ITAT：連鎖渠道泡沫

　　成立僅三年的ITAT已經(jīng)擁有666家門店，營業(yè)面積100萬平方米，有效會員1500萬?？焖俣笠?guī)模的銷售渠道擴(kuò)張，依靠的是同時占用上、下游的資源。向上，利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金；向下，則利用會員制，在增加客戶粘性的同時又獲得了部分?jǐn)U張資金。另一方面，供應(yīng)鏈上的風(fēng)險分散保證了低成本的擴(kuò)張得以實現(xiàn)，繼而鞏固并加強(qiáng)對上游生產(chǎn)商的話語權(quán)。

　　值得關(guān)注的是，ITAT僅有“品牌旗號”卻無“品牌內(nèi)容”，沒有足夠多特色突出的品牌或商品吸引消費(fèi)者，再加上在選址上缺乏統(tǒng)一定位，ITAT如何維持其龐大連鎖系統(tǒng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，還需要時間去驗證。

　　服裝行業(yè)的生產(chǎn)過剩與企業(yè)自行構(gòu)建渠道的高成本，使得品牌與渠道成為支撐服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵所在。以七匹狼（愛股，行情，資訊）（002029）為代表的傳統(tǒng)服裝企業(yè)從品牌著手，成功打造自有品牌之后，通過直營與加盟兩相結(jié)合的方式實現(xiàn)銷售規(guī)模的快速擴(kuò)張。而以ITAT為代表的企業(yè)則采取了類似國美與蘇寧的方式，先打響渠道品牌，隨即向上下游分步拓展。兩種方式皆以品牌為立足之本，前者集品牌、生產(chǎn)、銷售、貿(mào)易于一體，形成各種價值鏈的組合，實現(xiàn)盈利模式的多樣化；而后者以營銷業(yè)務(wù)為核心，用龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)形成對生產(chǎn)商的整合能力。

　　平均1.2天開一家店

　　ITAT集團(tuán)為香港大型國際品牌服裝、百貨連鎖機(jī)構(gòu)，門店囊括了鱷魚、李寧等百多個品牌，集男裝、女裝、童裝和鞋帽銷售于一體。2004年9月，ITAT開設(shè)了首家會員店，當(dāng)年總共開設(shè)門店8家，實現(xiàn)銷售收入546萬元。截至2007年10月上旬，ITAT集團(tuán)在短短三年時間里，已在全國范圍內(nèi)開設(shè)了593家國際品牌服裝會員店、70家百貨會員俱樂部和3家Fashion ITAT（時尚店），總營業(yè)面積達(dá)到100萬平方米，年銷售收入也成倍增長。

　　在國內(nèi)服裝行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、品牌企業(yè)產(chǎn)品庫存嚴(yán)重的狀態(tài)下，ITAT的連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)為服裝企業(yè)搭建了一個專業(yè)化的銷售平臺。2006年11月份，美國著名投資基金藍(lán)山中國資本（Blue Ridge）向ITAT進(jìn)行首次5000萬美元的戰(zhàn)略投資；2007年3月份，ITAT再次獲得全球最大投資銀行之一摩根士丹利（Morgan Stanley）、藍(lán)山中國資本（Blue Ridge）及全球最大對沖基金之一Citadel7000萬美元的聯(lián)合投資，為其連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張贏得了更充足的資金支持。按照ITAT的規(guī)劃，2007年第四季度將開設(shè)會員店211家，會員俱樂部45家，F(xiàn)ashion ITAT 9家，至年底門店數(shù)量達(dá)1000家，全國總營業(yè)面積達(dá)到160萬平方米。以此計算，從開設(shè)首家門店以來，ITAT以平均1.2天新開一家店面的速度快速擴(kuò)張。

　　僅在2007年“五。一”黃金周期間，ITAT就在全國23個省、市開設(shè)了60家分店，其中會員店51家，百貨會員俱樂部9家，營業(yè)面積達(dá)13萬平方米。中秋至“十。一”黃金周期間，又開設(shè)了100家分店，其中32家為大型百貨會員俱樂部、65家為服裝會員店，3家為Fashion？？ITAT.如此大手筆的擴(kuò)張行為在全國零售行業(yè)相當(dāng)罕見。事實情況是，自成立以來，ITAT的擴(kuò)張速度一直就異常迅猛，2006年的門店數(shù)量幾乎是2005年門店數(shù)量的四倍，而截至2007年10上旬的全國門店數(shù)量也已經(jīng)達(dá)到了2006年時的2.5倍。

　　開店迅速且集中度高成為了ITAT渠道擴(kuò)張的重要特點，其依靠的則是同時占用上、下游的資源。向上，利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金；向下，則巧用會員制增加擴(kuò)張資金，保證客源。

　　上游  ：占用生產(chǎn)商資金

　　對上游生產(chǎn)商，ITAT采取的第一步是掌握控制權(quán)。以先代理后收購的形式，擁有了法國國際商標(biāo)集團(tuán)（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團(tuán)（亞洲聯(lián)盟）有限公司100多個國際服裝品牌商標(biāo)。擁有了商標(biāo)（品牌）之后，再將產(chǎn)品外包出去，讓生產(chǎn)商進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，既提高了控制力，也減少了中間環(huán)節(jié)降低了成本。目前與ITAT合作的服裝生產(chǎn)商已經(jīng)超過了700家。

　　而在結(jié)算方式上，ITAT采用了先拿貨后付款的“零貨款”方式。先拿貨后付款的實質(zhì)就是利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金，不僅以代銷制將庫存壓力、積壓資金壓力與物流配送等事宜均轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)商，更重要的是獲得了大規(guī)模擴(kuò)張所需要的巨額資金。

　　根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗，經(jīng)銷商通常要在服裝出廠價上加價30％，零售商場再加價30％，ITAT與生產(chǎn)商之間不存在中間環(huán)節(jié)，因此只存在著一次加價的因素。2005年ITAT的銷售收入為1.79億元，以30％的加價幅度倒推，其滾存占用生產(chǎn)商的資金就達(dá)到了約1.25億元。另一方面，資料顯示，海瀾之家的加盟費(fèi)為200萬元，其中100萬為押金，另外100萬則為場租、裝修等啟動資金。如果假設(shè)ITAT開辦新門店的費(fèi)用也為100萬元，粗略估計其2006年一年新增200家門店的總費(fèi)用為2億元。很顯然，在風(fēng)險投資于2006年底首次注入ITAT之前，生產(chǎn)商的貨款成為其渠道擴(kuò)張的主要資金支持。并且，“零貨款”的實行也讓ITAT集中時段布點成為了可能。2007年五一期間，60家門店同時開張，如果以3年來平均200萬元左右的單店年銷售收入計算，ITAT成功占用了生產(chǎn)商8400萬元的貨款。用生產(chǎn)商資金支撐連鎖王國，這一點上ITAT的做法與國美和蘇寧的情況極為相似（詳見本刊2005年9月號《國美 蘇寧 類金融生存》）。