利基戰(zhàn)略：中國企業(yè)全球化策略選擇

　　中國加入WTO后，市場開放和營銷全球化成了中國企業(yè)必然的選擇。我國企業(yè)不僅要承受跨國公司在中國本土帶來的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。中國企業(yè)進入國際市場，并不只是與當(dāng)?shù)毓緺帄Z市場，還要與其他國際公司搶占份額。產(chǎn)業(yè)、市場、顧客的全球化使企業(yè)面臨的不是要不要全球營銷的問題，而是如何進行全球營銷的問題。企業(yè)要在所面臨的全球競爭中獲得比較優(yōu)勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會處于劣勢，甚至威脅到自身的生存。根據(jù)我國企業(yè)整體實力處于劣勢的實際情況，借鑒日本等國企業(yè)在自己處于弱勢期間采取的營銷戰(zhàn)略累積的成功經(jīng)驗，本文論述了在現(xiàn)階段我國企業(yè)全球化營銷中采取利基戰(zhàn)略的明智性及如何實施利基戰(zhàn)略。

　　一、利基戰(zhàn)略的提出

　　理論界有人提出我國企業(yè)開展全球化營銷時要強勢出擊，先難后易，好象只有這樣才能顯示中國企業(yè)的力量。這種不顧企業(yè)自身實際盲目稱大的做法，容易導(dǎo)致“左傾”冒險主義的滋長，不利于我國企業(yè)長遠發(fā)展。做市場利基者（MarketNicher）并不存在面子上過不去的問題，只要能夠在國際市場上立足并生根開花結(jié)果，“勝利者是不受譴責(zé)的”，理性經(jīng)營為本，最忌感情用事。

　　每個行業(yè)幾乎都有些小企業(yè)，它們專心關(guān)注市場上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場位置在西方稱之為“Niche”，海外通常譯作“利基”。占據(jù)這種市場位置的企業(yè)，稱為市場利基者。按照菲利普?？铺厍谠凇稜I銷管理》中給利基下的定義：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說“有獲取利益的基礎(chǔ)”。營銷者通常確定利基市場的方法是把細分市場再細分，或確定一組有區(qū)別的為特定的利益組合在一起的少數(shù)人。如果細分市場相當(dāng)大，會吸引許多重量級的競爭者，而利基市場相當(dāng)小并只吸引一個或少數(shù)競爭者。我國企業(yè)在國內(nèi)市場可能是老大，習(xí)慣于老大的作風(fēng)，但到了國際市場上，與跨國公司相比只是小企業(yè)，特別在初期應(yīng)該把自己放在市場利基者的位子來考慮營銷戰(zhàn)略問題，更能夠切合實際情況。

　　美國著名的管理咨詢專家亨德森說：戰(zhàn)略在靜態(tài)意義上，它可被認為是關(guān)于實力和弱點的問題；從軍事意義上可被認為是集中兵力攻擊競爭者的弱點。

　?。ㄒ唬?戰(zhàn)略“金三角”

　　企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略決策涉及到三個方面：企業(yè)自身、消費者和競爭者。這三個方面各有其不同的利益和目標(biāo)，但又相互聯(lián)系，形成矛盾統(tǒng)一的關(guān)系，被稱為戰(zhàn)略“金三角”。

　　對戰(zhàn)略“金三角”的分析，就是制定競爭戰(zhàn)略的基本條件。對于開展?fàn)I銷全球化的中國企業(yè)來說，其戰(zhàn)略的優(yōu)劣取決于兩個基本方面：首先是本企業(yè)戰(zhàn)略是否比國際上的競爭對手的戰(zhàn)略更適合目標(biāo)市場的需要；其次所用戰(zhàn)略是否適合企業(yè)的資源條件從而能最有效地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。成功的市場競爭戰(zhàn)略，就是企業(yè)采取有效的營銷戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)術(shù)，使得自己在與競爭者有差異的同時，能更好地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，滿足消費者需要。因此，企業(yè)在選擇競爭戰(zhàn)略時，應(yīng)綜合考慮消費者、競爭者和企業(yè)自身資源條件三個因素，正確判斷本企業(yè)的經(jīng)營實力、資源狀況，了解消費者需要及其變化態(tài)勢，了解市場競爭狀況和本企業(yè)在同行業(yè)中的競爭地位，認識競爭對手的市場競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略走勢，以此為基礎(chǔ)，才能作出最佳的決策。

