創(chuàng)業(yè)，如何進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決策圈

　　許多公司沒有勇氣進(jìn)行“裸鏡”測(cè)試———即坦然分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，尋找自己能夠技?jí)喝盒鄣念I(lǐng)域和原因，分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互動(dòng)的模式，探索公司的學(xué)習(xí)方法，研究公司是否能夠吸收發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)以使自身壯大靈活、行為迅速，并能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一步行動(dòng)。

　　幾乎所有的公司都能將高效益維持兩三年，但能夠保持十年以上的卻不勝寥寥。在對(duì)數(shù)百家公司進(jìn)行分析以后，我們發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)公司能夠年復(fù)一年地保持高于平均水平的表現(xiàn)。

　　成功者一次又一次地戰(zhàn)勝對(duì)手。表現(xiàn)平庸者只能甘居中流，品嘗執(zhí)行低效和投資不力的痛苦。他們多被動(dòng)而少自發(fā)，他們解決問題時(shí)多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我能夠”。高效企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果。他們超乎尋常的一致，他們?cè)谡衅?、培?xùn)、指導(dǎo)和設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)方面都表現(xiàn)出色。

　　高效企業(yè)以事實(shí)為基礎(chǔ)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。他們讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恐慌，而成功則賦予他們繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。當(dāng)高效企業(yè)占據(jù)上風(fēng)時(shí)，他們不給對(duì)手還手之力；當(dāng)達(dá)到了高度的發(fā)展動(dòng)力時(shí)，他們會(huì)將之牢牢把握。正如在足球比賽中，他們的排兵布陣就奠定了勝利的基礎(chǔ)。正如在打高爾夫球時(shí)，他們練習(xí)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，揮桿，然后重復(fù)這些過程推進(jìn)到下一洞。

　　大部分的公司都有精心設(shè)計(jì)的制定規(guī)劃的流程。然而在下達(dá)重大決策的過程中，決策的力度卻在中層干部們的傳達(dá)中逐漸消失殆盡。采取重大行動(dòng)前的恐懼籠罩在基層組織成員心頭。災(zāi)難因此降臨。人們費(fèi)心乏力地到處救火而不是創(chuàng)造價(jià)值，洞察力蕩然無存。人們肆意篡改數(shù)據(jù)，使之純粹完全地支持即將上演的戰(zhàn)斗計(jì)劃。

　　商業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域熱衷于參考JohnBoyd上校的智慧與獨(dú)特見解。在冷戰(zhàn)期間，Boyd基本可以說是美國空軍最佳戰(zhàn)斗機(jī)師和最佳戰(zhàn)斗機(jī)飛行戰(zhàn)略家，隨后他在五角大樓擔(dān)當(dāng)軍事戰(zhàn)略顧問。他提出了現(xiàn)代空中作戰(zhàn)原則，并勇敢地向國防部指出美國龐大、沉重而緩慢的戰(zhàn)斗機(jī)從靈敏度和武器裝備上都不能戰(zhàn)勝蘇聯(lián)正在制造的新型靈巧快速戰(zhàn)斗機(jī)。這位空軍上校是自學(xué)成才的反權(quán)威者。對(duì)他而言，所有的教條都應(yīng)該被質(zhì)疑而不是被接受。Boyd1975年從空軍部隊(duì)退役并于1997年去世，他同時(shí)也是實(shí)時(shí)軍事理論的創(chuàng)立者。他因在兩次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中協(xié)助美國制定戰(zhàn)略并快速取勝而屢獲褒獎(jiǎng)。

　　作為動(dòng)力效率學(xué)的學(xué)生，Boyd創(chuàng)立了一套數(shù)學(xué)模型和一項(xiàng)能源機(jī)動(dòng)性理論，前者用以系統(tǒng)比較系列飛機(jī)設(shè)計(jì)性能，而后者則可以解釋飛機(jī)的性能差異。在對(duì)空戰(zhàn)的研究中，他創(chuàng)立了OODA圈的理念（即觀察，定向，決定和行動(dòng)）。在空中戰(zhàn)役中觀察敵軍的舉動(dòng)，快速制定行動(dòng)計(jì)劃并立即執(zhí)行是至關(guān)重要的。

