成本國(guó)家向低成本國(guó)家遷移，比如在歐洲，聯(lián)想就決定將服務(wù)于歐洲、中東、非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到人力成本較低的斯洛伐克。

　　楊元慶表示，阿梅里奧動(dòng)的這幾把刀子，再加上前期規(guī)模采購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，直接促成了聯(lián)想2006財(cái)年利潤(rùn)猛升。以原IBM臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)為例，2006年財(cái)年即已降低到只有五六千萬(wàn)美元的虧損(事實(shí)上，以前IBM PC的虧損就是臺(tái)式機(jī)帶來(lái)的，只要臺(tái)式機(jī)能止虧，IBM PC就能立即賺錢(qián))，楊預(yù)測(cè)，IBM臺(tái)式電腦在2007年財(cái)年應(yīng)該能扭虧為盈。

　　阿梅里奧也曾是個(gè)IBM人，但他此番從戴爾帶來(lái)的進(jìn)攻型的狼性文化、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與速度直接挑戰(zhàn)著IBM既有文化，后者早與時(shí)下的PC行業(yè)格格不入。他上臺(tái)后不久重組了聯(lián)想的組織機(jī)構(gòu)，把全球銷售與市場(chǎng)系統(tǒng)重新梳理，劃分為四個(gè)區(qū)域進(jìn)行管理與考核，18位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報(bào)，以確保“更快的執(zhí)行、更快的決策”。2006年8月，在短短半個(gè)月時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想宣布全球有5名戴爾高級(jí)經(jīng)理人進(jìn)入聯(lián)想擔(dān)當(dāng)要職?？梢韵胍?jiàn)，曾任戴爾亞太區(qū)總裁的阿梅里奧在這場(chǎng)“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奧安插在聯(lián)想全球的供應(yīng)鏈與服務(wù)系統(tǒng)中，表明阿梅里奧對(duì)于整合聯(lián)想供應(yīng)鏈的重視與決心——眾所周知，供應(yīng)鏈整合的成敗，將直接決定聯(lián)想整合的成功與否。

　　在阿梅里奧尋找一切可能性削減成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈之時(shí)，從2006財(cái)年開(kāi)始，楊元慶開(kāi)始摸索，能否將聯(lián)想在中國(guó)總結(jié)出的那套交易型業(yè)務(wù)模式推廣到海外。這意味著對(duì)原IBM PC業(yè)務(wù)模式中國(guó)式改造的開(kāi)始。這件事，他決定親自領(lǐng)軍來(lái)做。

　　“執(zhí)行董事長(zhǎng)”

　　在聯(lián)想，如果有誰(shuí)比CEO阿梅里奧更強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行”、更善于“執(zhí)行”的話，那聯(lián)想人脫口而出的答案一定是：董事長(zhǎng)楊元慶。

　　“元慶是在聯(lián)想全球推廣交易型模式的倡導(dǎo)者，”聯(lián)想集團(tuán)CMO迪帕克對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)，“他給我們指出的方向很明確，而且很堅(jiān)定。過(guò)去三年以來(lái)，他的變化是越發(fā)看重全球?qū)用娴膱?zhí)行。”

　　在收購(gòu)消息宣布后，楊元慶作出的第一個(gè)個(gè)人決定就是：把家搬到美國(guó)，先是紐約，接著是北卡羅萊納州的羅利。這兩三年來(lái)，他繞著地球——紐約、東京、北京、新加坡、印度、德國(guó)……一圈圈地跑，“只能這么來(lái)描述我現(xiàn)在出差的頻率——不出差的周數(shù)很少。每個(gè)月一定會(huì)有一到兩次跨洋飛行?！彼f(shuō)。當(dāng)他飛往全球各地時(shí)，他每天總會(huì)盡其所能地通過(guò)Skype跟他在美國(guó)的孩子們交流十分鐘——盡管楊元慶很少向公眾介紹他的家庭，但他每每毫不掩飾他對(duì)孩子們成長(zhǎng)的關(guān)注與愛(ài)護(hù)。

　　聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬說(shuō)，“無(wú)論是搬家還是學(xué)英語(yǔ)，雖然這些只是一些小的方面，但是你能夠看到元慶學(xué)習(xí)的心態(tài)和學(xué)習(xí)的能力非常強(qiáng)。”

　　“你看其他中國(guó)企業(yè)收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)，有哪個(gè)最高指揮者把自己的家都搬過(guò)去、長(zhǎng)期駐在海外？”易觀國(guó)際分析師楊彬說(shuō)，如果說(shuō)聯(lián)想整合IBM PC的態(tài)勢(shì)至今還算不錯(cuò)，并不是聯(lián)想有什么聰明的做法，甚至可以說(shuō)聯(lián)想和楊元慶為了長(zhǎng)治久安，不惜采用了很辛苦的做法，僅是從他克服語(yǔ)言障礙這一點(diǎn)便能看出，“從一開(kāi)始開(kāi)董事會(huì)需要翻譯到后來(lái)能夠用英語(yǔ)公開(kāi)演講，楊元慶的努力與決心還是挺讓人佩服的?！?/P>

　　“他在工作中是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹こ處煛粋€(gè)很簡(jiǎn)單的事情他都要把它做得特別到位。”一位離職的聯(lián)想高管說(shuō)，“楊元慶最重要的特點(diǎn)是‘很有志向，眼高手不低，認(rèn)真負(fù)責(zé)，說(shuō)到做到，一絲不茍’?！痹谶@位離職高管看來(lái)，任何事情，只要楊元慶一關(guān)注，一卷袖子，幾乎就沒(méi)有做不成的?！叭ツ晁H自去歐洲做交易型模式，他做了半年，歐洲業(yè)務(wù)馬上就起來(lái)了。你說(shuō)他厲害在哪兒？戰(zhàn)略很強(qiáng)？其實(shí)沒(méi)有特別突出的地方。執(zhí)行力很強(qiáng)？是很強(qiáng)，但是也沒(méi)有看到他在哪個(gè)地方做得很巧妙，他就只是實(shí)打?qū)嵉厝プ??！?/P>

