亞馬遜：“新營銷時代”的傳奇

　　2006年3月，美國亞馬遜網(wǎng)上書店推出一項名為“頁購”的新服務(wù)，允許顧客購買網(wǎng)絡(luò)版圖書的一部分、甚至一頁。另外，顧客購印刷版書籍后支付一筆額外費用，便有權(quán)閱讀該書的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)版。例如一本書價值20美元，購書者只需再支付1.99美元便有權(quán)閱讀其網(wǎng)絡(luò)版。

　　亞馬遜書店總裁杰夫。貝索斯說：“我們認為這能實現(xiàn)讀者、出版商、作者的三贏。”這也為亞馬遜公布的2006全年運營盈余在3億7000萬美元至5億1000萬美元之間的預(yù)測增添了重要的砝碼。

　　與世界最長的河流同名的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，無疑是時下IT界最耀眼的明星，在貝索斯的帶領(lǐng)下，其創(chuàng)業(yè)方式完全改寫了傳統(tǒng)營銷模式，并演繹著電子商務(wù)的真義。亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，在電子商務(wù)的王國里一飛沖天，短短幾年的時間里，從1000多家同行中脫穎而出，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)書店。令人驚奇的是，在群星閃耀的納斯達克，紅得發(fā)紫的亞馬遜不僅帶給股民打著滾的回報，更把網(wǎng)絡(luò)的無盡想象帶給了投資人。

　　一項研究調(diào)查顯示：十年前，也就是1996年亞馬遜公司的銷售額為0.158億美元，1997年增加到1.317億美元，成長速度高達近10倍?，F(xiàn)在的數(shù)據(jù)證明，亞馬遜的銷售業(yè)績有過之而無不及，其平均年度增長在320％以上。2004年第四季度的財報中顯示，除去在凈利潤中計入了2.39億美元的稅費收益外，亞馬遜的凈利潤為1.77億美元。而在亞馬遜發(fā)布的2005年度財報中顯示，亞馬遜僅第四季度凈利潤就為1.99億美元。

　　其實，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店已經(jīng)成為全球電子商務(wù)的一面旗幟。從1995年創(chuàng)辦到如今，亞馬遜公司的全球客戶已達4000萬，是最受歡迎的購物網(wǎng)站；它在網(wǎng)絡(luò)上銷售的商品已達430萬種；營業(yè)額已超過10億美元；其股票市值更超過了300億美元。貝索斯說：“要做出瘋狂的成績來，就必須樂觀，我就是這樣的。我一直堅信亞馬遜會很成功，當(dāng)它已經(jīng)成為一家大公司的時候，卻遠遠超過我的預(yù)期。”

　　其實，人們很難預(yù)料，在西雅圖那幢屬于亞馬遜的不起眼的灰色三層樓里，還將有什么驚人的變化發(fā)生呢？

　　亞馬遜在挑戰(zhàn)中創(chuàng)新

　　1998年11月底，亞馬遜的股票由每股9美元飆升到209美元，足足長了23倍。這當(dāng)中，最吃驚的就是那些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的老牌企業(yè)，有著125年歷史的巴諾書店更是在亞馬遜的光環(huán)下，被當(dāng)作一個“落后就要挨打”的典型代表而展示給公眾。

　　“大猩猩”是貝索斯對那些在某種產(chǎn)品市場上占據(jù)著非常優(yōu)勢和地位的公司或企業(yè)集團的形象叫法。貝索斯曾經(jīng)說過，每一樣產(chǎn)品市場上，都會存在有八百磅的“大猩猩”。而對于任何一個新興企業(yè)來說，這種挑戰(zhàn)，自然是不可避免的。沒有挑戰(zhàn)，就不會進步。傳統(tǒng)巨人巴諾書店在貝索斯眼里是只名副其實的“大猩猩”，與之挑戰(zhàn)成了亞馬遜必須要攻克的難題。因為在亞馬遜的成長過程中，巴諾是其第一個必須面對的競爭對手。

　　其實以亞馬遜的實力，即使發(fā)展迅速，比之老字號巴諾，還是相距甚遠。貝索斯當(dāng)然也深知這個事實，但作為網(wǎng)上書店的亞馬遜，其優(yōu)勢也是傳統(tǒng)的巴諾書店所無法比擬的。所以這并不是一場一般的書店的競爭，而是傳統(tǒng)與現(xiàn)代的競爭。貝索斯非常自信地看到了亞馬遜的優(yōu)勢所在：更多的選項、更快的速度和更低的價格。而這些也確實正是巴諾書店的薄弱之處。

