在聯(lián)想并購(gòu)初戰(zhàn)告捷之際,《中國(guó)企業(yè)家》雜志獨(dú)家專訪楊元慶、柳傳志,披露聯(lián)想整合內(nèi)幕。
那么是什么讓聯(lián)想三年下來(lái)交出了一份還令投資人滿意的答卷?
你或許可以從IBM對(duì)聯(lián)想收購(gòu)的一系列支持(從品牌到資金)、聯(lián)想中國(guó)區(qū)不辱使命的驚人增長(zhǎng)等事實(shí)中找到部分答案,但從根本上,作為一家收購(gòu)前并未踏出國(guó)門(mén)的中國(guó)本土公司,聯(lián)想甫一跳入中國(guó)與世界、東方與西方激蕩與碰撞的洪流中,便能立穩(wěn)腳跟、陣形不亂——雖然,這樣的沖擊可能已逼近聯(lián)想內(nèi)力所能承受的極限——得歸功于聯(lián)想前20年千錘百煉打造出的扎實(shí)的管理水平和正直進(jìn)取的企業(yè)文化。
在這個(gè)基礎(chǔ)上,聯(lián)想董事會(huì)與管理層小心翼翼地通過(guò)一系列的妥協(xié)與斗爭(zhēng)掌控了整合的方向與節(jié)奏——盡管遠(yuǎn)非完美,達(dá)到了其他絕大數(shù)并購(gòu)獵手們都解決不好的平衡。既不是對(duì)陳舊與落后置之不理、心慈手軟,又沒(méi)有去激化與放大矛盾。聯(lián)想能做到這一點(diǎn)有點(diǎn)令人吃驚,要知道這家公司作風(fēng)向來(lái)硬朗,甚至一度被人稱為強(qiáng)勢(shì)、霸道。
然而,請(qǐng)暫時(shí)忘掉那份靠削減成本而使得盈利大幅增長(zhǎng)的財(cái)報(bào)吧。對(duì)楊元慶來(lái)說(shuō),目前的聯(lián)想,還不是一臺(tái)運(yùn)作嚴(yán)密高效、已然被他馴服的商業(yè)機(jī)器。這家靠并購(gòu)達(dá)到150億-160億美元銷售規(guī)模(2007財(cái)年,聯(lián)想方面預(yù)計(jì))、并站在國(guó)際舞臺(tái)上的公司,就自成一體的運(yùn)營(yíng)而言,才剛剛起步。新聯(lián)想在整合過(guò)程中體現(xiàn)出的復(fù)雜性,常常令楊困惑,以至于他曾表示,有時(shí)一個(gè)很小的問(wèn)題便能令他半夜醒來(lái)、徹夜難眠。如果說(shuō)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)是中國(guó)商業(yè)進(jìn)階的一大步,那么楊元慶本人也是這個(gè)進(jìn)化進(jìn)程中的一部分,他無(wú)法超脫于這個(gè)階段而先驗(yàn)性地知道很多問(wèn)題的答案。由東方較弱品牌并購(gòu)消化西方較強(qiáng)品牌業(yè)務(wù),這其中蘊(yùn)含著諸多矛盾沖突,它們不斷地拷問(wèn)著楊元慶們的商業(yè)理性與智慧;與此同時(shí),他們的身體極限、情感回憶也在一趟趟的環(huán)球商業(yè)旅行、一個(gè)個(gè)跨越時(shí)區(qū)的電話會(huì)議、一次次的文化差異沖突中被挑戰(zhàn)、被煎熬,后者是更真實(shí)的個(gè)人體驗(yàn)。
聯(lián)想能夠真正吸納并調(diào)和如今凝聚在它體內(nèi)、相互激蕩甚至沖突的幾股真氣,令其合而為一嗎?聯(lián)想雖靠資本收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù),但最終,它能否靠戰(zhàn)略能力、管理與文化的強(qiáng)大向被購(gòu)方證明自己?在新與舊、中與外的管理團(tuán)隊(duì)搭配上,在效率、能力和業(yè)績(jī)的導(dǎo)向背后有沒(méi)有文化與感情的平衡?從中國(guó)這塊商業(yè)土壤上收獲的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)、模式與智慧,會(huì)在多大程度上跟西方那一套沖撞或者共鳴?
一個(gè)并購(gòu)的故事有多種講法。分析師們傾向于以業(yè)務(wù)分析的視角去審視一起并購(gòu)案的進(jìn)展——減員增效、供應(yīng)鏈整合、向舊習(xí)氣宣戰(zhàn)、尋找新的盈利點(diǎn)……而《中國(guó)企業(yè)家》接下來(lái)要講述的,是一個(gè)關(guān)于并購(gòu)中的人物命運(yùn)、關(guān)系與感受的故事。和任何一家企業(yè)或組織的情形一樣,聯(lián)想每個(gè)階段的歷史都是由不同個(gè)體的歷史、情感與回憶拼湊出來(lái)的。而如你所知,它尚未被講完。
收購(gòu)成功了嗎?
聯(lián)想終于松了一口氣。
在度過(guò)兩年多相對(duì)低調(diào)的時(shí)光后,聯(lián)想于五月下旬高調(diào)發(fā)布了2006/07財(cái)年年報(bào)。
這是聯(lián)想集團(tuán)(0992.HK)自2004年12月宣布收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)、2005年5月兩家正式宣布合并以來(lái),聯(lián)想拿出的最好成績(jī)。據(jù)財(cái)報(bào),2006年財(cái)年聯(lián)想綜合營(yíng)業(yè)額達(dá)146億美元,同比增長(zhǎng)10%,計(jì)入重組費(fèi)用后,聯(lián)想2006/07財(cái)年全年盈利1.61億美元,較上年增長(zhǎng)626%。接下來(lái)的8月初,聯(lián)想2007財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示,形勢(shì)繼續(xù)朝著令人樂(lè)觀的方向發(fā)展,該季度聯(lián)想凈利潤(rùn)達(dá)6684萬(wàn)美元,比去年同期的521萬(wàn)美元增長(zhǎng)11.8倍。
投資者們對(duì)此喜出望外。僅在半年之前,業(yè)界對(duì)這起“蛇吞象”并購(gòu)的走向仍持以普遍的悲觀態(tài)度,聯(lián)想股價(jià)始終徘徊低迷,甚至今年3月份以來(lái),跌至3塊港幣以下?,F(xiàn)在聯(lián)想接連拿出的業(yè)績(jī),無(wú)疑是對(duì)市場(chǎng)與投資者的一劑強(qiáng)心針,一把將聯(lián)想形象從數(shù)家收購(gòu)國(guó)際級(jí)品牌卻瀕臨失敗的中國(guó)公司堆里拉了出來(lái)。在年報(bào)發(fā)布的電話會(huì)議上,聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶興奮得脫口而出,“可以把這次并購(gòu)看成是一次成功的并購(gòu)”。
這一刻對(duì)聯(lián)想而言確實(shí)是一個(gè)可以舉杯相慶的小高潮。在八九月份,聯(lián)想的幾位領(lǐng)導(dǎo)人陸續(xù)在不同的公眾平臺(tái)上拋頭露面,發(fā)布他們對(duì)于并購(gòu)整合、對(duì)于運(yùn)營(yíng)一家源自中國(guó)、現(xiàn)在資源又分布在全球的PC公司的思考。
九月初,這兩三年一直在海外“飄流”的楊元慶鮮見(jiàn)地出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)舉辦的論壇上。在9月初的大連達(dá)沃斯夏季年會(huì)上,楊作為聯(lián)想集團(tuán)——一家從新興市場(chǎng)崛起的區(qū)域冠軍公司的董事局主席,坐在論壇舞臺(tái)中央數(shù)位跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)人中談“全球性成長(zhǎng)公司”的經(jīng)驗(yàn),顧盼自若。在大連停留的某個(gè)晚上,當(dāng)身形高大的他走進(jìn)富麗華酒店高層的會(huì)議室、參加中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部在這兒舉辦的一個(gè)小型聚會(huì)時(shí),在場(chǎng)的十來(lái)位企業(yè)家紛紛向他投以熱烈的關(guān)注與詢問(wèn),一定要讓他講講他的美國(guó)生活與并購(gòu)心得。人們迫切地想知道聯(lián)想團(tuán)隊(duì)到底為并購(gòu)與整合配出了什么神秘配方,使它逃脫了其他同期做了類似收購(gòu)卻很快身陷泥沼的中國(guó)公司的厄運(yùn)。當(dāng)晚,侃侃而談“管理洋人的規(guī)律”的楊元慶成為聚會(huì)的一大焦點(diǎn)。
在先于達(dá)沃斯年會(huì)幾天前召開(kāi)的用友集團(tuán)用戶大會(huì)上,柳傳志面對(duì)國(guó)內(nèi)上千位商界人士說(shuō),并購(gòu)“應(yīng)該講按照預(yù)定的軌道前進(jìn)”(在10月底接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí),柳的定義是“首仗告捷”),但直到現(xiàn)在聯(lián)想與IBM PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)還有大量艱難工作有待完成,其中“最難做的,就是文化磨合問(wèn)題”。柳傳志,在相當(dāng)一部分國(guó)內(nèi)企業(yè)界人士眼中,仍是聯(lián)想最頂端的掌控者,雖然柳退出聯(lián)想日常運(yùn)營(yíng)管理已好幾年了,但由他總結(jié)表述的聯(lián)想并購(gòu)心得,仍是最有說(shuō)服力的。