　　中國(guó)寬帶產(chǎn)業(yè)基金董事長(zhǎng)、現(xiàn)在身兼聯(lián)想集團(tuán)獨(dú)立董事的田溯寧記得，早年間他和楊元慶跟外國(guó)人在一起時(shí)，楊不怎么說(shuō)話，但“前一段時(shí)間我們?cè)诎偃藭?huì)的時(shí)候，我見(jiàn)他坐在美國(guó)國(guó)防部一個(gè)官員旁邊，主動(dòng)用英語(yǔ)推銷聯(lián)想電腦有多好，極力游說(shuō)他們……他確實(shí)為這起收購(gòu)付出了很大的心血?！?/P>

　　當(dāng)楊元慶聽(tīng)到這些話，哈哈一笑——他開(kāi)懷一笑時(shí)笑容的燦爛總是能迅速地打破經(jīng)常掛在他臉上那認(rèn)真嚴(yán)肅專注以至近于緊張的表情。他指指自己頭上這兩年增了很多的白頭發(fā)說(shuō)：“心得都寫(xiě)在頭發(fā)上了。辛苦?！?/P>

　　并購(gòu)整合的復(fù)雜與艱難使他沒(méi)有條件去當(dāng)一個(gè)只坐在董事長(zhǎng)辦公室里開(kāi)電話會(huì)議、看財(cái)務(wù)報(bào)表的董事長(zhǎng)。那不是聯(lián)想大股東賦予楊元慶的角色定位(角色定位是什么？正是“執(zhí)行董事長(zhǎng)”！關(guān)于它的具體含義稍后有請(qǐng)柳傳志來(lái)介紹)，也從來(lái)不是楊的風(fēng)格。

　　在作收購(gòu)前分析時(shí)，聯(lián)想認(rèn)為IBM PC業(yè)務(wù)雖然是全球規(guī)模，但其實(shí)主要是專注在大客戶用戶上，在中小企業(yè)所占份額很低，消費(fèi)類市場(chǎng)更是沒(méi)有涉足，而聯(lián)想中國(guó)在后兩者市場(chǎng)上有一套自己的打法，可以和IBM PC業(yè)務(wù)形成價(jià)值互補(bǔ)。

　　聯(lián)想的這套“打法”到底是什么？聯(lián)想自我總結(jié)為業(yè)務(wù)模式上的“雙模式”。當(dāng)年多元化嘗試失敗后，聯(lián)想重新加強(qiáng)了對(duì)PC主業(yè)的投入，于2003年年底啟動(dòng)了業(yè)務(wù)模式再造的改革。這次改革的后果就是使聯(lián)想形成了——從研發(fā)到供應(yīng)鏈體系的每個(gè)環(huán)節(jié)到銷售和服務(wù)——兩種為不同客戶服務(wù)的體系，即針對(duì)大客戶資源的關(guān)系型模式和針對(duì)中小企業(yè)及消費(fèi)業(yè)務(wù)的交易型模式。其中，交易型模式下業(yè)務(wù)占聯(lián)想中國(guó)營(yíng)業(yè)的七成，是聯(lián)想中國(guó)最強(qiáng)大的地方。

　　在中國(guó)被證明成功的“交易型模式”能不能幫助原IBM PC業(yè)務(wù)在全球的中小企業(yè)和消費(fèi)類市場(chǎng)打出一片天地？聯(lián)想里很多外國(guó)人對(duì)此懷疑(阿梅里奧說(shuō)，當(dāng)交易型模式第一步在印度、香港取得成效后，不少人仍然認(rèn)為這只是一種適合亞洲市場(chǎng)的打法)，而聯(lián)想老人包括楊元慶在內(nèi)其實(shí)也沒(méi)有太大把握。這正是為何楊元慶決定自己親自掛帥在海外搞試點(diǎn)的原因。

　　從2005年年底開(kāi)始搞的印度試點(diǎn)在短時(shí)期內(nèi)收效明顯。但由于印度市場(chǎng)和中國(guó)地理上的接近性、性質(zhì)上的相似性，印度市場(chǎng)的成功其實(shí)不足為憑。于2006年5月開(kāi)始的德國(guó)試點(diǎn)能否成功對(duì)交易型模式的海外推廣意味更加重大。當(dāng)時(shí)被聯(lián)想從中國(guó)派往德國(guó)推動(dòng)試點(diǎn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人叫劉旦。他帶領(lǐng)另三個(gè)中國(guó)同事一頭扎進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)，看這一套端到端的整合營(yíng)銷工作中有哪些關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)可以被移植到德國(guó)聯(lián)想的做法中。

　　在頭三個(gè)月，劉旦等人每次只能拿著單次往返、最長(zhǎng)期限15天的商務(wù)簽證前往德國(guó)，這意味著他們必須在“中國(guó)—德國(guó)”的路上來(lái)回奔波。這還不是劉旦們感受到的最大辛苦，而是——“一具體工作起來(lái)，面臨的阻力太多了，”劉旦說(shuō)，“因?yàn)榻灰仔湍Ｊ讲皇且患辉诰植窟\(yùn)行的事，我要說(shuō)服所有的人，跟所有的人溝通，去改變所有的環(huán)節(jié)。可能今天說(shuō)服了張三，明天找李四說(shuō)時(shí)，李四會(huì)指出一些問(wèn)題，我也會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)昨天我跟張三說(shuō)的不一定對(duì)，因?yàn)槟銓?duì)全面情況不夠了解，于是又回去找張三，人家就覺(jué)得你很奇怪：怎么又改了？再加上德國(guó)人沒(méi)見(jiàn)過(guò)我們這一套東西，他承認(rèn)你這套在中國(guó)行，但是在德國(guó)，行嗎？他懷疑。他們職業(yè)素養(yǎng)很好，從頭到尾都很紳士，可是他不相信時(shí)他就會(huì)微笑著對(duì)你說(shuō)No。