　　以小搏大，必然要有過人的強項。亞馬遜的強項正是體現(xiàn)在網(wǎng)上。比如說速度，在亞馬遜網(wǎng)上購書，一般三秒鐘之內(nèi)就可得到回應(yīng)。這對顧客購書來說，是非常必要的。速度也同樣表現(xiàn)在庫存貨物的更新上。以亞馬遜而言，除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，而巴諾則不過3-4次。亞馬遜的另一個優(yōu)勢就是更多的選項，這一點是傳統(tǒng)書店永遠都無法想象的，也是無法仿效的。巴諾書店最多只能有25萬種不同的書目，而在網(wǎng)絡(luò)上，亞馬遜卻可以拿出250萬冊的書目來。貝索斯說：如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印制出來的話，大概相當(dāng)于七本紐約市電話簿的分量。

　　用價格挑戰(zhàn)巴諾書店是亞馬遜的又一杰作，它有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優(yōu)惠。少了中間商抽成，促使亞馬遜銷售的書籍或其它商品的確價格平實許多。事實上，亞馬遜已經(jīng)有超過40萬件以上的商品，可以省下高達40％的價格。而且，所有的精裝書享有30％的折扣，所有的平裝書也享有20％的優(yōu)惠。貝索斯和他的亞馬遜憑借著網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和靈活的經(jīng)營在出擊市場的第一次較量中，便讓巴諾書店敗下陣來。

　　美國《財富》雜志這樣寫道：真正使亞馬遜公司不同于其他競爭對手的，就是它的創(chuàng)新能力。亞馬遜的層出不窮的創(chuàng)新舉動，使得它雖然已“大腹便便”，成為頗具規(guī)模和影響力的大公司，卻還是保持著一種年輕的形象，一種創(chuàng)造、積極、向上的朝氣和創(chuàng)新的巨大熱情。

　　亞馬遜創(chuàng)業(yè)之初，電子商務(wù)還基本上等于零，什么科技都需貝索斯自己設(shè)計。而不像今天，后起之秀可以隨意抄襲前人的經(jīng)營方式、服務(wù)特色以及使用前人已經(jīng)創(chuàng)造出來的技術(shù)。因此，使用“一點通購物”技術(shù)，無疑是亞馬遜在技術(shù)上的一大創(chuàng)新。“一點通”的購物模式是亞馬遜的一項重要的革新，同時它也的確使得重復(fù)購物行為所必然要遇到的麻煩、瑣碎，減到幾乎為零的程度。因此，亞馬遜在最初就選擇網(wǎng)上操作的模式，以完全不同于傳統(tǒng)商店經(jīng)營觀念的思維，在網(wǎng)上進行購物服務(wù)。

　　歷史永遠不會停止，市場競爭、商業(yè)發(fā)展也同樣不會停止，只有持續(xù)創(chuàng)新才能確保不敗。貝索斯說過，沒有一項科技能夠保持永久的領(lǐng)先地位，同樣也沒有一項創(chuàng)新可以使你保持永久的優(yōu)勢。亞馬遜非常重視不斷的革新，只有致力于持續(xù)的系統(tǒng)改良、服務(wù)創(chuàng)新，才能贏得顧客的滿意。顧客的要求在提高，你的服務(wù)自然也必須持續(xù)改進。持續(xù)創(chuàng)新不僅是一種策略，也是一種基本需要。[page]

　　2006年3月，美國亞馬遜網(wǎng)上書店推出一項名為“頁購”的新服務(wù)，允許顧客購買網(wǎng)絡(luò)版圖書的一部分、甚至一頁。另外，顧客購印刷版書籍后支付一筆額外費用，便有權(quán)閱讀該書的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)版。例如一本書價值20美元，購書者只需再支付1.99美元便有權(quán)閱讀其網(wǎng)絡(luò)版。

　　亞馬遜書店總裁杰夫。貝索斯說：“我們認為這能實現(xiàn)讀者、出版商、作者的三贏。”這也為亞馬遜公布的2006全年運營盈余在3億7000萬美元至5億1000萬美元之間的預(yù)測增添了重要的砝碼。