還有另外一位,聯(lián)想集團(tuán)CEO比爾·阿梅里奧。他也在發(fā)言。比爾是聯(lián)想面向西方的主要代言人,無(wú)論是語(yǔ)言表達(dá)還是心理情感,他都比柳傳志和楊元慶更知道如何去與英語(yǔ)世界溝通,更知道聯(lián)想需要在西方主流媒體上呈現(xiàn)出什么樣的形象。8月出版的《福布斯》雜志發(fā)表阿梅里奧的署名文章。阿梅里奧在文章中請(qǐng)他的讀者們不要將Lenovo和正在國(guó)際上“灰頭土臉”的“中國(guó)制造”聯(lián)系在一起。“也許你可以說(shuō)我們的產(chǎn)品外面仍然打著‘中國(guó)制造’的標(biāo)識(shí),但是產(chǎn)品核心部件是由來(lái)自六大洲的創(chuàng)新分子設(shè)計(jì)并制造的……在今天的世界,還以公司的母國(guó)來(lái)源來(lái)評(píng)價(jià)一家公司的做法是錯(cuò)誤的。每個(gè)全球化國(guó)家的真正旗幟,是它的品牌?!?/P>
聯(lián)想,處在創(chuàng)始人與二代、東方與西方視線的交匯點(diǎn)里,并呈現(xiàn)出不同的特質(zhì)與色彩。創(chuàng)始人深味文化磨合的艱難,二代掌門(mén)人被“管理洋人”的課題挑戰(zhàn),美國(guó)經(jīng)理人則大聲向西方推銷“這不是一家傳統(tǒng)概念中的中國(guó)公司”;此外,聯(lián)想董事會(huì)的席位上還坐著IBM與另兩家PE——如今的聯(lián)想,是這所有種種人意志、夢(mèng)想、利益的承載物,而不再是家單純洋溢著濃厚創(chuàng)業(yè)家色彩的中國(guó)本土企業(yè)。
這家正處在融匯與變革進(jìn)程中的企業(yè),正透出某種朦朧、復(fù)雜的光暈。盡管財(cái)務(wù)報(bào)表已合并兩年,但從業(yè)務(wù)模式到供應(yīng)鏈到文化氣質(zhì),聯(lián)想全球在若干方面還未上下左右聯(lián)成一體、構(gòu)架氣質(zhì)清楚明晰。聯(lián)想中國(guó)與聯(lián)想海外,有著相當(dāng)明顯的分野,頗有點(diǎn)“一司兩制”、“兩張皮”的意思。[next]
看市場(chǎng)表現(xiàn),海外業(yè)務(wù)雖有所增長(zhǎng),但中國(guó)區(qū)對(duì)聯(lián)想銷售額的貢獻(xiàn)份額在2006財(cái)年自前一年的36%繼續(xù)上升,至38%;看業(yè)務(wù)模式,聯(lián)想總結(jié)出來(lái)的關(guān)系型模式(面向大客戶)與交易型模式(面向中小企業(yè)及消費(fèi)市場(chǎng))并行的“雙模式”在中國(guó)是令對(duì)手感到可怕的戰(zhàn)車,但聯(lián)想海外現(xiàn)在還不具備大規(guī)模推廣和運(yùn)用它的條件;與此同時(shí),最最關(guān)鍵的、支撐企業(yè)市場(chǎng)表現(xiàn)與業(yè)務(wù)模式的全球供應(yīng)鏈整合,受到既有生產(chǎn)系統(tǒng)、物流、IT系統(tǒng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等諸多因素局限,推進(jìn)得相對(duì)緩慢,這其中還有一個(gè)重要原因是:聯(lián)想此前缺乏有全球供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才儲(chǔ)備;說(shuō)到人才,事實(shí)證明,原聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)目前難以成為聯(lián)想在全球運(yùn)營(yíng)層面的主導(dǎo)力量,以至于聯(lián)想不得不從國(guó)際同行那里大舉挖角,但幾種文化的沖撞隨之而來(lái)……凡此種種,意味著聯(lián)想雖然在并購(gòu)后站穩(wěn)了腳跟,但聯(lián)想為這起收購(gòu)全面覆盤(pán)、封之為勝局的時(shí)刻遠(yuǎn)未到來(lái),現(xiàn)在與其說(shuō)聯(lián)想全球的整合勝利,不如說(shuō)是聯(lián)想中國(guó)區(qū)的成功——聯(lián)想在中國(guó)區(qū)的市場(chǎng)份額在兩年間從25.1%做到了令人驚嘆的36.7%,而其創(chuàng)造的3億多美元的年利潤(rùn)保證了聯(lián)想在美洲、亞太等地區(qū)虧損的前提下,還能向投資者提交一份盈利的報(bào)表。
對(duì)現(xiàn)狀最明白、也是最大的不滿足者是楊元慶——這個(gè)當(dāng)初堅(jiān)持策動(dòng)這起并購(gòu)的43歲男人。他一如既往地表面溫和、內(nèi)心倔強(qiáng)。一方面,他對(duì)聯(lián)想的并購(gòu)整合能力從來(lái)沒(méi)有像今天這樣抱有這么高的信心,但他亦很清楚,聯(lián)想在2006財(cái)年盈利的猛增,極大程度上是削減成本帶來(lái)的,并不意味著聯(lián)想全球盈利能力的增長(zhǎng)。他表示,標(biāo)志整合真正成功將有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):一是聯(lián)想海外各區(qū)持續(xù)盈利——以美洲地區(qū)為例,目前它只是取得一個(gè)季度盈利;其二是聯(lián)想全球的凈利潤(rùn)率水平是否達(dá)到了某個(gè)水平,目前聯(lián)想只是中國(guó)區(qū)的凈利潤(rùn)率達(dá)到了4%,全球的凈利潤(rùn)率仍然不超過(guò)2%。
進(jìn)一步,他說(shuō),“要全面評(píng)判一起并購(gòu)是否成功,可能還得看這個(gè)公司是不是靠一個(gè)頭腦一個(gè)身子來(lái)運(yùn)營(yíng),而且是否能夠開(kāi)始新的戰(zhàn)略。”
“現(xiàn)在聯(lián)想的文化是四不像,”一位在一年前離開(kāi)聯(lián)想的前高管層說(shuō),“老聯(lián)想文化改變了很多,但I(xiàn)BM文化也不能全拿來(lái)適合于聯(lián)想,同時(shí)戴爾的文化也學(xué)了點(diǎn)。”但他相信,“如果楊元慶能一直做董事長(zhǎng)的話,在三到五年之內(nèi)聯(lián)想會(huì)形成一種比較獨(dú)特的、中國(guó)式的國(guó)際化文化?!?/P>
楊元慶自己認(rèn)為,“坦率地說(shuō),文化的整合要更長(zhǎng)的時(shí)間,畢竟東方與西方的差距和差異需要慢慢的磨合。但是我自己感覺(jué),現(xiàn)在在聯(lián)想,比較好的一點(diǎn)就是大家能夠通過(guò)沖突明確什么是正確的方向?!?/P>
三年過(guò)去,楊元慶不再諱言“沖突”,他甚至呼吁新聯(lián)想要在內(nèi)部的沖突與對(duì)抗中尋找建立自己的新文化。他說(shuō),由于聯(lián)想甚至整個(gè)中國(guó)商界確實(shí)缺乏國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)與人才,“我們只能看一點(diǎn),學(xué)一點(diǎn),跟一點(diǎn)”,慢慢摸索怎么去當(dāng)一家經(jīng)營(yíng)不善可是是強(qiáng)勢(shì)品牌的“老板”。
守與攻的節(jié)奏
2005年12月新聯(lián)想突然宣布首任CEO史蒂夫·沃德離職以及比爾·阿梅里奧的上任,在外界看來(lái),是新“老板”第一次明顯地露出它的“牙齒”。外界認(rèn)為,此舉透露出聯(lián)想董事會(huì)對(duì)沃德領(lǐng)導(dǎo)下的整合工作的不滿,比如是否應(yīng)該大力壓縮成本,柳傳志、楊元慶等人和沃德存在相當(dāng)?shù)姆制纭?/P>
沃德的離開(kāi)勢(shì)所必然。但行事向來(lái)縝密慎重的柳傳志對(duì)于這個(gè)決策可能產(chǎn)生的不良后果不無(wú)擔(dān)心。他擔(dān)心聯(lián)想讓沃德離開(kāi)這件事到最后成為點(diǎn)燃聯(lián)想與IBM、中方與美方分歧的一個(gè)導(dǎo)火索、或者被演繹成一種文化之爭(zhēng)、派系之爭(zhēng)。令他慶幸的是,聯(lián)想2005年3月份引進(jìn)董事會(huì)的兩家PE在此過(guò)程中起到了積極并軟化對(duì)立氣氛的作用。在聯(lián)想與IBM關(guān)于是否壓縮成本的分歧中,PE們站到了聯(lián)想這一邊。事實(shí)證明,引進(jìn)PE作為董事會(huì)的第三方,對(duì)于聯(lián)想這樣的無(wú)論是品牌還是戰(zhàn)略與管理能力皆處弱勢(shì)的收購(gòu)方來(lái)說(shuō),是富有建設(shè)性的一招。每每在決策有分歧時(shí),聯(lián)想得以避免與IBM形成直接對(duì)抗。“這些PE都是美國(guó)人,他們看過(guò)很多先進(jìn)的企業(yè),所以這個(gè)矛盾不再是中國(guó)人跟美國(guó)人之間的矛盾或成見(jiàn),或者說(shuō)聯(lián)想不懂得國(guó)際管理才提出‘壓縮成本’這樣的問(wèn)題?!绷鴤髦境姓J(rèn),沃德的下臺(tái)之所以尚算平穩(wěn),是因?yàn)樗蜅钤獞c周旋于董事會(huì)內(nèi)各股利益力量之間,在這其中花了不少策劃功夫。
這起并購(gòu)“蛇吞象”的性質(zhì)固然是聯(lián)想刻意在并購(gòu)初期放低姿態(tài)的原因之一,但并非惟一原因。聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬認(rèn)為,“如果沒(méi)有做多元化探索那幾年,元慶恐怕不會(huì)提出面對(duì)IBM‘尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)’的六字方針,即使提出來(lái)了,團(tuán)隊(duì)可能也做不到。自收購(gòu)以來(lái),他一直對(duì)我們團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)妥協(xié),這很不像他的風(fēng)格。我對(duì)我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常贊賞的一點(diǎn)就是我們學(xué)會(huì)了這種妥協(xié)?!薄敖?jīng)過(guò)那一段磨煉,我覺(jué)得我們對(duì)好多事情比以前能想得透一些,心態(tài)調(diào)整得更到位。”