　　“所以最后這事得靠元慶，元慶不去這個(gè)事兒就做不成?！眲⒌┱f(shuō)，楊元慶的到場(chǎng)在精神與權(quán)威上保障變革舉措能被引入實(shí)戰(zhàn)中。在劉旦進(jìn)駐德國(guó)期間，楊元慶和吳亦兵(聯(lián)想并購(gòu)后，吳從麥肯錫加入聯(lián)想，據(jù)說(shuō)是楊元慶的“大軍師”，是聯(lián)想首席業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型官)每月一次準(zhǔn)時(shí)飛往德國(guó)，一線督戰(zhàn)。每次楊元慶來(lái)之前，劉旦和德國(guó)本地負(fù)責(zé)人都會(huì)根據(jù)試點(diǎn)進(jìn)展情況，挑出一些焦點(diǎn)、難點(diǎn)主題組織workshop(工作研討會(huì))，通過(guò)這樣的方式讓楊元慶和德國(guó)聯(lián)想人面對(duì)面。

　　“這樣，工作中有些不太合理的東西就暴露出來(lái)了?！薄霸獞c自己是在中國(guó)做起來(lái)的，懂業(yè)務(wù)，有些事情他大概看一眼就明白怎么回事兒，立即就能講出一些東西來(lái)。有些話通過(guò)元慶的口來(lái)說(shuō)跟我們說(shuō)就不太一樣了。他是董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)說(shuō)這事兒能成、沒(méi)有問(wèn)題，你還懷疑嗎？就做吧!做完之后真的成了，接下來(lái)就好辦了。所以第一仗是最難辦的。元慶是給我們幫忙來(lái)了?！眲⒌┱f(shuō)。

　　在楊元慶的推動(dòng)與指導(dǎo)下，交易型模式在全球的推廣漸入軌道，試點(diǎn)從亞洲的香港、印度向歐洲的德國(guó)、法國(guó)擴(kuò)展，接著是中東、非洲甚至北美。據(jù)聯(lián)想稱，2006年全球交易型模式的整體銷量上升達(dá)16.9%，其中德國(guó)在試點(diǎn)之后的3個(gè)季度中，每個(gè)季度的營(yíng)業(yè)額同比平均增長(zhǎng)都達(dá)到了40%，2007財(cái)年第一季度的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)竟高達(dá)90%。同樣，阿梅里奧認(rèn)為北美聯(lián)想進(jìn)入2007財(cái)年后能有兩位數(shù)的增長(zhǎng)，也跟交易型模式在北美的推進(jìn)密不可分。

　　可以說(shuō)，交易型模式是聯(lián)想海外第一次感受到來(lái)自中國(guó)的價(jià)值。而在把交易型模式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給吳亦兵后，楊元慶緊接著又把自己的關(guān)注投向今年4月份聯(lián)想新成立的“消費(fèi)板塊”，他再次成為這一項(xiàng)目的倡導(dǎo)者和第一推動(dòng)人。

　　楊曾在內(nèi)部作分析，“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，在消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)擁有較好的銷售模式和卡位的公司，近期都取得了更好的業(yè)績(jī)，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)明顯；反觀像戴爾這樣過(guò)去把精力主要投諸于關(guān)系型客戶的廠商，業(yè)績(jī)則出現(xiàn)了明顯的下滑?！逼鋵?shí)在這方面聯(lián)想比戴爾還弱，如前所述，由于IBM PC長(zhǎng)期專注于大客戶，除了中國(guó)區(qū)，聯(lián)想在海外其他區(qū)域就幾乎沒(méi)有涉足消費(fèi)市場(chǎng)。據(jù)預(yù)計(jì)，2007年消費(fèi)PC將占到整個(gè)PC市場(chǎng)的4成，而聯(lián)想全球相應(yīng)的比例只有10%-20%。楊表示，“毫無(wú)疑問(wèn)，一家企業(yè)如果要成為全球PC業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商，一定要占住PC業(yè)消費(fèi)業(yè)務(wù)這半壁江山。聯(lián)想起碼要把這個(gè)數(shù)字提高到市場(chǎng)平均水平?！?/P>

　　“消費(fèi)業(yè)務(wù)是我們下一步的發(fā)展戰(zhàn)略?！睏钤獞c對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。

　　這就是為何聯(lián)想會(huì)與宏在2007年的夏天苦爭(zhēng)歐洲第四大PC生產(chǎn)商Packard Bell的背景。如果拿下PB，聯(lián)想就可以獲得進(jìn)入歐洲消費(fèi)電子市場(chǎng)的一個(gè)通道；從這個(gè)意義上說(shuō)，已經(jīng)在歐洲做得不錯(cuò)的宏繼收購(gòu)美國(guó)Gateway后欲再下PB一城，可以說(shuō)是從戰(zhàn)略意義上阻止至少放緩聯(lián)想挺進(jìn)歐洲。如今，PB落入宏手中幾成定局，但楊元慶表示，并購(gòu)不過(guò)是錦上添花或者一條捷徑，即便拿不到PB，聯(lián)想也會(huì)在2008年初在歐美上市新的消費(fèi)產(chǎn)品。

　　有分析者認(rèn)為，聯(lián)想失意于PB未見(jiàn)得是壞事，聯(lián)想整合IBM業(yè)務(wù)還難言成功，再花七八億重金買(mǎi)進(jìn)PB這樣一家二流歐洲廠商整合，其精力與能力絕對(duì)會(huì)捉襟見(jiàn)肘?！啊渡虡I(yè)周刊》曾引用分析認(rèn)為聯(lián)想與宏?duì)庂?gòu)PB已演化為一場(chǎng)意氣之爭(zhēng)。這件事體現(xiàn)了楊元慶的盲目自信與冒進(jìn)?！边@個(gè)分析者說(shuō)。

　　陳紹鵬為自己的老板辯護(hù)：“元慶做的這兩件事——交易型業(yè)務(wù)模式的復(fù)制、消費(fèi)業(yè)務(wù)的建立，都不是為了簡(jiǎn)單地、狹隘地想證明自己，而是想證明中國(guó)有強(qiáng)的地方，想怎么能整合聯(lián)想全球的資源面向未來(lái)。他是在扶上馬送一程?！盵next]

　　而那位離職的聯(lián)想前高管則對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》如此評(píng)價(jià)楊元慶現(xiàn)在的表現(xiàn)，“我覺(jué)得楊元慶是現(xiàn)在聯(lián)想實(shí)際意義上的CEO。”