　　與世界最長的河流同名的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，無疑是時下IT界最耀眼的明星，在貝索斯的帶領(lǐng)下，其創(chuàng)業(yè)方式完全改寫了傳統(tǒng)營銷模式，并演繹著電子商務(wù)的真義。亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，在電子商務(wù)的王國里一飛沖天，短短幾年的時間里，從1000多家同行中脫穎而出，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)書店。令人驚奇的是，在群星閃耀的納斯達克，紅得發(fā)紫的亞馬遜不僅帶給股民打著滾的回報，更把網(wǎng)絡(luò)的無盡想象帶給了投資人。

　　一項研究調(diào)查顯示：十年前，也就是1996年亞馬遜公司的銷售額為0.158億美元，1997年增加到1.317億美元，成長速度高達近10倍。現(xiàn)在的數(shù)據(jù)證明，亞馬遜的銷售業(yè)績有過之而無不及，其平均年度增長在320％以上。2004年第四季度的財報中顯示，除去在凈利潤中計入了2.39億美元的稅費收益外，亞馬遜的凈利潤為1.77億美元。而在亞馬遜發(fā)布的2005年度財報中顯示，亞馬遜僅第四季度凈利潤就為1.99億美元。

　　其實，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店已經(jīng)成為全球電子商務(wù)的一面旗幟。從1995年創(chuàng)辦到如今，亞馬遜公司的全球客戶已達4000萬，是最受歡迎的購物網(wǎng)站；它在網(wǎng)絡(luò)上銷售的商品已達430萬種；營業(yè)額已超過10億美元；其股票市值更超過了300億美元。貝索斯說：“要做出瘋狂的成績來，就必須樂觀，我就是這樣的。我一直堅信亞馬遜會很成功，當(dāng)它已經(jīng)成為一家大公司的時候，卻遠遠超過我的預(yù)期。”

　　其實，人們很難預(yù)料，在西雅圖那幢屬于亞馬遜的不起眼的灰色三層樓里，還將有什么驚人的變化發(fā)生呢？

　　亞馬遜在挑戰(zhàn)中創(chuàng)新

　　1998年11月底，亞馬遜的股票由每股9美元飆升到209美元，足足長了23倍。這當(dāng)中，最吃驚的就是那些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的老牌企業(yè)，有著125年歷史的巴諾書店更是在亞馬遜的光環(huán)下，被當(dāng)作一個“落后就要挨打”的典型代表而展示給公眾。

　　“大猩猩”是貝索斯對那些在某種產(chǎn)品市場上占據(jù)著非常優(yōu)勢和地位的公司或企業(yè)集團的形象叫法。貝索斯曾經(jīng)說過，每一樣產(chǎn)品市場上，都會存在有八百磅的“大猩猩”。而對于任何一個新興企業(yè)來說，這種挑戰(zhàn)，自然是不可避免的。沒有挑戰(zhàn)，就不會進步。傳統(tǒng)巨人巴諾書店在貝索斯眼里是只名副其實的“大猩猩”，與之挑戰(zhàn)成了亞馬遜必須要攻克的難題。因為在亞馬遜的成長過程中，巴諾是其第一個必須面對的競爭對手。

　　其實以亞馬遜的實力，即使發(fā)展迅速，比之老字號巴諾，還是相距甚遠。貝索斯當(dāng)然也深知這個事實，但作為網(wǎng)上書店的亞馬遜，其優(yōu)勢也是傳統(tǒng)的巴諾書店所無法比擬的。所以這并不是一場一般的書店的競爭，而是傳統(tǒng)與現(xiàn)代的競爭。貝索斯非常自信地看到了亞馬遜的優(yōu)勢所在：更多的選項、更快的速度和更低的價格。而這些也確實正是巴諾書店的薄弱之處。

　　以小搏大，必然要有過人的強項。亞馬遜的強項正是體現(xiàn)在網(wǎng)上。比如說速度，在亞馬遜網(wǎng)上購書，一般三秒鐘之內(nèi)就可得到回應(yīng)。這對顧客購書來說，是非常必要的。速度也同樣表現(xiàn)在庫存貨物的更新上。以亞馬遜而言，除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，而巴諾則不過3-4次。亞馬遜的另一個優(yōu)勢就是更多的選項，這一點是傳統(tǒng)書店永遠都無法想象的，也是無法仿效的。巴諾書店最多只能有25萬種不同的書目，而在網(wǎng)絡(luò)上，亞馬遜卻可以拿出250萬冊的書目來。貝索斯說：如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印制出來的話，大概相當(dāng)于七本紐約市電話簿的分量。