楊元慶在接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)強(qiáng)調(diào),頭18個(gè)月很重要,“并購(gòu)成功可能要很長(zhǎng)的時(shí)間,但是失敗很可能在頭18個(gè)月就完成了,一下子就潰不成軍——很多搞收購(gòu)的企業(yè)都是這樣?!甭?lián)想高層多次說(shuō)過(guò),聯(lián)想收購(gòu)初期最大的風(fēng)險(xiǎn)是員工與客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)?!八詫?duì)于我們來(lái)說(shuō),收購(gòu)后的頭等大事就是如何能夠在頭18個(gè)月里面把業(yè)務(wù)穩(wěn)定住?!?/P>
聯(lián)想在合并初期幾乎是無(wú)為的。從兩家合并的2005年5月份到2005年底之前,聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)基本上什么東西都沒(méi)動(dòng),買(mǎi)來(lái)的公司還相當(dāng)于以一家獨(dú)立的公司在運(yùn)行。楊元慶認(rèn)為,“這樣等于是給我們的客戶和給我們的員工吃了定心丸——這家公司過(guò)去給大家提供什么產(chǎn)品還是什么產(chǎn)品,過(guò)去以什么樣的方式對(duì)客戶提供服務(wù),收購(gòu)后依然提供什么樣的服務(wù)。這個(gè)確實(shí)幫助我們穩(wěn)定業(yè)務(wù)、穩(wěn)定隊(duì)伍起到了非常好的作用?!?/P>
聯(lián)想筆記本營(yíng)銷總經(jīng)理儀曉輝從IBM中國(guó)合并到聯(lián)想來(lái)時(shí),比較擔(dān)心的是這兩個(gè)生意會(huì)被老聯(lián)想人硬性地融合、整合到一起?!澳菚r(shí)外面都在說(shuō)元慶是很強(qiáng)勢(shì)的人,所以我在想到這邊之后他們會(huì)不會(huì)立馬把IBM渠道拆散、把聯(lián)想和IBM所有的渠道整合,把產(chǎn)品、客戶、渠道在黑板上畫(huà)畫(huà)圖就分完了,如果是那樣的話,很可能出現(xiàn)人員、渠道和客戶的流失。但實(shí)際上我們合在一起后的第一件事,只是先合處辦公,讓雙方的銷售與銷售、財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)在一起工作,了解彼此的生意理念和做事方法,然后再逐漸調(diào)整到統(tǒng)一的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃上去?!?005年10月份,原IBM人馬從IBM辦公的盈科大廈搬到上地的聯(lián)想中國(guó)總部,但是IBM PC中國(guó)業(yè)務(wù)仍然維持了原先的渠道、管理架構(gòu),直到2006年7月,原IBM部分撤掉原來(lái)的三個(gè)大區(qū),將原七個(gè)小區(qū)衍變成18個(gè)分區(qū),跟聯(lián)想中國(guó)的18個(gè)分區(qū)平臺(tái)對(duì)接?!霸獞c和紹鵬,是否有一個(gè)由硬到軟的變化?我無(wú)法對(duì)比,感覺(jué)不出來(lái)。我只能說(shuō),其實(shí)他們都是看重生意本身的人?!眱x曉輝說(shuō)。
原IBM中國(guó)業(yè)務(wù)享受到的“待遇”不是偶然和孤立的。2005年下半年,一份名為《保護(hù)資產(chǎn)》的戰(zhàn)略決策白皮書(shū)自聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)向聯(lián)想全球管理層發(fā)出。(這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)由18名聯(lián)想高管組成,每個(gè)月進(jìn)行一次為期兩三天的例會(huì),18名高管從全球飛往同一個(gè)城市——或者北京,或者羅利——面對(duì)面交流當(dāng)前整合過(guò)程中每條戰(zhàn)線上的最新進(jìn)展并做出決策。)
在這份白皮書(shū)里,聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)指示,“保護(hù)資產(chǎn)”是當(dāng)前整合工作的一個(gè)基本工作指引,其含義一個(gè)是要保護(hù)中國(guó)業(yè)務(wù),即,將中國(guó)業(yè)務(wù)與新聯(lián)想海外業(yè)務(wù)建立一個(gè)防火墻,因?yàn)槁?lián)想全球的領(lǐng)導(dǎo)人未必了解中國(guó)市場(chǎng)情況,如果總部硬性要求聯(lián)想中國(guó)跟隨全球采取一致的策略,很可能會(huì)打壓中國(guó)的增長(zhǎng)勢(shì)頭;第二,要保護(hù)IBM PC業(yè)務(wù)的大客戶資源,大客戶資源是IBM ThinkPad業(yè)務(wù)中最寶貴的東西,ThinkPad新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系的維護(hù),均要從此前提出發(fā),如果有所沖突,統(tǒng)統(tǒng)讓路。
比如,聯(lián)想大中華區(qū)品牌溝通部總經(jīng)理李嵐是聯(lián)想全球分區(qū)中惟一只用向美國(guó)CMO(負(fù)責(zé)聯(lián)想品牌與市場(chǎng))迪帕克進(jìn)行“虛線匯報(bào)”的區(qū)域品牌負(fù)責(zé)人。每周她也會(huì)參加全球各區(qū)域品牌經(jīng)理的電話會(huì)議,但迪帕克并不會(huì)要求她一定要跟隨全球的步伐行事,“而是會(huì)征詢我意見(jiàn),比如中國(guó)有沒(méi)有可能加入到全球的一個(gè)促銷活動(dòng)里,如果我跟他說(shuō)這個(gè)活動(dòng)最好推遲半年再在中國(guó)落地的話,也沒(méi)有問(wèn)題,他們都會(huì)信任我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的判斷?!崩顛拐f(shuō),“‘保護(hù)資產(chǎn)’這個(gè)決策精神對(duì)公司執(zhí)行層面有非常大的影響力?!?
這段時(shí)期,合并對(duì)聯(lián)想的最大意義僅是,聯(lián)想通過(guò)規(guī)模采購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)快速實(shí)現(xiàn)了部分并購(gòu)效益,聯(lián)想和IBM,在不同的部件上誰(shuí)的采購(gòu)價(jià)格低,便向誰(shuí)看齊。令楊元慶驚奇的是,盡管IBM PC業(yè)務(wù)的規(guī)模是原聯(lián)想的3倍,但很多原料零部件的采購(gòu)成本竟然比聯(lián)想高,僅合并采購(gòu)一項(xiàng),即在合并后的頭一年給聯(lián)想省下上億美元。“這對(duì)于一年虧損兩億多美元的IBM PC業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō),是一筆不小的節(jié)省。
但“老穩(wěn)定也不行,不變不行。否則就失去了收購(gòu)的意義?!睏钤獞c說(shuō),由于初期將IBM原有業(yè)務(wù)穩(wěn)定得較好,所以不到18個(gè)月,從2005年年底開(kāi)始,聯(lián)想便開(kāi)始醞釀變革。[next]
但聯(lián)想高層看得很明白,不能指望“老人”來(lái)完成變革。
阿梅里奧替換沃德成為CEO是打破合并初期靜寂沉悶的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。楊元慶期望,新CEO無(wú)論是誰(shuí),一上來(lái)就得發(fā)起變化,“否則等到環(huán)境和人都熟悉了,也下不了刀子了。”
阿梅里奧,正是一個(gè)刀子樣的人物。西方媒體曾如此預(yù)見(jiàn)阿梅里奧的職業(yè)風(fēng)格:鋒利、敏捷、效率。這個(gè)從戴爾陣營(yíng)里轉(zhuǎn)投過(guò)來(lái)的PC分子不無(wú)偏執(zhí)地自稱,“我的吃、喝、睡,全是PC,在我的世界,除了PC,沒(méi)有別的?!彼膱?zhí)行力與果斷風(fēng)格,是給包括柳傳志在內(nèi)的聯(lián)想董事會(huì)最深刻的印象。
阿梅里奧上臺(tái)后,連續(xù)在兩個(gè)財(cái)年進(jìn)行裁員,每次裁掉全球員工5%(共約兩千人,主要集中在人力成本較高的歐美地區(qū))。據(jù)聯(lián)想公告披露,不含重組費(fèi)用,這兩次裁員完成后分別能為聯(lián)想節(jié)省成本費(fèi)用2.5億美元和1億美元。聯(lián)想還接連進(jìn)行了組織的結(jié)構(gòu)性調(diào)整,先是宣布將總部由紐約郊區(qū)遷至北卡羅納州的羅利(聯(lián)想為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)換來(lái)了當(dāng)?shù)卣峁┲辽?100萬(wàn)美元優(yōu)惠的承諾),后來(lái)又決定將IBM的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)從生產(chǎn)制造到研發(fā)的整個(gè)鏈條從美國(guó)“整建制”地搬到全球臺(tái)式機(jī)供應(yīng)鏈成本最低的中國(guó),與聯(lián)想中國(guó)的臺(tái)式機(jī)團(tuán)隊(duì)合并。其他一些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)也持續(xù)地從美國(guó)等高成本國(guó)家向低成本國(guó)家遷移,比如在歐洲,聯(lián)想就決定將服務(wù)于歐洲、中東、非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到人力成本較低的斯洛伐克。