　　從整合至今，聯(lián)想在施行很多項(xiàng)目時(shí)都采取了“Two in One Box”的策略，即將一中一外兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人配置為聯(lián)席項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，以此來(lái)保證溝通和整合的有效性。從某種意義上，楊元慶與阿梅里奧也像“Two in One Box”的搭配，甚至在某些時(shí)候，這位“操盤(pán)手”董事長(zhǎng)體現(xiàn)出比真正的CEO更迫切的指揮戰(zhàn)役的愿望。比如在2007年的誓師大會(huì)上，楊元慶在報(bào)告里從聯(lián)想的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式談到聯(lián)想的產(chǎn)品品牌策略，條分縷析、詳盡具體，而隨后阿梅里奧談的是什么呢？——戰(zhàn)略和文化!看，這兩人是不是有點(diǎn)角色互換？

　　柳傳志在接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)談到阿梅里奧，“他上進(jìn)心極強(qiáng)，責(zé)任感極強(qiáng)，對(duì)業(yè)務(wù)熟悉、執(zhí)行能力很強(qiáng)，把話放在桌面上說(shuō)，但是沒(méi)有在底下有什么動(dòng)作——屬于這樣一個(gè)有很突出優(yōu)點(diǎn)但是也是一個(gè)性格非常強(qiáng)勢(shì)的人?！?/P>

　　“因此，像這樣的人，怎么樣更好的調(diào)動(dòng)他的積極性和怎么樣讓他更好的配合，肯定得有很高的智慧?！?/P>

　　隨著聯(lián)想海外業(yè)務(wù)改造的深入，楊元慶的手會(huì)伸得越來(lái)越長(zhǎng)嗎？站位會(huì)越來(lái)越靠前嗎？中國(guó)董事長(zhǎng)如此這般的積極表現(xiàn)會(huì)不會(huì)影響到目前來(lái)看還算穩(wěn)定的“楊-阿”配？

　　柳傳志承認(rèn)，同樣強(qiáng)勢(shì)、進(jìn)取、看重執(zhí)行的楊元慶和阿梅里奧，一個(gè)是董事長(zhǎng)，一個(gè)是CEO，兩者之間的強(qiáng)弱關(guān)系如何平衡，確實(shí)是一個(gè)難題。2005年底，當(dāng)聯(lián)想換下沃德時(shí)，曾有記者問(wèn)柳傳志，IBM原來(lái)的CEO現(xiàn)在被拿下了，楊元慶會(huì)不會(huì)“往下”沉一沉呢？柳傳志的回答是：“畢竟我們買(mǎi)了國(guó)外的業(yè)務(wù)以后，有很多地方還是不熟悉，在這種情況下，我們還是應(yīng)該充分地尊重國(guó)際公司經(jīng)理人的能力?！绷倪@種觀點(diǎn)一直保持到今天。他認(rèn)為，“中國(guó)所有的品牌要想走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)、用國(guó)際管理方式形成國(guó)際品牌，中國(guó)的哪家公司都不能搶CEO的位置，搶到的都沒(méi)好處。但是不搶CEO位置以后，又有可能變成中國(guó)人不能在關(guān)鍵崗位起到作用?！彼?，柳傳志透露——收購(gòu)后給楊元慶的定位是“執(zhí)行董事長(zhǎng)”：他作為中國(guó)大股東代表出任董事長(zhǎng)，帶有一定的執(zhí)行任務(wù)，要管戰(zhàn)略、技術(shù)和重要人事任命，要考慮“中國(guó)管理人才的培養(yǎng)”，但是又不能像一般中國(guó)公司的董事長(zhǎng)擁有那么大權(quán)力，特別是當(dāng)強(qiáng)勢(shì)CEO有自己運(yùn)作的一套方法之時(shí)。

　　“這其實(shí)給楊元慶的工作帶來(lái)了極大的難度，如何進(jìn)退自如，如何堅(jiān)持與妥協(xié)？這是一個(gè)重要的探索?！绷鴤髦菊f(shuō)。

　　當(dāng)《中國(guó)企業(yè)家》向柳傳志尋問(wèn)他對(duì)于一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法時(shí)，他邊沉思邊總結(jié)道，“第一，最基本的一條是對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強(qiáng)的目的性，采用斗爭(zhēng)、妥協(xié)等不同的手段來(lái)形成一個(gè)好的管理層、班子，這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒(méi)價(jià)值。第三，要制訂出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略?！?/P>

　　如果按照柳志傳給出的這三條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，毫無(wú)疑問(wèn)，楊元慶是業(yè)務(wù)的高手，而第二、第三條呢？

　　收購(gòu)伊始，深深了解愛(ài)將的柳傳志便讓楊元慶在收購(gòu)后要注意妥協(xié)，直到現(xiàn)在，“學(xué)會(huì)目的性極強(qiáng)的妥協(xié)”、“要?jiǎng)側(cè)岵?jì)”仍是柳傳志想著重告誡楊元慶的東西。但是整合初步成功帶來(lái)的自信似乎正在不可避免地逐漸擦亮楊元慶的強(qiáng)硬本色。

　　繼吳亦兵從楊元慶手中接過(guò)交易型模式負(fù)責(zé)人的職責(zé)后，聯(lián)想10月底宣布，去年暫時(shí)離職學(xué)習(xí)一年的劉軍成為“消費(fèi)板塊”的領(lǐng)導(dǎo)人，直接向阿梅里奧匯報(bào)。讓劉軍重返聯(lián)想全球舞臺(tái)，并且委以重任，這是楊元慶不甘一年前的妥協(xié)而“斗爭(zhēng)”得到的結(jié)果嗎？

　　“在聯(lián)想并購(gòu)前，楊元慶從來(lái)不會(huì)妥協(xié)。直到現(xiàn)在，他骨子里也不會(huì)妥協(xié)。他有些時(shí)候(妥協(xié))是沒(méi)有辦法，因?yàn)槲覀兊娜苏娴恼莆詹涣巳虻臉I(yè)務(wù)，所以他為了更高的利益，只能向美國(guó)人妥協(xié)，但是當(dāng)有一天楊元慶手下那批人已經(jīng)成長(zhǎng)并有足夠的能力去管轄全球業(yè)務(wù)的時(shí)候……”前聯(lián)想高管如此分析楊元慶“決不妥協(xié)”的個(gè)性。