　　用價格挑戰(zhàn)巴諾書店是亞馬遜的又一杰作，它有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優(yōu)惠。少了中間商抽成，促使亞馬遜銷售的書籍或其它商品的確價格平實許多。事實上，亞馬遜已經(jīng)有超過40萬件以上的商品，可以省下高達40％的價格。而且，所有的精裝書享有30％的折扣，所有的平裝書也享有20％的優(yōu)惠。貝索斯和他的亞馬遜憑借著網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和靈活的經(jīng)營在出擊市場的第一次較量中，便讓巴諾書店敗下陣來。

　　美國《財富》雜志這樣寫道：真正使亞馬遜公司不同于其他競爭對手的，就是它的創(chuàng)新能力。亞馬遜的層出不窮的創(chuàng)新舉動，使得它雖然已“大腹便便”，成為頗具規(guī)模和影響力的大公司，卻還是保持著一種年輕的形象，一種創(chuàng)造、積極、向上的朝氣和創(chuàng)新的巨大熱情。

　　亞馬遜創(chuàng)業(yè)之初，電子商務(wù)還基本上等于零，什么科技都需貝索斯自己設(shè)計。而不像今天，后起之秀可以隨意抄襲前人的經(jīng)營方式、服務(wù)特色以及使用前人已經(jīng)創(chuàng)造出來的技術(shù)。因此，使用“一點通購物”技術(shù)，無疑是亞馬遜在技術(shù)上的一大創(chuàng)新。“一點通”的購物模式是亞馬遜的一項重要的革新，同時它也的確使得重復(fù)購物行為所必然要遇到的麻煩、瑣碎，減到幾乎為零的程度。因此，亞馬遜在最初就選擇網(wǎng)上操作的模式，以完全不同于傳統(tǒng)商店經(jīng)營觀念的思維，在網(wǎng)上進行購物服務(wù)。

　　歷史永遠不會停止，市場競爭、商業(yè)發(fā)展也同樣不會停止，只有持續(xù)創(chuàng)新才能確保不敗。貝索斯說過，沒有一項科技能夠保持永久的領(lǐng)先地位，同樣也沒有一項創(chuàng)新可以使你保持永久的優(yōu)勢。亞馬遜非常重視不斷的革新，只有致力于持續(xù)的系統(tǒng)改良、服務(wù)創(chuàng)新，才能贏得顧客的滿意。顧客的要求在提高，你的服務(wù)自然也必須持續(xù)改進。持續(xù)創(chuàng)新不僅是一種策略，也是一種基本需要。[page]

　　人氣即是買氣

　　貝索斯說：在網(wǎng)絡(luò)上，如果顧客覺得受到了冷落，那他告訴的不是5個人，而會是5000個人。

　　今天的利潤與未來的價值，是跨入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時困惑全球的矛盾。貝索斯作為企業(yè)經(jīng)營者，深知利益的重要性，但和擁有顧客相比，短期的利潤在他眼中就顯得“微不足道”了。貝索斯自信地說：“亞馬遜可能是有史以來最以顧客為念的公司。利潤就像是維持生命的血液，但人不會為了血液而生活。亞馬遜公司的競爭策略，是將心放在顧客身上，而不是放在競爭對手身上。”

　　亞馬遜擁有4000多萬的顧客，遍及160多個國家，并且回頭客在60％以上，這不能不說是一個了不起的成績。亞馬遜究竟是靠什么來吸引住這么多的顧客的呢？又是什么使得這么多完全可以“自由選擇購物地方”的顧客們對亞馬遜如此忠誠？毋庸諱言，亞馬遜出色的服務(wù)軟件系統(tǒng)，豐富多樣的可選擇項目及優(yōu)惠價格等，是顧客們選擇上亞馬遜去購物的原因之一。但更多人認為，從亞馬遜的操作規(guī)則來看，比亞馬遜的高科技更具有吸引力、凝聚力的，還是貝索斯一再提到的“顧客至上”的經(jīng)營理念。