楊元慶表示,阿梅里奧動(dòng)的這幾把刀子,再加上前期規(guī)模采購(gòu)的協(xié)同效應(yīng),直接促成了聯(lián)想2006財(cái)年利潤(rùn)猛升。以原IBM臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)為例,2006年財(cái)年即已降低到只有五六千萬(wàn)美元的虧損(事實(shí)上,以前IBM PC的虧損就是臺(tái)式機(jī)帶來(lái)的,只要臺(tái)式機(jī)能止虧,IBM PC就能立即賺錢(qián)),楊預(yù)測(cè),IBM臺(tái)式電腦在2007年財(cái)年應(yīng)該能扭虧為盈。
阿梅里奧也曾是個(gè)IBM人,但他此番從戴爾帶來(lái)的進(jìn)攻型的狼性文化、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與速度直接挑戰(zhàn)著IBM既有文化,后者早與時(shí)下的PC行業(yè)格格不入。他上臺(tái)后不久重組了聯(lián)想的組織機(jī)構(gòu),把全球銷售與市場(chǎng)系統(tǒng)重新梳理,劃分為四個(gè)區(qū)域進(jìn)行管理與考核,18位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報(bào),以確保“更快的執(zhí)行、更快的決策”。2006年8月,在短短半個(gè)月時(shí)間內(nèi),聯(lián)想宣布全球有5名戴爾高級(jí)經(jīng)理人進(jìn)入聯(lián)想擔(dān)當(dāng)要職??梢韵胍?jiàn),曾任戴爾亞太區(qū)總裁的阿梅里奧在這場(chǎng)“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奧安插在聯(lián)想全球的供應(yīng)鏈與服務(wù)系統(tǒng)中,表明阿梅里奧對(duì)于整合聯(lián)想供應(yīng)鏈的重視與決心——眾所周知,供應(yīng)鏈整合的成敗,將直接決定聯(lián)想整合的成功與否。
在阿梅里奧尋找一切可能性削減成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈之時(shí),從2006財(cái)年開(kāi)始,楊元慶開(kāi)始摸索,能否將聯(lián)想在中國(guó)總結(jié)出的那套交易型業(yè)務(wù)模式推廣到海外。這意味著對(duì)原IBM PC業(yè)務(wù)模式中國(guó)式改造的開(kāi)始。這件事,他決定親自領(lǐng)軍來(lái)做。
“執(zhí)行董事長(zhǎng)”
在聯(lián)想,如果有誰(shuí)比CEO阿梅里奧更強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行”、更善于“執(zhí)行”的話,那聯(lián)想人脫口而出的答案一定是:董事長(zhǎng)楊元慶。
“元慶是在聯(lián)想全球推廣交易型模式的倡導(dǎo)者,”聯(lián)想集團(tuán)CMO迪帕克對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō),“他給我們指出的方向很明確,而且很堅(jiān)定。過(guò)去三年以來(lái),他的變化是越發(fā)看重全球?qū)用娴膱?zhí)行。”
在收購(gòu)消息宣布后,楊元慶作出的第一個(gè)個(gè)人決定就是:把家搬到美國(guó),先是紐約,接著是北卡羅萊納州的羅利。這兩三年來(lái),他繞著地球——紐約、東京、北京、新加坡、印度、德國(guó)……一圈圈地跑,“只能這么來(lái)描述我現(xiàn)在出差的頻率——不出差的周數(shù)很少。每個(gè)月一定會(huì)有一到兩次跨洋飛行?!彼f(shuō)。當(dāng)他飛往全球各地時(shí),他每天總會(huì)盡其所能地通過(guò)Skype跟他在美國(guó)的孩子們交流十分鐘——盡管楊元慶很少向公眾介紹他的家庭,但他每每毫不掩飾他對(duì)孩子們成長(zhǎng)的關(guān)注與愛(ài)護(hù)。
聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬說(shuō),“無(wú)論是搬家還是學(xué)英語(yǔ),雖然這些只是一些小的方面,但是你能夠看到元慶學(xué)習(xí)的心態(tài)和學(xué)習(xí)的能力非常強(qiáng)。”
“你看其他中國(guó)企業(yè)收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè),有哪個(gè)最高指揮者把自己的家都搬過(guò)去、長(zhǎng)期駐在海外?”易觀國(guó)際分析師楊彬說(shuō),如果說(shuō)聯(lián)想整合IBM PC的態(tài)勢(shì)至今還算不錯(cuò),并不是聯(lián)想有什么聰明的做法,甚至可以說(shuō)聯(lián)想和楊元慶為了長(zhǎng)治久安,不惜采用了很辛苦的做法,僅是從他克服語(yǔ)言障礙這一點(diǎn)便能看出,“從一開(kāi)始開(kāi)董事會(huì)需要翻譯到后來(lái)能夠用英語(yǔ)公開(kāi)演講,楊元慶的努力與決心還是挺讓人佩服的?!?/P>
“他在工作中是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹こ處煛粋€(gè)很簡(jiǎn)單的事情他都要把它做得特別到位。”一位離職的聯(lián)想高管說(shuō),“楊元慶最重要的特點(diǎn)是‘很有志向,眼高手不低,認(rèn)真負(fù)責(zé),說(shuō)到做到,一絲不茍’?!痹谶@位離職高管看來(lái),任何事情,只要楊元慶一關(guān)注,一卷袖子,幾乎就沒(méi)有做不成的?!叭ツ晁H自去歐洲做交易型模式,他做了半年,歐洲業(yè)務(wù)馬上就起來(lái)了。你說(shuō)他厲害在哪兒?戰(zhàn)略很強(qiáng)?其實(shí)沒(méi)有特別突出的地方。執(zhí)行力很強(qiáng)?是很強(qiáng),但是也沒(méi)有看到他在哪個(gè)地方做得很巧妙,他就只是實(shí)打?qū)嵉厝プ??!?/P>
中國(guó)寬帶產(chǎn)業(yè)基金董事長(zhǎng)、現(xiàn)在身兼聯(lián)想集團(tuán)獨(dú)立董事的田溯寧記得,早年間他和楊元慶跟外國(guó)人在一起時(shí),楊不怎么說(shuō)話,但“前一段時(shí)間我們?cè)诎偃藭?huì)的時(shí)候,我見(jiàn)他坐在美國(guó)國(guó)防部一個(gè)官員旁邊,主動(dòng)用英語(yǔ)推銷聯(lián)想電腦有多好,極力游說(shuō)他們……他確實(shí)為這起收購(gòu)付出了很大的心血?!?/P>
當(dāng)楊元慶聽(tīng)到這些話,哈哈一笑——他開(kāi)懷一笑時(shí)笑容的燦爛總是能迅速地打破經(jīng)常掛在他臉上那認(rèn)真嚴(yán)肅專注以至近于緊張的表情。他指指自己頭上這兩年增了很多的白頭發(fā)說(shuō):“心得都寫(xiě)在頭發(fā)上了。辛苦?!?/P>
并購(gòu)整合的復(fù)雜與艱難使他沒(méi)有條件去當(dāng)一個(gè)只坐在董事長(zhǎng)辦公室里開(kāi)電話會(huì)議、看財(cái)務(wù)報(bào)表的董事長(zhǎng)。那不是聯(lián)想大股東賦予楊元慶的角色定位(角色定位是什么?正是“執(zhí)行董事長(zhǎng)”!關(guān)于它的具體含義稍后有請(qǐng)柳傳志來(lái)介紹),也從來(lái)不是楊的風(fēng)格。
在作收購(gòu)前分析時(shí),聯(lián)想認(rèn)為IBM PC業(yè)務(wù)雖然是全球規(guī)模,但其實(shí)主要是專注在大客戶用戶上,在中小企業(yè)所占份額很低,消費(fèi)類市場(chǎng)更是沒(méi)有涉足,而聯(lián)想中國(guó)在后兩者市場(chǎng)上有一套自己的打法,可以和IBM PC業(yè)務(wù)形成價(jià)值互補(bǔ)。
聯(lián)想的這套“打法”到底是什么?聯(lián)想自我總結(jié)為業(yè)務(wù)模式上的“雙模式”。當(dāng)年多元化嘗試失敗后,聯(lián)想重新加強(qiáng)了對(duì)PC主業(yè)的投入,于2003年年底啟動(dòng)了業(yè)務(wù)模式再造的改革。這次改革的后果就是使聯(lián)想形成了——從研發(fā)到供應(yīng)鏈體系的每個(gè)環(huán)節(jié)到銷售和服務(wù)——兩種為不同客戶服務(wù)的體系,即針對(duì)大客戶資源的關(guān)系型模式和針對(duì)中小企業(yè)及消費(fèi)業(yè)務(wù)的交易型模式。其中,交易型模式下業(yè)務(wù)占聯(lián)想中國(guó)營(yíng)業(yè)的七成,是聯(lián)想中國(guó)最強(qiáng)大的地方。
在中國(guó)被證明成功的“交易型模式”能不能幫助原IBM PC業(yè)務(wù)在全球的中小企業(yè)和消費(fèi)類市場(chǎng)打出一片天地?聯(lián)想里很多外國(guó)人對(duì)此懷疑(阿梅里奧說(shuō),當(dāng)交易型模式第一步在印度、香港取得成效后,不少人仍然認(rèn)為這只是一種適合亞洲市場(chǎng)的打法),而聯(lián)想老人包括楊元慶在內(nèi)其實(shí)也沒(méi)有太大把握。這正是為何楊元慶決定自己親自掛帥在海外搞試點(diǎn)的原因。