　　在楊熟悉的領(lǐng)域，他不甘妥協(xié)、熱衷一竿子插到底去關(guān)注與干預(yù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)越來(lái)越明顯。他希望以此不僅孵化新興業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)點(diǎn)，而且孵化出中國(guó)出身的管理團(tuán)隊(duì)——上一個(gè)是吳亦兵，這一個(gè)是劉軍。楊率先推動(dòng)一塊業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)后，即將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)放手交給他們。和阿梅里奧直接領(lǐng)導(dǎo)的十多個(gè)外國(guó)高管相比，楊親手栽培的這個(gè)團(tuán)隊(duì)正在成長(zhǎng)中。

　　楊坦承，“為什么一開(kāi)始我自己來(lái)領(lǐng)著消費(fèi)業(yè)務(wù)的隊(duì)伍？就是希望能帶動(dòng)我們的團(tuán)隊(duì)更積極地參與到國(guó)際化的事務(wù)中來(lái)接受鍛煉。聯(lián)想在現(xiàn)階段只能這么做，因?yàn)槲覀儧](méi)有更多的國(guó)際化的公司，也沒(méi)有更多的國(guó)際化人才，我們只能在自己的發(fā)展中去摸索和培養(yǎng)自己的人才。這是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷?！?/P>

　　聯(lián)想“子弟兵”：理智與情感

　　收購(gòu)初期的興奮之后，從2005年10月兩家公司的業(yè)務(wù)開(kāi)始正式整合開(kāi)始，聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)他將跌入一個(gè)不可名狀的漩渦。首先，大量的溝通需要使得他在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)不得不在太平洋兩岸的兩個(gè)時(shí)空下工作，既有的工作與生活規(guī)律被完全打亂。“晚上電話會(huì)議搞到十二點(diǎn)、一點(diǎn)——甚至曾經(jīng)開(kāi)過(guò)好幾個(gè)整夜的電話會(huì)議——早上剛剛起來(lái)洗漱完畢，新一輪電話會(huì)議就又開(kāi)始了，經(jīng)常是電話會(huì)議從家坐車打到公司，然后到了公司跨進(jìn)會(huì)議室，繼續(xù)開(kāi)會(huì)。一天十六七個(gè)小時(shí)的工作，對(duì)身體是個(gè)挑戰(zhàn)?！倍掖罅康臏贤ㄅc電話會(huì)都是用英語(yǔ)進(jìn)行，對(duì)長(zhǎng)期只在本土環(huán)境下工作的聯(lián)想人來(lái)說(shuō)，語(yǔ)言的壓力是直接的。

　　更令陳感到痛苦的是，他發(fā)現(xiàn)和外國(guó)同事建立起深度的相互信任還是“挺難，非常難?！弊畛跛詾槭菢I(yè)務(wù)差異的問(wèn)題，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是深層次的文化差異問(wèn)題。

　　“你著急地想多做出一些貢獻(xiàn)，但又沒(méi)有辦法按照自己的想法走，得做出很多妥協(xié)，我既沒(méi)有被真正說(shuō)服，也沒(méi)有真正說(shuō)服別人?！标惤B鵬說(shuō)，“無(wú)時(shí)無(wú)地都在作溝通，講一些基本情況，好多決策我不能自己做，要請(qǐng)示、要溝通、等結(jié)果，而另一邊中國(guó)業(yè)務(wù)還火急火燎，每天競(jìng)爭(zhēng)情況瞬息萬(wàn)變，這時(shí)候你就會(huì)強(qiáng)烈地感到心力交瘁，特別的累，特別的辛苦。”

　　接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪的那位聯(lián)想前高管就是在整合開(kāi)始后不久選擇離開(kāi)聯(lián)想的。他坦承，“我是懼怕國(guó)際化的人之一。因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)是做職能的，這意味著要大量地跟美國(guó)方面對(duì)接，早上很早或者晚上很晚開(kāi)電話會(huì)議，等等。在工作方式、思路上受到的沖擊很大，語(yǔ)言還是一個(gè)問(wèn)題，交流很費(fèi)勁，我的美國(guó)老板到中國(guó)來(lái)，我都無(wú)法跟他交流。而且我那時(shí)候比較有骨氣，覺(jué)得沒(méi)有必要聽(tīng)美國(guó)人的，其實(shí)現(xiàn)在看來(lái)是不對(duì)的?！?/P>

　　但陳紹鵬說(shuō)他沒(méi)有想過(guò)退縮?！爸皇窃趺唇鉀Q溝通問(wèn)題？十分困惑。”他為此甚至去找一些歐洲、美國(guó)的歷史書(shū)和哲學(xué)書(shū)來(lái)看，試著去理解西方人的文化與思維方式，試著跳出來(lái)去看聯(lián)想這么一家從中國(guó)脫胎出來(lái)的公司?！澳銜?huì)發(fā)現(xiàn)你很難去區(qū)分中國(guó)社會(huì)、中國(guó)文化加在你身上的積極一面和消極一面，很多本土的東西混在一起，就形成了和國(guó)際化文化的差異?！标惤B鵬說(shuō)，比如中國(guó)人會(huì)傾向于自我控制而不講究溝通與主動(dòng)表達(dá)，比如不像西方人那樣從根本上注重流程、標(biāo)準(zhǔn)與邏輯。他得出的結(jié)論是，畢竟西方文化、西方語(yǔ)言在國(guó)際化公司是主流而標(biāo)準(zhǔn)的一套東西，所以“中國(guó)團(tuán)隊(duì)必須要去改變自己、適應(yīng)西方那一套，這是你將來(lái)有可能拿中國(guó)優(yōu)秀的思想與理念去影響外國(guó)同事的必經(jīng)之路。這有個(gè)先與后的問(wèn)題?！?/P>