　　視聲譽為生命的貝索斯對顧客的理解超乎常人的想象，他在滿足顧客需求方面，常常是不惜一切代價。

　　貝索斯曾經(jīng)在1998年12月想利用網(wǎng)頁空間來刊登廣告，卻引來了許多的批評與質(zhì)疑，并形成亞馬遜有史以來的首次大規(guī)模顧客抗議事件。有些顧客認為亞馬遜開放部分網(wǎng)頁空間供出版商刊登新書促銷廣告是對一直堅持最高選書標(biāo)準(zhǔn)的亞馬遜的玷污。貝索斯被震動了，他馬上決定亞馬遜立即改正這個錯誤的決定，在亞馬遜的圖書公告網(wǎng)頁上，一切屬于其他出版商付費刊登的宣傳文章，都將一一注明其性質(zhì)，讓顧客一目了然。同時，亞馬遜宣布實行所有新書不滿意退款的政策。只要亞馬遜推薦的圖書，如果在讀者中反響不好，受到嚴(yán)厲批評，那么該公司就無條件退書還款給消費者。亞馬遜的這一舉動獲得了顧客的完全信任。其實，在網(wǎng)絡(luò)上互相利用網(wǎng)頁空間來刊登廣告，以節(jié)省大筆的廣告費用，并把自己的網(wǎng)站提供出來作為廣告媒體，收取一定的“租金”，是司空見慣的事。對貝索斯，獲利非常重要，但相較于顧客就成次要的了。“人氣即是買氣”，從這個角度來說亞馬遜書店的驚人業(yè)績就一點也不奇怪了。

　　貝索斯曾說：“對我來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何讓網(wǎng)絡(luò)購物的每一個小細節(jié)都充滿樂趣。而其中的許多重點就是圍繞著與顧客互動打轉(zhuǎn)。”這一點，亞馬遜網(wǎng)站在不懈地追求著：不管是出版商、作者還是消費者，在亞馬遜網(wǎng)站都可以自由地把自己對已知的評論加在網(wǎng)頁上，達到即時性互動的效果，方便了消費者的選擇與宣泄，進而推升了銷售數(shù)量。同時，亞馬遜還提供了一種互動式小說的服務(wù)。書店先請文壇名流給故事起個頭，接下來則由上網(wǎng)的讀者來完成。而每天被亞馬遜網(wǎng)站的編輯所精挑細選出來的執(zhí)筆者，將會獲得1000-10000美元的獎金。此舉就曾吸引了多達40萬人次投稿。

　　零售商的類型有兩種，一類是努力抬高價格，另一類是盡力壓低價格。自2001年以來，亞馬遜網(wǎng)站就一直在努力追求后一種商業(yè)模式，這也是其成為世界第一在線零售商的關(guān)鍵。然而，這一目標(biāo)的實現(xiàn)并非一帆風(fēng)順。誠然，低廉的價格會讓客戶們感到非常高興，但這并不能以損失公司利潤為代價，任何采用后一種商業(yè)模式的公司都不得不承受其生存底線所帶來的嚴(yán)峻考驗。所以，亞馬遜關(guān)鍵在于最大程度地降低運營成本，否則就無法去盡力壓低價格。但降低成本并不意味著降低服務(wù)質(zhì)量，亞馬遜作為互聯(lián)網(wǎng)上最容易使用的網(wǎng)站為客戶所創(chuàng)造的愉快的體驗過程不能因為成本的原因而中斷，否則客戶就會轉(zhuǎn)向別處。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，雖然亞馬遜公司的價格很有競爭力，但它之所以稱得上老大，并不是靠所有的貨品在任何時候都有最低的售價，而是其“誠信第一”的方針贏得了數(shù)百萬忠實的客戶，在客戶中產(chǎn)生了信任感和社區(qū)感。不少客戶反映，這些年來在亞馬遜購物多次，基本上都能在預(yù)定的時間內(nèi)準(zhǔn)時在家門口收到訂購的物品。

　　實際上，亞馬遜的操作方式很簡單，當(dāng)客戶在網(wǎng)上下訂單后，亞馬遜就會給用戶發(fā)電子郵件，告訴用戶什么時候處理他的訂單，什么時候發(fā)貨。在貨品運到之前，不用多費口舌就可以取消訂貨，如果有什么差錯，亞馬遜通常免收運費或者免費提高遞送服務(wù)的檔次。

