聯(lián)想整合IBM面臨最關(guān)鍵時(shí)刻

　　并購只是進(jìn)行國際化的第一步，能否順利完成并購后的整合，把兩家公司完美地融合在一起，將決定勝敗。聯(lián)想雖然業(yè)績遭到巨創(chuàng)，但也不能因此說此次并購就失敗了，目前的并購后整合正面臨最關(guān)鍵的時(shí)刻

　　文/謝祖墀

　　國際化夢想失意金融風(fēng)暴

　　2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，并購了包括IBM在全球的臺(tái)式和筆記本電腦領(lǐng)域的全部業(yè)務(wù)。承載著國際化的夢想，聯(lián)想向前邁出了一步。

　　通過并購，聯(lián)想獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、10000名員工，以及在5年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。

　　聯(lián)想買下IBM的個(gè)人電腦部門，原因之一就是希望能夠獲得IBM豐富的全球化經(jīng)驗(yàn)和能力。聯(lián)想為了把兩個(gè)原本獨(dú)立的業(yè)務(wù)整合為一個(gè)統(tǒng)一的全球性PC廠商，有不少舉措。并購之后，聯(lián)想將總部轉(zhuǎn)移到了美國，以中國為主要生產(chǎn)基地，同時(shí)在北京和位于美國北卡羅來納州的羅利市設(shè)立了運(yùn)營中心。在人事上也作出了極大的調(diào)整，聯(lián)想的核心人物柳傳志卸任董事局主席職務(wù)，僅保留董事職務(wù)，楊元慶擔(dān)任董事局主席，由前IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德出任CEO。

　　2005年12月，戴爾前高級(jí)副總裁威廉·阿梅里奧取代史蒂芬·沃德?lián)喂究偛眉鍯EO。2006年，阿梅里奧開始全力削減IBM 個(gè)人電腦部門的成本，提出“讓不盈利的部門開始盈利”；同年9月，阿梅里奧宣布供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人變動(dòng)，原聯(lián)想高管劉軍被撤職，送往哈佛學(xué)習(xí)，接替者來自戴爾。并購之后的3年時(shí)間里，聯(lián)想的銷售額逐步增加，2007至2008財(cái)年，聯(lián)想的利潤甚至大幅上升了237%。

　　然而，就在聯(lián)想對(duì)IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的整合看起來一帆風(fēng)順的時(shí)候，2008年聯(lián)想業(yè)績卻出現(xiàn)了明顯的下滑，利潤出現(xiàn)了巨額虧損。截至2009年3月31日，聯(lián)想2008/2009財(cái)年業(yè)績顯示，其營業(yè)收入為149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元，而上財(cái)年凈利潤為4.48億美元。這是聯(lián)想歷年來最大的一次虧損。聯(lián)想股價(jià)在2008財(cái)年第四季度曾跌至2港元以下，創(chuàng)9年來新低。

　　對(duì)于出現(xiàn)的巨額虧損，聯(lián)想認(rèn)為，全球性的金融危機(jī)仍在持續(xù)影響聯(lián)想的業(yè)務(wù)，特別是其核心的全球企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，因?yàn)樵S多大企業(yè)都在縮減開支，延緩或減少IT設(shè)備的采購。財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想集團(tuán)去年第四季度全球個(gè)人電腦銷量同比減少8.2%，主要由于全球商用個(gè)人電腦銷量持續(xù)減少，以及同一時(shí)期集團(tuán)在消費(fèi)市場的參與度有限所致，同期全球整體市場銷量平均下降7%。雖然在全球個(gè)人電腦行業(yè)不景氣的情況下，聯(lián)想出現(xiàn)虧損似乎合乎情理，但其虧損規(guī)模卻已超出了人們的預(yù)期。

　　戰(zhàn)略、運(yùn)營低效緣于“人”的問題

　　實(shí)際上，雖然在2007年5月，聯(lián)想就宣布海外業(yè)務(wù)首次扭虧為盈，但挑戰(zhàn)一直存在。從2007年開始，聯(lián)想在全球PC廠商的排名就被臺(tái)灣企業(yè)宏 超越，從第3名跌至第4名。

　　聯(lián)想在海外市場受挫的直接原因主要在于戰(zhàn)略與運(yùn)營都存在問題。

　　在戰(zhàn)略方面，首先，聯(lián)想的消費(fèi)產(chǎn)品戰(zhàn)略低效，比如，2007年末聯(lián)想進(jìn)軍海外消費(fèi)市場，推出ideapad，但這個(gè)動(dòng)作卻比競爭對(duì)手落后一年，聯(lián)想錯(cuò)過了2006年消費(fèi)市場爆發(fā)的最佳時(shí)機(jī)。其次，聯(lián)想的奧運(yùn)戰(zhàn)略也未能取得理想效果，雖然為奧運(yùn)戰(zhàn)略投入巨額資金，但這對(duì)品牌提升和收入增長貢獻(xiàn)有限，并沒有達(dá)到其推廣國際化品牌的目的。另外，聯(lián)想?yún)^(qū)域戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，它在國內(nèi)的具有優(yōu)勢的“雙業(yè)務(wù)”模式未能有效推廣到海外。