從2005年年底開(kāi)始搞的印度試點(diǎn)在短時(shí)期內(nèi)收效明顯。但由于印度市場(chǎng)和中國(guó)地理上的接近性、性質(zhì)上的相似性,印度市場(chǎng)的成功其實(shí)不足為憑。于2006年5月開(kāi)始的德國(guó)試點(diǎn)能否成功對(duì)交易型模式的海外推廣意味更加重大。當(dāng)時(shí)被聯(lián)想從中國(guó)派往德國(guó)推動(dòng)試點(diǎn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人叫劉旦。他帶領(lǐng)另三個(gè)中國(guó)同事一頭扎進(jìn)德國(guó)市場(chǎng),看這一套端到端的整合營(yíng)銷工作中有哪些關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)可以被移植到德國(guó)聯(lián)想的做法中。
在頭三個(gè)月,劉旦等人每次只能拿著單次往返、最長(zhǎng)期限15天的商務(wù)簽證前往德國(guó),這意味著他們必須在“中國(guó)—德國(guó)”的路上來(lái)回奔波。這還不是劉旦們感受到的最大辛苦,而是——“一具體工作起來(lái),面臨的阻力太多了,”劉旦說(shuō),“因?yàn)榻灰仔湍J讲皇且患辉诰植窟\(yùn)行的事,我要說(shuō)服所有的人,跟所有的人溝通,去改變所有的環(huán)節(jié)。可能今天說(shuō)服了張三,明天找李四說(shuō)時(shí),李四會(huì)指出一些問(wèn)題,我也會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)昨天我跟張三說(shuō)的不一定對(duì),因?yàn)槟銓?duì)全面情況不夠了解,于是又回去找張三,人家就覺(jué)得你很奇怪:怎么又改了?再加上德國(guó)人沒(méi)見(jiàn)過(guò)我們這一套東西,他承認(rèn)你這套在中國(guó)行,但是在德國(guó),行嗎?他懷疑。他們職業(yè)素養(yǎng)很好,從頭到尾都很紳士,可是他不相信時(shí)他就會(huì)微笑著對(duì)你說(shuō)No。
“所以最后這事得靠元慶,元慶不去這個(gè)事兒就做不成?!眲⒌┱f(shuō),楊元慶的到場(chǎng)在精神與權(quán)威上保障變革舉措能被引入實(shí)戰(zhàn)中。在劉旦進(jìn)駐德國(guó)期間,楊元慶和吳亦兵(聯(lián)想并購(gòu)后,吳從麥肯錫加入聯(lián)想,據(jù)說(shuō)是楊元慶的“大軍師”,是聯(lián)想首席業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型官)每月一次準(zhǔn)時(shí)飛往德國(guó),一線督戰(zhàn)。每次楊元慶來(lái)之前,劉旦和德國(guó)本地負(fù)責(zé)人都會(huì)根據(jù)試點(diǎn)進(jìn)展情況,挑出一些焦點(diǎn)、難點(diǎn)主題組織workshop(工作研討會(huì)),通過(guò)這樣的方式讓楊元慶和德國(guó)聯(lián)想人面對(duì)面。
“這樣,工作中有些不太合理的東西就暴露出來(lái)了?!薄霸獞c自己是在中國(guó)做起來(lái)的,懂業(yè)務(wù),有些事情他大概看一眼就明白怎么回事兒,立即就能講出一些東西來(lái)。有些話通過(guò)元慶的口來(lái)說(shuō)跟我們說(shuō)就不太一樣了。他是董事長(zhǎng),董事長(zhǎng)說(shuō)這事兒能成、沒(méi)有問(wèn)題,你還懷疑嗎?就做吧!做完之后真的成了,接下來(lái)就好辦了。所以第一仗是最難辦的。元慶是給我們幫忙來(lái)了?!眲⒌┱f(shuō)。
在楊元慶的推動(dòng)與指導(dǎo)下,交易型模式在全球的推廣漸入軌道,試點(diǎn)從亞洲的香港、印度向歐洲的德國(guó)、法國(guó)擴(kuò)展,接著是中東、非洲甚至北美。據(jù)聯(lián)想稱,2006年全球交易型模式的整體銷量上升達(dá)16.9%,其中德國(guó)在試點(diǎn)之后的3個(gè)季度中,每個(gè)季度的營(yíng)業(yè)額同比平均增長(zhǎng)都達(dá)到了40%,2007財(cái)年第一季度的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)竟高達(dá)90%。同樣,阿梅里奧認(rèn)為北美聯(lián)想進(jìn)入2007財(cái)年后能有兩位數(shù)的增長(zhǎng),也跟交易型模式在北美的推進(jìn)密不可分。
可以說(shuō),交易型模式是聯(lián)想海外第一次感受到來(lái)自中國(guó)的價(jià)值。而在把交易型模式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給吳亦兵后,楊元慶緊接著又把自己的關(guān)注投向今年4月份聯(lián)想新成立的“消費(fèi)板塊”,他再次成為這一項(xiàng)目的倡導(dǎo)者和第一推動(dòng)人。
楊曾在內(nèi)部作分析,“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中,在消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)擁有較好的銷售模式和卡位的公司,近期都取得了更好的業(yè)績(jī),市場(chǎng)份額增長(zhǎng)明顯;反觀像戴爾這樣過(guò)去把精力主要投諸于關(guān)系型客戶的廠商,業(yè)績(jī)則出現(xiàn)了明顯的下滑?!逼鋵?shí)在這方面聯(lián)想比戴爾還弱,如前所述,由于IBM PC長(zhǎng)期專注于大客戶,除了中國(guó)區(qū),聯(lián)想在海外其他區(qū)域就幾乎沒(méi)有涉足消費(fèi)市場(chǎng)。據(jù)預(yù)計(jì),2007年消費(fèi)PC將占到整個(gè)PC市場(chǎng)的4成,而聯(lián)想全球相應(yīng)的比例只有10%-20%。楊表示,“毫無(wú)疑問(wèn),一家企業(yè)如果要成為全球PC業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商,一定要占住PC業(yè)消費(fèi)業(yè)務(wù)這半壁江山。聯(lián)想起碼要把這個(gè)數(shù)字提高到市場(chǎng)平均水平?!?/P>
“消費(fèi)業(yè)務(wù)是我們下一步的發(fā)展戰(zhàn)略?!睏钤獞c對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。
這就是為何聯(lián)想會(huì)與宏在2007年的夏天苦爭(zhēng)歐洲第四大PC生產(chǎn)商Packard Bell的背景。如果拿下PB,聯(lián)想就可以獲得進(jìn)入歐洲消費(fèi)電子市場(chǎng)的一個(gè)通道;從這個(gè)意義上說(shuō),已經(jīng)在歐洲做得不錯(cuò)的宏繼收購(gòu)美國(guó)Gateway后欲再下PB一城,可以說(shuō)是從戰(zhàn)略意義上阻止至少放緩聯(lián)想挺進(jìn)歐洲。如今,PB落入宏手中幾成定局,但楊元慶表示,并購(gòu)不過(guò)是錦上添花或者一條捷徑,即便拿不到PB,聯(lián)想也會(huì)在2008年初在歐美上市新的消費(fèi)產(chǎn)品。
有分析者認(rèn)為,聯(lián)想失意于PB未見(jiàn)得是壞事,聯(lián)想整合IBM業(yè)務(wù)還難言成功,再花七八億重金買(mǎi)進(jìn)PB這樣一家二流歐洲廠商整合,其精力與能力絕對(duì)會(huì)捉襟見(jiàn)肘?!啊渡虡I(yè)周刊》曾引用分析認(rèn)為聯(lián)想與宏?duì)庂?gòu)PB已演化為一場(chǎng)意氣之爭(zhēng)。這件事體現(xiàn)了楊元慶的盲目自信與冒進(jìn)?!边@個(gè)分析者說(shuō)。
陳紹鵬為自己的老板辯護(hù):“元慶做的這兩件事——交易型業(yè)務(wù)模式的復(fù)制、消費(fèi)業(yè)務(wù)的建立,都不是為了簡(jiǎn)單地、狹隘地想證明自己,而是想證明中國(guó)有強(qiáng)的地方,想怎么能整合聯(lián)想全球的資源面向未來(lái)。他是在扶上馬送一程?!盵next]
而那位離職的聯(lián)想前高管則對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》如此評(píng)價(jià)楊元慶現(xiàn)在的表現(xiàn),“我覺(jué)得楊元慶是現(xiàn)在聯(lián)想實(shí)際意義上的CEO。”
從整合至今,聯(lián)想在施行很多項(xiàng)目時(shí)都采取了“Two in One Box”的策略,即將一中一外兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人配置為聯(lián)席項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人,以此來(lái)保證溝通和整合的有效性。從某種意義上,楊元慶與阿梅里奧也像“Two in One Box”的搭配,甚至在某些時(shí)候,這位“操盤(pán)手”董事長(zhǎng)體現(xiàn)出比真正的CEO更迫切的指揮戰(zhàn)役的愿望。比如在2007年的誓師大會(huì)上,楊元慶在報(bào)告里從聯(lián)想的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式談到聯(lián)想的產(chǎn)品品牌策略,條分縷析、詳盡具體,而隨后阿梅里奧談的是什么呢?——戰(zhàn)略和文化!看,這兩人是不是有點(diǎn)角色互換?