　?。ǘ⒗鶓?zhàn)略選擇的現(xiàn)實性

　　1、稀缺的資源。我國企業(yè)面對市場全球化時營銷資源的有限性是利基戰(zhàn)略賴以存在的根本性條件。我國企業(yè)在人力、物力、財力、技術(shù)力、生產(chǎn)力、銷售力、品牌力、管理力等資源，與跨國企業(yè)相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的戰(zhàn)略問題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻有沒有很好滿足的狹窄市場上集中配置資源，正是解決這一戰(zhàn)略問題所必須遵守的原則。

　　2、只有集中才能形成強大的力量。在個人項目的體育比賽中，一個運動員倘若不集中全部精力參賽，那么冠軍的稱號只不過是可望不可及的幻想。在集體項目的競賽中，任何一只球隊都必然有上場的第一陣容，而其中又會有一名主攻手，其他隊員如何通過假動作、掩護等作戰(zhàn)技巧將更多的進攻機會傳遞給主攻手，以充分發(fā)揮出強大的攻擊力量，這是決定博弈勝敗的關(guān)鍵。中小企業(yè)本身資源就少，如果再分散，就更加不堪一擊；只有在特定的領(lǐng)域和特定的市場上集中資源方能形成有優(yōu)勢的攻擊力量。

　　3、集中是生存之道。在本國戰(zhàn)場上，我國企業(yè)占據(jù)天時、地利、人和，而在國際戰(zhàn)場上，殘酷的競爭環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場集中資源才能阻止競爭對手的進攻，只有集中才能戰(zhàn)勝競爭對手。如果企業(yè)有了所謂的戰(zhàn)略，但不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則，而是分散配置企業(yè)的資源，那么，企業(yè)就難以在決定性方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比競爭對手更為強大的優(yōu)勢，就會喪失目標(biāo)市場，動搖甚至瓦解企業(yè)生存的根基。

　　總之，能否在全球化進程中選擇利基市場進行戰(zhàn)略集中，能否在某一決定點上造成我方的顯著優(yōu)勢、競爭對手的絕對劣勢，是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。

　?。ㄈ├鶓?zhàn)略的有利性

　　中國企業(yè)在國際市場上暫時沒有能力做市場領(lǐng)先者和挑戰(zhàn)者，而選擇在較大的市場上做市場追隨者的話，很難切入全球化市場。做市場利基者，可以爭取在較小的市場上；或者在其他更適合的利基市場上成為領(lǐng)導(dǎo)者。如果中國企業(yè)不想與大公司在國際市場上發(fā)生直接矛盾，那么通常要將目標(biāo)定在大公司不屑一顧的小市場上。哈德羅克咖啡連鎖店在亞洲也采用了利基策略，將其服務(wù)市場定位于新潮青年人以及旅游者，而不是普通大眾。而其他一些酒吧也運用這一思想，將市場重新定位，如集中于“爵士樂愛好者市場”等等。

　　實行這一思想的主要意義在于，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現(xiàn)高額利潤?？死サ潞同F(xiàn)伍納二人詳細研究了二十多家非常成功的中型企業(yè)以及它們各自成功所依賴的因素。他們發(fā)現(xiàn)這些公司幾乎都可以說是市場利基者。例如A.T.克勞士公司，它將其著名的優(yōu)質(zhì)金筆定位在豪華高價的市場上，專門供高級管理人員、主管和職業(yè)學(xué)者們使用。由于不是將力量分散于各個層次的鋼筆市場，而是專注于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價市場，該公司獲得了高額利潤和銷售額的迅速增長。這兩位專家還發(fā)現(xiàn)了這些經(jīng)營有方的中型公司的另外一些共同特征，包括提供高品質(zhì)產(chǎn)品，收取附加費用、創(chuàng)造新的經(jīng)驗曲線以及建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象等。

　　為什么市場利基這種戰(zhàn)術(shù)會帶來巨大收益呢？根本原因就在于進行市場利基的公司事實上已經(jīng)充分了解了目標(biāo)顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。并且，市場利基者可以依據(jù)其所提供的附加價值收取更多的利潤額?？傊?，市場利基者獲得的是高邊際收益，而密集市場營銷者獲得的只是高總量收益。