　　在聯(lián)想高管“子弟兵”里，陳紹鵬是為數(shù)不多的經(jīng)歷過(guò)國(guó)際化潮水的痛苦與眩暈后還能站穩(wěn)腳跟的人之一。

　　2006年8月前，在決定高級(jí)副總裁、聯(lián)想中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官劉軍的去留問(wèn)題上，柳傳志曾經(jīng)在董事會(huì)上“發(fā)表過(guò)非常重要的意見(jiàn)”。“我講到劉軍在聯(lián)想前后擔(dān)任過(guò)什么工作，應(yīng)該講我是親眼看著他成長(zhǎng)起來(lái)的。”

　　“但是，人家信不信是另一回事。人家一方面對(duì)我有尊重，另一方面也會(huì)有自己這樣那樣的看法。”

　　2006年8月，聯(lián)想發(fā)布消息，劉軍將暫停工作，學(xué)習(xí)一年，他所負(fù)責(zé)的全球供應(yīng)鏈工作被來(lái)自戴爾的杰瑞·P·史密斯取代。

　　劉軍是90年代初即進(jìn)入聯(lián)想、一步步成長(zhǎng)起來(lái)的聯(lián)想“子弟兵”，可以說(shuō)是楊元慶之下、原聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志性人物之一，他的離去無(wú)疑會(huì)極大影響外界甚至老聯(lián)想人本身對(duì)聯(lián)想中國(guó)團(tuán)隊(duì)的判斷與信心。除了對(duì)劉軍個(gè)人能力的認(rèn)定和愛(ài)護(hù)，這可能也是柳傳志努力在董事會(huì)上試圖更妥善安排劉軍的原因。

　　但阿梅里奧正如柳傳志所說(shuō)，是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的CEO?！昂芏嗳藨?yīng)該是有卓越戰(zhàn)功的，但是如果CEO認(rèn)為某些人全球運(yùn)營(yíng)的能力不夠后，必然會(huì)跟董事長(zhǎng)有討論。如果他堅(jiān)持自己的判斷，雙方對(duì)這個(gè)問(wèn)題怎么處理？在某些時(shí)候可能需要妥協(xié)，有時(shí)需要堅(jiān)持，但是分寸度把握到什么程度？”柳傳志承認(rèn)，“這是一個(gè)難題?！?

　　在2006年劉軍的職務(wù)去留上，柳、楊等人應(yīng)該是作了妥協(xié)。盡管聯(lián)想方面，從柳傳志到楊元慶到陳紹鵬，對(duì)外界傳說(shuō)的阿梅里奧和劉軍之間的矛盾從來(lái)不置一詞，但是外界的一個(gè)猜測(cè)是，挖戴爾的杰瑞過(guò)來(lái)取代劉軍的動(dòng)議最有可能直接來(lái)自阿梅里奧。

　　當(dāng)談到這個(gè)話題時(shí)，柳傳志從采訪中起身到密碼箱里拿出一張紙——阿梅里奧前不久就任命劉軍為全球消費(fèi)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人寫(xiě)給聯(lián)想員工的公開(kāi)信。其實(shí)信的內(nèi)容之前在網(wǎng)上就有流傳，但是柳傳志還是指著信特意強(qiáng)調(diào)，“這里面給劉軍以極高的評(píng)價(jià)。阿梅里奧說(shuō)聯(lián)想要做全球消費(fèi)業(yè)務(wù)怎么難，‘幸運(yùn)的是我們有一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人，他將擔(dān)任高級(jí)副總裁向我匯報(bào)。在聯(lián)想工作期間，劉軍已經(jīng)證明了自己的實(shí)力和能力，我覺(jué)得再也沒(méi)有比他更適合作這項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)工作的人選?！?/P>

　　不久前的8月份，《金融時(shí)報(bào)》曾向阿梅里奧提了一個(gè)問(wèn)題：“你是否曾擔(dān)憂過(guò)聯(lián)想的老人、特別是來(lái)自中國(guó)的聯(lián)想老人也許會(huì)抱怨你這個(gè)美國(guó)人來(lái)統(tǒng)管一切？”

　　阿梅里奧：“我發(fā)現(xiàn)有意思的是，哪兒的人都一樣。你花時(shí)間跟他們交談、開(kāi)圓桌會(huì)議，一旦他們了解了你，你就能打破所有的障礙。當(dāng)然，也許有一兩個(gè)人對(duì)比爾·阿梅里奧要做的事不會(huì)太樂(lè)意，但是就總體而言、平衡地來(lái)看，we’ve won them over?！?/P>

　　We’ve won them over。在英語(yǔ)里，這句話能理解為“我們把他們爭(zhēng)取過(guò)來(lái)了”，也可以理解為“我們戰(zhàn)勝了他們”。

　　那位并購(gòu)后離開(kāi)聯(lián)想的高管認(rèn)為，阿梅里奧的到來(lái)其實(shí)從一定程度上改善了中方團(tuán)隊(duì)與外方團(tuán)隊(duì)之間的隔膜、互不理解與爭(zhēng)斗的現(xiàn)象。他透露道，“整合最開(kāi)始難度最大，互相不服，近一年來(lái)好多了，特別是阿梅里奧來(lái)了之后，他很強(qiáng)勢(shì)，誰(shuí)要不服就干掉誰(shuí)。再加上楊元慶一妥協(xié)，(下面的人)自然而然就老實(shí)了。近一年高管融合成功才是聯(lián)想整合至今不錯(cuò)的根本。剛開(kāi)始那段時(shí)間，中國(guó)高管跟美國(guó)高管之間的政治斗爭(zhēng)極其惡劣。無(wú)論在郵件還是電話會(huì)里，說(shuō)的話都言不由衷，互相揣摩、不信任，原因很簡(jiǎn)單，中國(guó)人不服美國(guó)人，美國(guó)人看不起中國(guó)人。”

　　“美國(guó)人當(dāng)然不喜歡中國(guó)人管他了。因?yàn)槟愕囊曇安粔?，你的成功只是在中?guó)取得的，但是在國(guó)際上不算成功，沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。目前來(lái)看，從聯(lián)想中國(guó)派出去管外國(guó)人的，應(yīng)該不多?；旧线€是美國(guó)人管中國(guó)人，特別是從阿梅里奧開(kāi)始，現(xiàn)在他那個(gè)班子里基本都是美國(guó)人?！?/P>