柳傳志在接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)談到阿梅里奧,“他上進(jìn)心極強(qiáng),責(zé)任感極強(qiáng),對(duì)業(yè)務(wù)熟悉、執(zhí)行能力很強(qiáng),把話放在桌面上說(shuō),但是沒(méi)有在底下有什么動(dòng)作——屬于這樣一個(gè)有很突出優(yōu)點(diǎn)但是也是一個(gè)性格非常強(qiáng)勢(shì)的人?!?/P>
“因此,像這樣的人,怎么樣更好的調(diào)動(dòng)他的積極性和怎么樣讓他更好的配合,肯定得有很高的智慧?!?/P>
隨著聯(lián)想海外業(yè)務(wù)改造的深入,楊元慶的手會(huì)伸得越來(lái)越長(zhǎng)嗎?站位會(huì)越來(lái)越靠前嗎?中國(guó)董事長(zhǎng)如此這般的積極表現(xiàn)會(huì)不會(huì)影響到目前來(lái)看還算穩(wěn)定的“楊-阿”配?
柳傳志承認(rèn),同樣強(qiáng)勢(shì)、進(jìn)取、看重執(zhí)行的楊元慶和阿梅里奧,一個(gè)是董事長(zhǎng),一個(gè)是CEO,兩者之間的強(qiáng)弱關(guān)系如何平衡,確實(shí)是一個(gè)難題。2005年底,當(dāng)聯(lián)想換下沃德時(shí),曾有記者問(wèn)柳傳志,IBM原來(lái)的CEO現(xiàn)在被拿下了,楊元慶會(huì)不會(huì)“往下”沉一沉呢?柳傳志的回答是:“畢竟我們買(mǎi)了國(guó)外的業(yè)務(wù)以后,有很多地方還是不熟悉,在這種情況下,我們還是應(yīng)該充分地尊重國(guó)際公司經(jīng)理人的能力?!绷倪@種觀點(diǎn)一直保持到今天。他認(rèn)為,“中國(guó)所有的品牌要想走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)、用國(guó)際管理方式形成國(guó)際品牌,中國(guó)的哪家公司都不能搶CEO的位置,搶到的都沒(méi)好處。但是不搶CEO位置以后,又有可能變成中國(guó)人不能在關(guān)鍵崗位起到作用?!彼?,柳傳志透露——收購(gòu)后給楊元慶的定位是“執(zhí)行董事長(zhǎng)”:他作為中國(guó)大股東代表出任董事長(zhǎng),帶有一定的執(zhí)行任務(wù),要管戰(zhàn)略、技術(shù)和重要人事任命,要考慮“中國(guó)管理人才的培養(yǎng)”,但是又不能像一般中國(guó)公司的董事長(zhǎng)擁有那么大權(quán)力,特別是當(dāng)強(qiáng)勢(shì)CEO有自己運(yùn)作的一套方法之時(shí)。
“這其實(shí)給楊元慶的工作帶來(lái)了極大的難度,如何進(jìn)退自如,如何堅(jiān)持與妥協(xié)?這是一個(gè)重要的探索?!绷鴤髦菊f(shuō)。
當(dāng)《中國(guó)企業(yè)家》向柳傳志尋問(wèn)他對(duì)于一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法時(shí),他邊沉思邊總結(jié)道,“第一,最基本的一條是對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解。第二,能有非常強(qiáng)的目的性,采用斗爭(zhēng)、妥協(xié)等不同的手段來(lái)形成一個(gè)好的管理層、班子,這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng),要不然妥協(xié)就沒(méi)價(jià)值。第三,要制訂出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略,把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo),并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略?!?/P>
如果按照柳志傳給出的這三條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看,毫無(wú)疑問(wèn),楊元慶是業(yè)務(wù)的高手,而第二、第三條呢?
收購(gòu)伊始,深深了解愛(ài)將的柳傳志便讓楊元慶在收購(gòu)后要注意妥協(xié),直到現(xiàn)在,“學(xué)會(huì)目的性極強(qiáng)的妥協(xié)”、“要?jiǎng)側(cè)岵?jì)”仍是柳傳志想著重告誡楊元慶的東西。但是整合初步成功帶來(lái)的自信似乎正在不可避免地逐漸擦亮楊元慶的強(qiáng)硬本色。
繼吳亦兵從楊元慶手中接過(guò)交易型模式負(fù)責(zé)人的職責(zé)后,聯(lián)想10月底宣布,去年暫時(shí)離職學(xué)習(xí)一年的劉軍成為“消費(fèi)板塊”的領(lǐng)導(dǎo)人,直接向阿梅里奧匯報(bào)。讓劉軍重返聯(lián)想全球舞臺(tái),并且委以重任,這是楊元慶不甘一年前的妥協(xié)而“斗爭(zhēng)”得到的結(jié)果嗎?
“在聯(lián)想并購(gòu)前,楊元慶從來(lái)不會(huì)妥協(xié)。直到現(xiàn)在,他骨子里也不會(huì)妥協(xié)。他有些時(shí)候(妥協(xié))是沒(méi)有辦法,因?yàn)槲覀兊娜苏娴恼莆詹涣巳虻臉I(yè)務(wù),所以他為了更高的利益,只能向美國(guó)人妥協(xié),但是當(dāng)有一天楊元慶手下那批人已經(jīng)成長(zhǎng)并有足夠的能力去管轄全球業(yè)務(wù)的時(shí)候……”前聯(lián)想高管如此分析楊元慶“決不妥協(xié)”的個(gè)性。
在楊熟悉的領(lǐng)域,他不甘妥協(xié)、熱衷一竿子插到底去關(guān)注與干預(yù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)越來(lái)越明顯。他希望以此不僅孵化新興業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)點(diǎn),而且孵化出中國(guó)出身的管理團(tuán)隊(duì)——上一個(gè)是吳亦兵,這一個(gè)是劉軍。楊率先推動(dòng)一塊業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)后,即將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)放手交給他們。和阿梅里奧直接領(lǐng)導(dǎo)的十多個(gè)外國(guó)高管相比,楊親手栽培的這個(gè)團(tuán)隊(duì)正在成長(zhǎng)中。
楊坦承,“為什么一開(kāi)始我自己來(lái)領(lǐng)著消費(fèi)業(yè)務(wù)的隊(duì)伍?就是希望能帶動(dòng)我們的團(tuán)隊(duì)更積極地參與到國(guó)際化的事務(wù)中來(lái)接受鍛煉。聯(lián)想在現(xiàn)階段只能這么做,因?yàn)槲覀儧](méi)有更多的國(guó)際化的公司,也沒(méi)有更多的國(guó)際化人才,我們只能在自己的發(fā)展中去摸索和培養(yǎng)自己的人才。這是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷?!?/P>
聯(lián)想“子弟兵”:理智與情感
收購(gòu)初期的興奮之后,從2005年10月兩家公司的業(yè)務(wù)開(kāi)始正式整合開(kāi)始,聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)他將跌入一個(gè)不可名狀的漩渦。首先,大量的溝通需要使得他在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)不得不在太平洋兩岸的兩個(gè)時(shí)空下工作,既有的工作與生活規(guī)律被完全打亂。“晚上電話會(huì)議搞到十二點(diǎn)、一點(diǎn)——甚至曾經(jīng)開(kāi)過(guò)好幾個(gè)整夜的電話會(huì)議——早上剛剛起來(lái)洗漱完畢,新一輪電話會(huì)議就又開(kāi)始了,經(jīng)常是電話會(huì)議從家坐車打到公司,然后到了公司跨進(jìn)會(huì)議室,繼續(xù)開(kāi)會(huì)。一天十六七個(gè)小時(shí)的工作,對(duì)身體是個(gè)挑戰(zhàn)?!倍掖罅康臏贤ㄅc電話會(huì)都是用英語(yǔ)進(jìn)行,對(duì)長(zhǎng)期只在本土環(huán)境下工作的聯(lián)想人來(lái)說(shuō),語(yǔ)言的壓力是直接的。
更令陳感到痛苦的是,他發(fā)現(xiàn)和外國(guó)同事建立起深度的相互信任還是“挺難,非常難?!弊畛跛詾槭菢I(yè)務(wù)差異的問(wèn)題,后來(lái)發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是深層次的文化差異問(wèn)題。
“你著急地想多做出一些貢獻(xiàn),但又沒(méi)有辦法按照自己的想法走,得做出很多妥協(xié),我既沒(méi)有被真正說(shuō)服,也沒(méi)有真正說(shuō)服別人?!标惤B鵬說(shuō),“無(wú)時(shí)無(wú)地都在作溝通,講一些基本情況,好多決策我不能自己做,要請(qǐng)示、要溝通、等結(jié)果,而另一邊中國(guó)業(yè)務(wù)還火急火燎,每天競(jìng)爭(zhēng)情況瞬息萬(wàn)變,這時(shí)候你就會(huì)強(qiáng)烈地感到心力交瘁,特別的累,特別的辛苦。”
接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪的那位聯(lián)想前高管就是在整合開(kāi)始后不久選擇離開(kāi)聯(lián)想的。他坦承,“我是懼怕國(guó)際化的人之一。因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)是做職能的,這意味著要大量地跟美國(guó)方面對(duì)接,早上很早或者晚上很晚開(kāi)電話會(huì)議,等等。在工作方式、思路上受到的沖擊很大,語(yǔ)言還是一個(gè)問(wèn)題,交流很費(fèi)勁,我的美國(guó)老板到中國(guó)來(lái),我都無(wú)法跟他交流。而且我那時(shí)候比較有骨氣,覺(jué)得沒(méi)有必要聽(tīng)美國(guó)人的,其實(shí)現(xiàn)在看來(lái)是不對(duì)的?!?/P>