　　走向“網(wǎng)絡(luò)帝國主義”

　　亞馬遜網(wǎng)上書店2002年開始真正贏利，這之前，亞馬遜根本算不上什么“大公司”。那時，公司的年收入只有50萬美元。如今，亞馬遜不僅成為了不折不扣的大公司，而且還成為了美國發(fā)展最快的大公司之一。在全美25家發(fā)展最快的大公司中，亞馬遜排名第五。亞馬遜在1995年創(chuàng)建之初只是一家小型的網(wǎng)上書店。但今天，公司儼然已經(jīng)發(fā)展成為“網(wǎng)絡(luò)帝國”。除了書籍，網(wǎng)站目前所經(jīng)營的產(chǎn)品還包括電影、音樂、軟件、手提包、精美小食品、家具、美容產(chǎn)品等。真可謂是琳瑯滿目，應(yīng)有盡有。通過與數(shù)千家合作伙伴結(jié)盟，人們還可以從亞馬遜購買上到1500美元的古奇皮靴下到1.29美元的牙膏。而目前，亞馬遜的利潤有一半是來自第三方的交易提成。

　　在電子商務(wù)發(fā)展普遍受挫時為什么亞馬遜的旗幟不倒？是什么成就了亞馬遜今天的業(yè)績？其實，正是被許多人稱為是電子商務(wù)發(fā)展“瓶頸”和最大障礙的物流拯救了亞馬遜，是物流創(chuàng)造了亞馬遜今天的業(yè)績。

　　在電子商務(wù)舉步維艱的日子里，亞馬遜推出了創(chuàng)新、大膽的促銷策略——為顧客提供free的送貨服務(wù)，并且不斷降低free送貨服務(wù)的門檻。free送貨極大地激發(fā)了人們的消費熱情，使那些對電子商務(wù)心存疑慮、擔(dān)心網(wǎng)上購物價格昂貴的網(wǎng)民們迅速加入亞馬遜消費者的行列，從而使亞馬遜的客戶群擴大到了4000萬人。由此產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。“物流是企業(yè)競爭的工具”在亞馬遜的經(jīng)營實踐中得到了最好的詮釋。

　　零售業(yè)是永遠不會凋零的商業(yè)之花，而相對于任何領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售渠道，網(wǎng)絡(luò)零售依舊是一個高成長的模式，甚至從邊際收益和最終規(guī)模兩個指標(biāo)來看，還擁有著誘人的想象空間。

　　在中國市場上，標(biāo)準(zhǔn)化的精神產(chǎn)品——書籍、音像制品正處于高速增長期。2003年卓越和當(dāng)當(dāng)兩家企業(yè)銷售的正版音像制品約有1億元人民幣，這已經(jīng)在中國20億元正版音像市場中占了不小的位置。做到這一點，兩家企業(yè)只用了2年多時間。其實，卓越和當(dāng)當(dāng)這兩個經(jīng)營模式、銷售規(guī)模、產(chǎn)品種類甚至客戶群幾乎一模一樣的企業(yè)，其生存狀態(tài)和微妙的競爭關(guān)系充滿了思辨味道。在中國獨特商業(yè)和社會背景下，他們作為新興的高成長企業(yè)，所演繹的故事都極具典型意義。目前這兩家網(wǎng)站已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)網(wǎng)上零售業(yè)相當(dāng)部分的市場份額，而他們的目標(biāo)，都是做成“中國的亞馬遜。”但是，2004年亞馬遜對卓越的成功收購無形中對當(dāng)當(dāng)造成不小壓力。

　　亞馬遜的崛起的確是一個奇跡，雖然看起來有些不可思議，但只要認真分析它的成長歷程，就不難發(fā)現(xiàn)其中的奧妙。龐大的資料庫、最友善的使用界面、周到迅捷的消費者服務(wù)、徹底的利益提供和深植人心的品牌，這些特點決定了亞馬遜成為電子商務(wù)時代的開端。亞馬遜成功了，它意味著互聯(lián)網(wǎng)所代表的消費主義的勝利，新的現(xiàn)實將是，一切都要由消費者決定，服務(wù)意味著為顧客創(chuàng)造價值。就像貝索斯所說的：“互聯(lián)網(wǎng)是一股颶風(fēng)，而風(fēng)暴中永恒的只有顧客。”