　　據(jù)陳紹鵬說(shuō)，現(xiàn)在從聯(lián)想中國(guó)派到海外工作的管理者人數(shù)并不多?！懊绹?guó)大概有20到30位的員工，歐洲不到10位，亞太區(qū)10位左右，加起來(lái)也就是50到60人。”而在高級(jí)管理者層面，在10月底的聯(lián)想官方網(wǎng)站上，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)管理層18人名單里有6名中國(guó)人，剛好占三分之一，除了楊元慶和新上任的來(lái)自香港的CFO黃偉明以及從麥肯錫過(guò)來(lái)的吳亦兵，只有陳紹鵬、劉志軍、賀志強(qiáng)三人來(lái)自于昔日的聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)。最新以“退休”為由退出聯(lián)想舞臺(tái)的昔日聯(lián)想干將是前CFO馬雪征。

　　這當(dāng)然不會(huì)是柳傳志或者楊元慶想要的一個(gè)狀況。雖然柳傳志在并購(gòu)后提出聯(lián)想要充分尊重國(guó)際公司經(jīng)理人的能力，但是柳傳志最新的言論是，他不愿意看到最終出現(xiàn)這樣的情況，“中國(guó)員工的能力沒(méi)有在這塊花錢(qián)買(mǎi)來(lái)的業(yè)務(wù)中得到體現(xiàn)，最后我們作為股東賺了錢(qián)，但是在企業(yè)管理方面的經(jīng)驗(yàn)我們卻完全沒(méi)有”?！拔易约菏窍Ｍ?lián)想能先把業(yè)績(jī)做穩(wěn)，第二步在業(yè)績(jī)做穩(wěn)的基礎(chǔ)上，中國(guó)員工要到重要的崗位。這是我想尋求的?！盵next]

　　在這一點(diǎn)上，63歲的柳傳志和比他小21歲的楊元慶有高度默契和共同訴求。沒(méi)錯(cuò)，他們是聯(lián)想人，但是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的理想與血脈植根于他們體內(nèi)20多年，貫穿在他們整個(gè)商業(yè)生涯中，即便現(xiàn)在聯(lián)想上下正試圖將聯(lián)想文化放在全球化背景下去塑造與包裝(最新出爐的聯(lián)想新文化叫“新世界文化”)，他們也還是希望有一天世界說(shuō)起聯(lián)想時(shí)能知道這是一家由中國(guó)人來(lái)主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)和管理的公司，而不是僅在資本層面上聯(lián)想和“中國(guó)”發(fā)生聯(lián)系。顯然，這是一個(gè)后起國(guó)度里有進(jìn)取心的商人對(duì)提升本土管理水平的一種自發(fā)的渴望。柳和楊都把這件事上升到聯(lián)想對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化之貢獻(xiàn)的高度來(lái)對(duì)待，認(rèn)為這是潛藏在聯(lián)想收購(gòu)背后的使命和目標(biāo)之一。

　　但目前階段，柳、楊二人都看得很清楚，世界級(jí)的業(yè)績(jī)與世界級(jí)的本土管理團(tuán)隊(duì)這兩個(gè)訴求有時(shí)候是矛盾的。柳傳志說(shuō)，“CEO是美國(guó)人，為了讓業(yè)績(jī)更快增長(zhǎng)，他自然會(huì)選他認(rèn)為最好的國(guó)際市場(chǎng)、他最熟悉的人進(jìn)行運(yùn)作，中國(guó)的員工由于語(yǔ)言問(wèn)題以及對(duì)海外業(yè)務(wù)和外國(guó)員工心態(tài)了解得不夠，一時(shí)自然還不能到重要的崗位上去?！?/P>

　　但是，“要有安排地讓中國(guó)人到合理的位置上去，過(guò)早地接手，業(yè)務(wù)肯定就要受到損失?！笨梢韵胍?jiàn)，在這方面，柳傳志給了楊元慶很重要的指示與叮囑。為此，楊元慶給他手下的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)計(jì)了幾條路：“有的直接在承擔(dān)職責(zé)當(dāng)中就跟上發(fā)展，學(xué)習(xí)進(jìn)步；有的脫崗學(xué)習(xí)，比如劉軍；有的從小一些的職責(zé)開(kāi)始做起，將來(lái)承擔(dān)更重要的職責(zé)。”除了業(yè)務(wù)使命，陳紹鵬擔(dān)綱的大中華區(qū)，另外一大使命就是“培養(yǎng)從中國(guó)成長(zhǎng)起來(lái)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和全球領(lǐng)導(dǎo)人?！弊躁惤B鵬而下，大中華區(qū)的每個(gè)高管的KPI考核里，都包含了“為聯(lián)想海外輸送了多少國(guó)際化人才”這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。而Top100項(xiàng)目(為聯(lián)想培養(yǎng)國(guó)際化人才與骨干)、河馬項(xiàng)目(為聯(lián)想培養(yǎng)全球?qū)用娴念I(lǐng)導(dǎo)人)等，最近兩年來(lái)開(kāi)始在聯(lián)想中國(guó)內(nèi)陸續(xù)進(jìn)行。

　　柳傳志的判斷是，“還要有一年到三年的時(shí)間，中國(guó)團(tuán)隊(duì)才可能在重要位置上全面展開(kāi)?！?/P>

　　從業(yè)務(wù)的角度，楊元慶認(rèn)為，因?yàn)镮BM PC以前是以關(guān)系型模式和大客戶為主，這個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)對(duì)中國(guó)人的進(jìn)入有很高的壁壘，因?yàn)檎Z(yǔ)言、文化差異性太大；今后隨著交易型模式、消費(fèi)業(yè)務(wù)在聯(lián)想全球的展開(kāi)，楊認(rèn)為中國(guó)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的可能性會(huì)更大一些?！白罱K應(yīng)該讓世界不僅僅是接受來(lái)自于中國(guó)的業(yè)務(wù)模式、接受來(lái)自于中國(guó)的品牌，也接受來(lái)自于中國(guó)的管理和管理人才。這個(gè)是非常重要的，也是我們的最終目的?！币蝗缂韧?，楊元慶語(yǔ)氣急迫而堅(jiān)決。

　　聯(lián)想：未決的疑問(wèn)