但陳紹鵬說(shuō)他沒(méi)有想過(guò)退縮?!爸皇窃趺唇鉀Q溝通問(wèn)題?十分困惑。”他為此甚至去找一些歐洲、美國(guó)的歷史書(shū)和哲學(xué)書(shū)來(lái)看,試著去理解西方人的文化與思維方式,試著跳出來(lái)去看聯(lián)想這么一家從中國(guó)脫胎出來(lái)的公司?!澳銜?huì)發(fā)現(xiàn)你很難去區(qū)分中國(guó)社會(huì)、中國(guó)文化加在你身上的積極一面和消極一面,很多本土的東西混在一起,就形成了和國(guó)際化文化的差異?!标惤B鵬說(shuō),比如中國(guó)人會(huì)傾向于自我控制而不講究溝通與主動(dòng)表達(dá),比如不像西方人那樣從根本上注重流程、標(biāo)準(zhǔn)與邏輯。他得出的結(jié)論是,畢竟西方文化、西方語(yǔ)言在國(guó)際化公司是主流而標(biāo)準(zhǔn)的一套東西,所以“中國(guó)團(tuán)隊(duì)必須要去改變自己、適應(yīng)西方那一套,這是你將來(lái)有可能拿中國(guó)優(yōu)秀的思想與理念去影響外國(guó)同事的必經(jīng)之路。這有個(gè)先與后的問(wèn)題?!?/P>
在聯(lián)想高管“子弟兵”里,陳紹鵬是為數(shù)不多的經(jīng)歷過(guò)國(guó)際化潮水的痛苦與眩暈后還能站穩(wěn)腳跟的人之一。
2006年8月前,在決定高級(jí)副總裁、聯(lián)想中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官劉軍的去留問(wèn)題上,柳傳志曾經(jīng)在董事會(huì)上“發(fā)表過(guò)非常重要的意見(jiàn)”。“我講到劉軍在聯(lián)想前后擔(dān)任過(guò)什么工作,應(yīng)該講我是親眼看著他成長(zhǎng)起來(lái)的。”
“但是,人家信不信是另一回事。人家一方面對(duì)我有尊重,另一方面也會(huì)有自己這樣那樣的看法。”
2006年8月,聯(lián)想發(fā)布消息,劉軍將暫停工作,學(xué)習(xí)一年,他所負(fù)責(zé)的全球供應(yīng)鏈工作被來(lái)自戴爾的杰瑞·P·史密斯取代。
劉軍是90年代初即進(jìn)入聯(lián)想、一步步成長(zhǎng)起來(lái)的聯(lián)想“子弟兵”,可以說(shuō)是楊元慶之下、原聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志性人物之一,他的離去無(wú)疑會(huì)極大影響外界甚至老聯(lián)想人本身對(duì)聯(lián)想中國(guó)團(tuán)隊(duì)的判斷與信心。除了對(duì)劉軍個(gè)人能力的認(rèn)定和愛(ài)護(hù),這可能也是柳傳志努力在董事會(huì)上試圖更妥善安排劉軍的原因。
但阿梅里奧正如柳傳志所說(shuō),是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的CEO?!昂芏嗳藨?yīng)該是有卓越戰(zhàn)功的,但是如果CEO認(rèn)為某些人全球運(yùn)營(yíng)的能力不夠后,必然會(huì)跟董事長(zhǎng)有討論。如果他堅(jiān)持自己的判斷,雙方對(duì)這個(gè)問(wèn)題怎么處理?在某些時(shí)候可能需要妥協(xié),有時(shí)需要堅(jiān)持,但是分寸度把握到什么程度?”柳傳志承認(rèn),“這是一個(gè)難題?!?
在2006年劉軍的職務(wù)去留上,柳、楊等人應(yīng)該是作了妥協(xié)。盡管聯(lián)想方面,從柳傳志到楊元慶到陳紹鵬,對(duì)外界傳說(shuō)的阿梅里奧和劉軍之間的矛盾從來(lái)不置一詞,但是外界的一個(gè)猜測(cè)是,挖戴爾的杰瑞過(guò)來(lái)取代劉軍的動(dòng)議最有可能直接來(lái)自阿梅里奧。
當(dāng)談到這個(gè)話題時(shí),柳傳志從采訪中起身到密碼箱里拿出一張紙——阿梅里奧前不久就任命劉軍為全球消費(fèi)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人寫(xiě)給聯(lián)想員工的公開(kāi)信。其實(shí)信的內(nèi)容之前在網(wǎng)上就有流傳,但是柳傳志還是指著信特意強(qiáng)調(diào),“這里面給劉軍以極高的評(píng)價(jià)。阿梅里奧說(shuō)聯(lián)想要做全球消費(fèi)業(yè)務(wù)怎么難,‘幸運(yùn)的是我們有一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人,他將擔(dān)任高級(jí)副總裁向我匯報(bào)。在聯(lián)想工作期間,劉軍已經(jīng)證明了自己的實(shí)力和能力,我覺(jué)得再也沒(méi)有比他更適合作這項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)工作的人選?!?/P>
不久前的8月份,《金融時(shí)報(bào)》曾向阿梅里奧提了一個(gè)問(wèn)題:“你是否曾擔(dān)憂過(guò)聯(lián)想的老人、特別是來(lái)自中國(guó)的聯(lián)想老人也許會(huì)抱怨你這個(gè)美國(guó)人來(lái)統(tǒng)管一切?”
阿梅里奧:“我發(fā)現(xiàn)有意思的是,哪兒的人都一樣。你花時(shí)間跟他們交談、開(kāi)圓桌會(huì)議,一旦他們了解了你,你就能打破所有的障礙。當(dāng)然,也許有一兩個(gè)人對(duì)比爾·阿梅里奧要做的事不會(huì)太樂(lè)意,但是就總體而言、平衡地來(lái)看,we’ve won them over?!?/P>
We’ve won them over。在英語(yǔ)里,這句話能理解為“我們把他們爭(zhēng)取過(guò)來(lái)了”,也可以理解為“我們戰(zhàn)勝了他們”。
那位并購(gòu)后離開(kāi)聯(lián)想的高管認(rèn)為,阿梅里奧的到來(lái)其實(shí)從一定程度上改善了中方團(tuán)隊(duì)與外方團(tuán)隊(duì)之間的隔膜、互不理解與爭(zhēng)斗的現(xiàn)象。他透露道,“整合最開(kāi)始難度最大,互相不服,近一年來(lái)好多了,特別是阿梅里奧來(lái)了之后,他很強(qiáng)勢(shì),誰(shuí)要不服就干掉誰(shuí)。再加上楊元慶一妥協(xié),(下面的人)自然而然就老實(shí)了。近一年高管融合成功才是聯(lián)想整合至今不錯(cuò)的根本。剛開(kāi)始那段時(shí)間,中國(guó)高管跟美國(guó)高管之間的政治斗爭(zhēng)極其惡劣。無(wú)論在郵件還是電話會(huì)里,說(shuō)的話都言不由衷,互相揣摩、不信任,原因很簡(jiǎn)單,中國(guó)人不服美國(guó)人,美國(guó)人看不起中國(guó)人。”
“美國(guó)人當(dāng)然不喜歡中國(guó)人管他了。因?yàn)槟愕囊曇安粔?,你的成功只是在中?guó)取得的,但是在國(guó)際上不算成功,沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。目前來(lái)看,從聯(lián)想中國(guó)派出去管外國(guó)人的,應(yīng)該不多?;旧线€是美國(guó)人管中國(guó)人,特別是從阿梅里奧開(kāi)始,現(xiàn)在他那個(gè)班子里基本都是美國(guó)人?!?/P>
據(jù)陳紹鵬說(shuō),現(xiàn)在從聯(lián)想中國(guó)派到海外工作的管理者人數(shù)并不多?!懊绹?guó)大概有20到30位的員工,歐洲不到10位,亞太區(qū)10位左右,加起來(lái)也就是50到60人。”而在高級(jí)管理者層面,在10月底的聯(lián)想官方網(wǎng)站上,聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)管理層18人名單里有6名中國(guó)人,剛好占三分之一,除了楊元慶和新上任的來(lái)自香港的CFO黃偉明以及從麥肯錫過(guò)來(lái)的吳亦兵,只有陳紹鵬、劉志軍、賀志強(qiáng)三人來(lái)自于昔日的聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)。最新以“退休”為由退出聯(lián)想舞臺(tái)的昔日聯(lián)想干將是前CFO馬雪征。
這當(dāng)然不會(huì)是柳傳志或者楊元慶想要的一個(gè)狀況。雖然柳傳志在并購(gòu)后提出聯(lián)想要充分尊重國(guó)際公司經(jīng)理人的能力,但是柳傳志最新的言論是,他不愿意看到最終出現(xiàn)這樣的情況,“中國(guó)員工的能力沒(méi)有在這塊花錢(qián)買(mǎi)來(lái)的業(yè)務(wù)中得到體現(xiàn),最后我們作為股東賺了錢(qián),但是在企業(yè)管理方面的經(jīng)驗(yàn)我們卻完全沒(méi)有”?!拔易约菏窍M?lián)想能先把業(yè)績(jī)做穩(wěn),第二步在業(yè)績(jī)做穩(wěn)的基礎(chǔ)上,中國(guó)員工要到重要的崗位。這是我想尋求的?!盵next]
在這一點(diǎn)上,63歲的柳傳志和比他小21歲的楊元慶有高度默契和共同訴求。沒(méi)錯(cuò),他們是聯(lián)想人,但是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的理想與血脈植根于他們體內(nèi)20多年,貫穿在他們整個(gè)商業(yè)生涯中,即便現(xiàn)在聯(lián)想上下正試圖將聯(lián)想文化放在全球化背景下去塑造與包裝(最新出爐的聯(lián)想新文化叫“新世界文化”),他們也還是希望有一天世界說(shuō)起聯(lián)想時(shí)能知道這是一家由中國(guó)人來(lái)主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)和管理的公司,而不是僅在資本層面上聯(lián)想和“中國(guó)”發(fā)生聯(lián)系。顯然,這是一個(gè)后起國(guó)度里有進(jìn)取心的商人對(duì)提升本土管理水平的一種自發(fā)的渴望。柳和楊都把這件事上升到聯(lián)想對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化之貢獻(xiàn)的高度來(lái)對(duì)待,認(rèn)為這是潛藏在聯(lián)想收購(gòu)背后的使命和目標(biāo)之一。