　　那么怎樣才算一個理想的利基市場呢？一般說來，理想的利基市場具有以下特征：（1）該市場具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠盈利；（2）該市場具備發(fā)展的潛力；（3）強大的競爭者對該市場不屑一 顧；（4）公司具備所必需的能力和資源以對這個市場提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；（5）公司已在顧客中建立了良好的聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。

　　二、利基戰(zhàn)略的專業(yè)化定位

　　我國企業(yè)進入國際市場，遠離本土，在本國原有的優(yōu)勢不復(fù)存在或不再那么明顯了，采取利基戰(zhàn)略既是明智之舉也是不得已而為之。利基戰(zhàn)略在某種意義上是集中戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，而集中戰(zhàn)略重點強調(diào)三點，它們是：1、不僅要做到空間上的集中，而且還要做到時間上的集中。即在決定方向（或者說決定性的地點）和決定性時機，巧妙地集中比競爭對手在此時此地更為強大的營銷資源。這是戰(zhàn)略集中的基本涵義。2、一方面，要力爭企業(yè)在市場競爭中的絕對數(shù)量優(yōu)勢，另一方面，即不能取得絕對數(shù)量優(yōu)勢，也要巧妙地使用營銷資源，以便在決定性地點上造成相對的競爭優(yōu)勢。在競爭中最能體現(xiàn)戰(zhàn)略指揮藝術(shù)的正是獲得這種相對的競爭優(yōu)勢。3、為了在主要方向、決定性地點上集中優(yōu)勢資源，就應(yīng)不惜在次要方非決定性地點上作出犧牲，以便節(jié)省資源，做到有所集中，有所節(jié)約。

　　所以，市場利基的關(guān)鍵因素是專業(yè)化，通過專業(yè)化來體現(xiàn)集中化，可供市場利基者選擇的專業(yè)化定位有：

　　1.最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。如北大方正主要通過切入日本新聞媒體客戶而將排版系統(tǒng)成功契進日本市場的。

　　2.垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動工具產(chǎn)業(yè)鏈，以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢在國內(nèi)生產(chǎn)，然后收購美國電動工具分銷渠道實現(xiàn)市場全球化之目的。

　　3.小顧客專業(yè)化。很多大公司遵循80：20法則，集中80％的精力滿足20％的重量級客戶，對盈利貢獻較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100％的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正好滿足了美國大學(xué)生的需求。

　　4.特殊顧客專業(yè)化。公司可以專門向一個或幾個大客戶銷售產(chǎn)品。如湖南外貿(mào)嘉利公司整合國內(nèi)寧檬酸生產(chǎn)基地，按照高標(biāo)準的品質(zhì)要求重點供應(yīng)寶潔美國總部對寧檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿(mào)企業(yè)中的一枝獨秀。

　　5、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如在實驗設(shè)備行公司在日本經(jīng)銷27個不同種類的家庭自制甜點——都是小批量生產(chǎn)，并且按照阿米什的配方與當(dāng)?shù)仫L(fēng)味特點相結(jié)合來創(chuàng)作。

　　6.加工專業(yè)化。這類公司只為訂購客戶生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

　　7、服務(wù)專業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。例如，一家銀行可以獨辟蹊徑，接受客戶用電話申請貸軟，并將現(xiàn)金交予客戶。

　　8、銷售渠道專業(yè)化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務(wù)。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

　　三、市場利基戰(zhàn)略三步曲

　?。ㄒ唬?、創(chuàng)造利基機會

　　1、捕捉消費者的煩惱點。營銷的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)顧客的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標(biāo)顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業(yè)的商機。所謂消費者的煩惱，其實就是競爭者尚未染指的潛在需求市場。著名廣告專家里斯和屈特在《市場定位：廣告攻心戰(zhàn)略》一書中說：“要找出市場間隙，必須要能不隨波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就試試看是否朝東走得通。”這里強調(diào)的間隙，并非是生產(chǎn)上的間隙，而是消費者心中的間隙，也就是消費者心中尚未很好滿足的需求。

　　在60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“質(zhì)次價低”的代名詞。憑“車到山前必有路，有路必有豐田車”聞名天下的日本豐田公司首次進軍美國市場時，同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎(chǔ)上，去捕捉市場營銷機會，選準目標(biāo)市場。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異于以卵擊石。但通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并非鐵板一塊，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。