　　《中國(guó)企業(yè)家》采訪了幾位對(duì)聯(lián)想有長(zhǎng)期關(guān)注的分析人士，請(qǐng)他們對(duì)聯(lián)想收購(gòu)以來(lái)的表現(xiàn)及下一步進(jìn)行一些分析與評(píng)論。以下為集納、整理后的一些觀點(diǎn)

　　1

　　——關(guān)于聯(lián)想全球供應(yīng)鏈整合？

　　供應(yīng)鏈整合對(duì)聯(lián)想以及一切PC廠商來(lái)說(shuō)，是戰(zhàn)略性的問(wèn)題。涉及到你在全球各地的布局規(guī)模、議價(jià)能力，再往下涉及到你的流程，IT系統(tǒng)怎么構(gòu)建，標(biāo)準(zhǔn)怎么做。

　　聯(lián)想的供應(yīng)鏈整合現(xiàn)在進(jìn)展得不是特別好，畢竟他剛剛并購(gòu)?，F(xiàn)在對(duì)聯(lián)想供應(yīng)鏈整合最大的問(wèn)題是，它是一個(gè)全球化的公司，要強(qiáng)調(diào)整體運(yùn)作，如果你某個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)或短板凸現(xiàn)出來(lái)的話，就會(huì)影響到整體的效率與優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，聯(lián)想在中國(guó)是把IT服務(wù)售后維修全包在自己身上，但你走到海外去，尤其是歐美市場(chǎng)分工很細(xì)，都有自己的IT服務(wù)廠商。如果還帶著原來(lái)那套模式去做，你就觸犯了他們，他們一定會(huì)抵制你。所以每個(gè)國(guó)家就會(huì)有不同的運(yùn)作模式，聯(lián)想現(xiàn)在還屬于“打市場(chǎng)”階段，但打下來(lái)以后怎么統(tǒng)一管理？

　　從產(chǎn)品的角度，聯(lián)想的電腦品種太多，表面上在滿足客戶需求，但實(shí)際上種類多就增加了它供應(yīng)鏈整合的難度。它每一個(gè)單品都要被庫(kù)存，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)怎么處理這些庫(kù)存？就會(huì)有損失。

　　中國(guó)聯(lián)想從前在供應(yīng)鏈方面不強(qiáng)在它的預(yù)測(cè)能力上，強(qiáng)在它的控制力抵消了預(yù)測(cè)的誤差，但它的控制力已經(jīng)強(qiáng)到一定極限了，就必須增強(qiáng)你的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和計(jì)劃能力。對(duì)全球市場(chǎng)與需求的把握和預(yù)測(cè)，直接指導(dǎo)著聯(lián)想的交易型模式怎么做計(jì)劃，如果這個(gè)東西把偏了，等于剩下的東西不能變現(xiàn)，后一批生產(chǎn)的也賣(mài)不出去。

　　2

　　——現(xiàn)在對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，不確定的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)主要來(lái)自哪兒？

　　第一，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)支持力度小了。中國(guó)的增量市場(chǎng)還能給他提供多大的市場(chǎng)空間？目前中國(guó)的市場(chǎng)對(duì)他的貢獻(xiàn)還是主要的，一旦這塊增長(zhǎng)下滑，會(huì)對(duì)聯(lián)想影響巨大。目前各PC廠商都在開(kāi)拓二三線以下市場(chǎng)，特別是惠普，本土化攻勢(shì)很強(qiáng)。

　　第二，全球市場(chǎng)開(kāi)拓不力。三年了，聯(lián)想在海外主要的區(qū)域市場(chǎng)里面，業(yè)績(jī)還是相比IBM PC時(shí)代沒(méi)有一個(gè)明顯的好轉(zhuǎn)。這是一個(gè)很大的問(wèn)題。之所以美國(guó)公司能夠成為國(guó)際化公司，是在于除了他的本土公司以外，他能夠在一些重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)上獲得重要的收入，而且這個(gè)收入持續(xù)增長(zhǎng)。聯(lián)想能不能夠在美國(guó)、歐洲相對(duì)比較成熟的市場(chǎng)上在今后兩三年取得比較大的進(jìn)步？在新興市場(chǎng)上取得新的增長(zhǎng)？聯(lián)想需要在架構(gòu)理順的情況下，持續(xù)不斷的提高在美洲區(qū)、歐洲區(qū)獲得營(yíng)收的能力，要把它在架構(gòu)上的統(tǒng)一變成真金白銀。它的交易型的模式需要針對(duì)全球本土化。

　　這對(duì)聯(lián)想提出兩個(gè)挑戰(zhàn)。一個(gè)是品牌，聯(lián)想這個(gè)品牌是不是能夠被全球客戶接受，成為一個(gè)全球化的品牌？

　　一個(gè)是產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)真正的用戶來(lái)說(shuō)，他不關(guān)心你內(nèi)部怎么整合，你的現(xiàn)金流比以前好多少，對(duì)用戶來(lái)說(shuō)就是你的產(chǎn)品是不是有更多更好的選擇，質(zhì)量不但沒(méi)有降低，服務(wù)沒(méi)有下降，還有更多的網(wǎng)點(diǎn)出來(lái)……對(duì)于用戶考慮的就是這個(gè)問(wèn)題。但這三年以來(lái)聯(lián)想在海外市場(chǎng)推了什么？除了Lenovo 3000，聯(lián)想就再?zèng)]有以自有品牌命名的在海外市場(chǎng)推的產(chǎn)品。當(dāng)然聯(lián)想肯定是有很多顧慮，會(huì)擔(dān)心推出的東西品牌號(hào)召力不夠，最后不盡如人意。但是無(wú)論如何，聯(lián)想動(dòng)作應(yīng)該更快一點(diǎn)。你在全球這么多研發(fā)中心，為什么不讓產(chǎn)品更多、更豐富？眼下2008年奧運(yùn)馬上就要來(lái)了，這是極好的做品牌、樹(shù)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，一定要隨之大力推聯(lián)想自有品牌。

　　(以上內(nèi)容根據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》對(duì)易觀國(guó)際的楊彬、Gartner中國(guó)的葉磊、供應(yīng)鏈專家屈攀采訪內(nèi)容綜合整理)