但目前階段,柳、楊二人都看得很清楚,世界級(jí)的業(yè)績(jī)與世界級(jí)的本土管理團(tuán)隊(duì)這兩個(gè)訴求有時(shí)候是矛盾的。柳傳志說(shuō),“CEO是美國(guó)人,為了讓業(yè)績(jī)更快增長(zhǎng),他自然會(huì)選他認(rèn)為最好的國(guó)際市場(chǎng)、他最熟悉的人進(jìn)行運(yùn)作,中國(guó)的員工由于語(yǔ)言問(wèn)題以及對(duì)海外業(yè)務(wù)和外國(guó)員工心態(tài)了解得不夠,一時(shí)自然還不能到重要的崗位上去?!?/P>
但是,“要有安排地讓中國(guó)人到合理的位置上去,過(guò)早地接手,業(yè)務(wù)肯定就要受到損失?!笨梢韵胍?jiàn),在這方面,柳傳志給了楊元慶很重要的指示與叮囑。為此,楊元慶給他手下的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)計(jì)了幾條路:“有的直接在承擔(dān)職責(zé)當(dāng)中就跟上發(fā)展,學(xué)習(xí)進(jìn)步;有的脫崗學(xué)習(xí),比如劉軍;有的從小一些的職責(zé)開(kāi)始做起,將來(lái)承擔(dān)更重要的職責(zé)。”除了業(yè)務(wù)使命,陳紹鵬擔(dān)綱的大中華區(qū),另外一大使命就是“培養(yǎng)從中國(guó)成長(zhǎng)起來(lái)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和全球領(lǐng)導(dǎo)人?!弊躁惤B鵬而下,大中華區(qū)的每個(gè)高管的KPI考核里,都包含了“為聯(lián)想海外輸送了多少國(guó)際化人才”這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。而Top100項(xiàng)目(為聯(lián)想培養(yǎng)國(guó)際化人才與骨干)、河馬項(xiàng)目(為聯(lián)想培養(yǎng)全球?qū)用娴念I(lǐng)導(dǎo)人)等,最近兩年來(lái)開(kāi)始在聯(lián)想中國(guó)內(nèi)陸續(xù)進(jìn)行。
柳傳志的判斷是,“還要有一年到三年的時(shí)間,中國(guó)團(tuán)隊(duì)才可能在重要位置上全面展開(kāi)?!?/P>
從業(yè)務(wù)的角度,楊元慶認(rèn)為,因?yàn)镮BM PC以前是以關(guān)系型模式和大客戶為主,這個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)對(duì)中國(guó)人的進(jìn)入有很高的壁壘,因?yàn)檎Z(yǔ)言、文化差異性太大;今后隨著交易型模式、消費(fèi)業(yè)務(wù)在聯(lián)想全球的展開(kāi),楊認(rèn)為中國(guó)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的可能性會(huì)更大一些?!白罱K應(yīng)該讓世界不僅僅是接受來(lái)自于中國(guó)的業(yè)務(wù)模式、接受來(lái)自于中國(guó)的品牌,也接受來(lái)自于中國(guó)的管理和管理人才。這個(gè)是非常重要的,也是我們的最終目的?!币蝗缂韧?,楊元慶語(yǔ)氣急迫而堅(jiān)決。
聯(lián)想:未決的疑問(wèn)
《中國(guó)企業(yè)家》采訪了幾位對(duì)聯(lián)想有長(zhǎng)期關(guān)注的分析人士,請(qǐng)他們對(duì)聯(lián)想收購(gòu)以來(lái)的表現(xiàn)及下一步進(jìn)行一些分析與評(píng)論。以下為集納、整理后的一些觀點(diǎn)
1
——關(guān)于聯(lián)想全球供應(yīng)鏈整合?
供應(yīng)鏈整合對(duì)聯(lián)想以及一切PC廠商來(lái)說(shuō),是戰(zhàn)略性的問(wèn)題。涉及到你在全球各地的布局規(guī)模、議價(jià)能力,再往下涉及到你的流程,IT系統(tǒng)怎么構(gòu)建,標(biāo)準(zhǔn)怎么做。
聯(lián)想的供應(yīng)鏈整合現(xiàn)在進(jìn)展得不是特別好,畢竟他剛剛并購(gòu)?,F(xiàn)在對(duì)聯(lián)想供應(yīng)鏈整合最大的問(wèn)題是,它是一個(gè)全球化的公司,要強(qiáng)調(diào)整體運(yùn)作,如果你某個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)或短板凸現(xiàn)出來(lái)的話,就會(huì)影響到整體的效率與優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō),聯(lián)想在中國(guó)是把IT服務(wù)售后維修全包在自己身上,但你走到海外去,尤其是歐美市場(chǎng)分工很細(xì),都有自己的IT服務(wù)廠商。如果還帶著原來(lái)那套模式去做,你就觸犯了他們,他們一定會(huì)抵制你。所以每個(gè)國(guó)家就會(huì)有不同的運(yùn)作模式,聯(lián)想現(xiàn)在還屬于“打市場(chǎng)”階段,但打下來(lái)以后怎么統(tǒng)一管理?
從產(chǎn)品的角度,聯(lián)想的電腦品種太多,表面上在滿足客戶需求,但實(shí)際上種類多就增加了它供應(yīng)鏈整合的難度。它每一個(gè)單品都要被庫(kù)存,一旦市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)怎么處理這些庫(kù)存?就會(huì)有損失。
中國(guó)聯(lián)想從前在供應(yīng)鏈方面不強(qiáng)在它的預(yù)測(cè)能力上,強(qiáng)在它的控制力抵消了預(yù)測(cè)的誤差,但它的控制力已經(jīng)強(qiáng)到一定極限了,就必須增強(qiáng)你的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和計(jì)劃能力。對(duì)全球市場(chǎng)與需求的把握和預(yù)測(cè),直接指導(dǎo)著聯(lián)想的交易型模式怎么做計(jì)劃,如果這個(gè)東西把偏了,等于剩下的東西不能變現(xiàn),后一批生產(chǎn)的也賣(mài)不出去。
2
——現(xiàn)在對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō),不確定的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)主要來(lái)自哪兒?
第一,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)支持力度小了。中國(guó)的增量市場(chǎng)還能給他提供多大的市場(chǎng)空間?目前中國(guó)的市場(chǎng)對(duì)他的貢獻(xiàn)還是主要的,一旦這塊增長(zhǎng)下滑,會(huì)對(duì)聯(lián)想影響巨大。目前各PC廠商都在開(kāi)拓二三線以下市場(chǎng),特別是惠普,本土化攻勢(shì)很強(qiáng)。
第二,全球市場(chǎng)開(kāi)拓不力。三年了,聯(lián)想在海外主要的區(qū)域市場(chǎng)里面,業(yè)績(jī)還是相比IBM PC時(shí)代沒(méi)有一個(gè)明顯的好轉(zhuǎn)。這是一個(gè)很大的問(wèn)題。之所以美國(guó)公司能夠成為國(guó)際化公司,是在于除了他的本土公司以外,他能夠在一些重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)上獲得重要的收入,而且這個(gè)收入持續(xù)增長(zhǎng)。聯(lián)想能不能夠在美國(guó)、歐洲相對(duì)比較成熟的市場(chǎng)上在今后兩三年取得比較大的進(jìn)步?在新興市場(chǎng)上取得新的增長(zhǎng)?聯(lián)想需要在架構(gòu)理順的情況下,持續(xù)不斷的提高在美洲區(qū)、歐洲區(qū)獲得營(yíng)收的能力,要把它在架構(gòu)上的統(tǒng)一變成真金白銀。它的交易型的模式需要針對(duì)全球本土化。
這對(duì)聯(lián)想提出兩個(gè)挑戰(zhàn)。一個(gè)是品牌,聯(lián)想這個(gè)品牌是不是能夠被全球客戶接受,成為一個(gè)全球化的品牌?
一個(gè)是產(chǎn)品和服務(wù),對(duì)真正的用戶來(lái)說(shuō),他不關(guān)心你內(nèi)部怎么整合,你的現(xiàn)金流比以前好多少,對(duì)用戶來(lái)說(shuō)就是你的產(chǎn)品是不是有更多更好的選擇,質(zhì)量不但沒(méi)有降低,服務(wù)沒(méi)有下降,還有更多的網(wǎng)點(diǎn)出來(lái)……對(duì)于用戶考慮的就是這個(gè)問(wèn)題。但這三年以來(lái)聯(lián)想在海外市場(chǎng)推了什么?除了Lenovo 3000,聯(lián)想就再?zèng)]有以自有品牌命名的在海外市場(chǎng)推的產(chǎn)品。當(dāng)然聯(lián)想肯定是有很多顧慮,會(huì)擔(dān)心推出的東西品牌號(hào)召力不夠,最后不盡如人意。但是無(wú)論如何,聯(lián)想動(dòng)作應(yīng)該更快一點(diǎn)。你在全球這么多研發(fā)中心,為什么不讓產(chǎn)品更多、更豐富?眼下2008年奧運(yùn)馬上就要來(lái)了,這是極好的做品牌、樹(shù)市場(chǎng)的機(jī)會(huì),一定要隨之大力推聯(lián)想自有品牌。
(以上內(nèi)容根據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》對(duì)易觀國(guó)際的楊彬、Gartner中國(guó)的葉磊、供應(yīng)鏈專家屈攀采訪內(nèi)容綜合整理)
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