　　2、瞄準競爭對手的弱點。美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特教授通過嚴密的競爭者分析后，得出結(jié)論：“最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細分市場。”對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊點，所謂弱點，是指競爭者在滿足該領(lǐng)域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在差異，正是這一差異構(gòu)成我們的市場機會。如果企業(yè)有能力比競爭對手提供更好的令消費者滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那么，該市場就可以作為我們的目標(biāo)市場，這正是‘避實擊虛’思想在市場競爭戰(zhàn)略上的應(yīng)用。豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標(biāo)。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。花冠車（CORNA），以其外型小巧、經(jīng)濟實惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。

　　（二）、擴大利基份額

　　一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，“宜將剩勇追窮寇”，就要開始致力于擴大市場份額。既然是利基市場，自然是食之無味、棄之可惜的“雞肋”，如何在雞肋中嘗出美味來？如何讓本小利微的利基市場為你盈利？擴大利基市場份額有兩種思路：

　　1、“多種田”。莊稼的產(chǎn)量取決于播種的面積和單產(chǎn)量。當(dāng)產(chǎn)品被某一特定消費者群體所認可，證明它能滿足目標(biāo)消費者的特定需求，就可以擴大銷售區(qū)域，讓更多的消費者知道這個產(chǎn)品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場的在校大學(xué)生所接受，就可以設(shè)法將產(chǎn)品分銷到其它區(qū)域市場，促成更多的大學(xué)生購買海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個銷售據(jù)點就多一次銷售的機會，為日后的厚收打下基礎(chǔ)。

　　2、“種好田”。一是選擇好田來種，二是把好田種好，以提高單位面積產(chǎn)量。把好田種好的集中表現(xiàn)是讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產(chǎn)品，或老顧客帶來新顧客，而企業(yè)可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區(qū)總裁劉小明受命于危難之間，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失在于開發(fā)出的冰箱并不能滿足中國人的消費習(xí)慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國人的口味，發(fā)現(xiàn)一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求，“新靜界”一炮打響。“其實，伊萊克斯的優(yōu)勢不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對的，品牌的變數(shù)也很大。”伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢為長期優(yōu)勢的道理，“三流公司賣產(chǎn)品，二流公司賣服務(wù)，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產(chǎn)負債表上反應(yīng)的財富。”伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現(xiàn)重復(fù)銷售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復(fù)銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初新上馬的空調(diào)銷售中，有30％的消費者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導(dǎo)的重復(fù)銷售正在一步步兌現(xiàn)為利潤。

　?。ㄈ⒈Ｗo利基市場

　　當(dāng)利基市場開始賺錢時，一起會引起強大的競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實。越來越多的大公司也在劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營單位去服務(wù)于這些利基市場。例如，可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業(yè)務(wù)。這些產(chǎn)品是通過售貨機來出售的，在夏天時提供冰鎮(zhèn)咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產(chǎn)品。實際上，為了阻礙市場的發(fā)展，可口可樂公司將其在美國市場出售的領(lǐng)先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以，我國企業(yè)在國際市場上享受利基市場帶來的好處時，還要時刻準備如何保護自己開發(fā)出來的利基市場。

　　1、樹立差異化優(yōu)勢。如果說傳統(tǒng)競爭的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟的話，那么現(xiàn)代競爭的主要武器則為“差別優(yōu)勢”。所謂“差別優(yōu)勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調(diào)了企業(yè)的個性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價格或者服務(wù)、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發(fā)具有特色的長時期利基，這是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢，構(gòu)造競爭堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場面對德國大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量優(yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽。此外，在生產(chǎn)中廣泛開展的合理化運動和“QC”小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結(jié)經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型的低價策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經(jīng)營、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

　　2、以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競爭壁壘。以市場潛在需求為導(dǎo)向，針對國際市場目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場后受到了多方挑戰(zhàn)：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，采取了“技術(shù)創(chuàng)新”戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從1964年便開始了此項技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料25％—30％的省油車，以后又相繼開發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對受石油危機沖擊后渴望開上既經(jīng)濟又安全的轎車的美國人來說，無異于久旱逢甘雨。