　　Boyd是出色的跨學(xué)科研究者。他廣泛涉獵了物理、數(shù)學(xué)、生物、人文、政治科學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的書籍。他的一生更因廣泛、全面學(xué)習(xí)而受益，堪稱典范。他的“破壞和創(chuàng)造”一文成為渴望了解競(jìng)爭(zhēng)并最終取得勝利的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的新寵。

　　當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境困難重重，混亂不堪，變化速度快如閃電。這正是應(yīng)用OODA圈的最佳時(shí)機(jī)。該流程要求您輸入信息，在既有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)，整合所得結(jié)果，制定行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)行計(jì)劃并驗(yàn)證結(jié)果，然后周而復(fù)始地重復(fù)這一過程。正確應(yīng)用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控?cái)?shù)據(jù)，并在“瞬間”作出反應(yīng)。而您的快速行動(dòng)將會(huì)干擾對(duì)手的觀察，使其喪失調(diào)整能力。速度和能力的結(jié)合將使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終敗下陣來。應(yīng)用OODA圈要求公司系統(tǒng)地收集并分析事實(shí)，發(fā)現(xiàn)“真相”，權(quán)衡選項(xiàng)，然后采取行動(dòng)。

　　Zara，一家總部位于西班牙的服裝銷售商，將一個(gè)類似的OODA圈應(yīng)用于另一個(gè)截然不同的行業(yè)中。在全球擁有600家以上零售店的Zara改變了服裝界的游戲規(guī)則。該行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的周轉(zhuǎn)時(shí)間———從服裝的最初設(shè)計(jì)到成品上架銷售的時(shí)間———通常是9到14個(gè)月。而在Zara，這個(gè)過程可以縮短為僅三個(gè)星期。Zara的成功并非因?yàn)槠鋵?duì)高檔女裝的頻頻展出，也不是因?yàn)閷⑵錁I(yè)務(wù)活動(dòng)重點(diǎn)集中在服裝行業(yè)的傳統(tǒng)強(qiáng)檔———秋冬和春夏季節(jié)上。

　　事實(shí)上，它密切關(guān)注市場(chǎng)，把握熱銷動(dòng)向并快速作出反應(yīng)。這一切是通過創(chuàng)造并保持各門店經(jīng)理與位于總部LaCoruna的超過200位設(shè)計(jì)師之間的密切聯(lián)系來保證的。例如當(dāng)某位門店經(jīng)理注意到某一款式十分暢銷時(shí)，她可以通過特制的手提設(shè)施方便地訂購更多此類貨品。訂單隨即傳送到Zara的某一家制造廠，這些制造廠大部分位于西班牙。制造廠每周發(fā)貨兩次，因此每年的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)高達(dá)11次———這是該行業(yè)平均水平的兩到三倍。

　　門店經(jīng)理也可以建議對(duì)已有款式進(jìn)行修改或提出一個(gè)全新的產(chǎn)品或設(shè)計(jì)需求?？偛康脑O(shè)計(jì)師收集并評(píng)估這些建議，在電腦上設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品，并將完成的設(shè)計(jì)稿通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)傳送給制造廠。Zara每年設(shè)計(jì)并制造的產(chǎn)品高達(dá)10000種。盡管其生產(chǎn)成本與對(duì)手相比要高出約20個(gè)百分點(diǎn)，Zara很少需要處理積壓存貨。同時(shí)，Zara節(jié)約了廣告開支。賞心悅目的貨架陳列、不斷更新的款式、以合理價(jià)格出售緊跟最新潮流服飾的價(jià)值理念，以及良好的口碑讓Zara脫穎而出。Zara的資本回報(bào)率是41％，并且在總銷售中只有約15％的產(chǎn)品需要打折出售，而大部分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不對(duì)30％到40％的產(chǎn)品進(jìn)行打折。

　　Zara的成功使其它的零售商紛紛效仿。ASDA，沃爾馬旗下的大型英國零售商緊隨Zara，創(chuàng)立了被其稱之為“快速時(shí)尚”的模式。在該模式下，新的款式進(jìn)入零售店只需七個(gè)星期。

　　在瞬息萬變的環(huán)境中，你必須削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能量和適應(yīng)能力，您摧毀它們的體系并將之引向混亂和無緒。您必須靈活機(jī)動(dòng)，搶占先機(jī)，并且讓人捉摸不透。此外，您必須用一種優(yōu)雅但革命性的方式實(shí)施戰(zhàn)略。