　　而在運(yùn)營方面，聯(lián)想供應(yīng)鏈效率比較低，其供貨速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于競爭對(duì)手，競爭對(duì)手可以在幾天內(nèi)供貨，而聯(lián)想?yún)s可能需要數(shù)周甚至數(shù)月。聯(lián)想在中國市場的優(yōu)勢在于能夠快速對(duì)市場做出戰(zhàn)略反應(yīng)、有效的戰(zhàn)略執(zhí)行以及高效的運(yùn)營，但是這些優(yōu)勢在聯(lián)想海外業(yè)務(wù)中卻沒有體現(xiàn)出來。

　　實(shí)際上，戰(zhàn)略與運(yùn)營諸多問題的根源，都可以歸結(jié)為“人”的問題，“人”的問題是聯(lián)想國際化的根本問題。

　　這一方面表現(xiàn)為管理人員能力、經(jīng)驗(yàn)缺乏，原有聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)缺乏國際化管理能力，難以在短時(shí)間內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和管理一個(gè)國際性的企業(yè)，更難以在短時(shí)間內(nèi)將聯(lián)想在中國的業(yè)務(wù)模式優(yōu)勢復(fù)制到海外。然而聘請的海外管理者缺乏對(duì)聯(lián)想文化及其核心優(yōu)勢的充分理解，無法充分發(fā)揮其管理能力。在柳傳志總結(jié)的“管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”中，“搭班子”，即管理層是最重要的第一步 。如今管理層的缺陷卻成為聯(lián)想海外業(yè)務(wù)發(fā)展的短板。

　　聯(lián)想存在的“人”的問題，另一方面則在于復(fù)雜的文化沖突。聯(lián)想存在聯(lián)想系、IBM系、Dell系之間的斗爭。觀念不一致、溝通不順是戰(zhàn)略、運(yùn)營低效的根源，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略制定猶豫不決，產(chǎn)品戰(zhàn)略推出落后于競爭對(duì)手；供應(yīng)鏈及其他運(yùn)營體系的整合和建設(shè)速度慢，整體效率難以提升。

　　文化原本是聯(lián)想在中國的成功之本，以前的聯(lián)想文化鼓勵(lì)員工與企業(yè)一同成長，為員工提供沒有天花板的舞臺(tái)，造就了一批具有創(chuàng)業(yè)精神的員工。他們具有極高工作熱情，工作主動(dòng)性強(qiáng)，而且對(duì)企業(yè)具有極高的忠誠度和奉獻(xiàn)精神。以前的聯(lián)想文化還具有很明顯的軍事化管理風(fēng)格，從上到下形成“整體化一”的“斯巴達(dá)克方陣”，戰(zhàn)略執(zhí)行力極強(qiáng)，非常重視效率。而如今的聯(lián)想?yún)s缺失個(gè)性鮮明的核心文化，這也正是海外業(yè)務(wù)受挫的內(nèi)在原因。

　　并購后整合的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)

　　盡管聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)整合初期比較順利，但一些深層次的問題在并購兩三年后才逐漸顯現(xiàn)出來。柳傳志一直對(duì)并購后的現(xiàn)狀保持著清醒認(rèn)識(shí)，兩年前，聯(lián)想集團(tuán)在年度總結(jié)中宣示“聯(lián)想已經(jīng)成為中國企業(yè)沖向海外的象征”時(shí)，他就表示，盡管沒有出大事，但聯(lián)想集團(tuán)最危險(xiǎn)的時(shí)期還沒有過去。

　　并購動(dòng)作只是進(jìn)行國際化的第一步，能否順利完成并購后的整合，把兩家公司完美地融合在一起，將決定勝敗。不過，聯(lián)想雖然業(yè)績遭到巨創(chuàng)，但是也不能因此就說此次并購就失敗了，目前的并購后整合正面臨最關(guān)鍵的時(shí)刻。

　　博斯公司經(jīng)過廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中資公司需要注意在跨國并購后的整合中有可能會(huì)面臨以下五種挑戰(zhàn)：在將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為詳細(xì)計(jì)劃的過程中缺乏系統(tǒng)的方法；對(duì)外國公司利益相關(guān)者的各種不同的需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程以及過于關(guān)注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問題。

　　其中，針對(duì)跨文化整合的挑戰(zhàn)應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)的方法來有效地管理，我們總結(jié)出跨文化整合步驟如下：選擇有激情的、靈活的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；建立對(duì)于收購所在國文化的感知和理解；在被收購公司內(nèi)部現(xiàn)場辦公來積極促進(jìn)員工們對(duì)“其他文化”的體驗(yàn)；對(duì)被收購公司作系統(tǒng)的研究，包括文化感知、價(jià)值觀、恐懼和期望；確定整合方法、優(yōu)先事項(xiàng)和溝通計(jì)劃；實(shí)施整合，確保盡可能多地“面對(duì)面”互動(dòng)；訓(xùn)練對(duì)危機(jī)的快速反應(yīng)，統(tǒng)一思想，培養(yǎng)士氣；經(jīng)常評(píng)估以調(diào)整溝通和執(zhí)行。

　　今天的國際商業(yè)競爭，歸根結(jié)底是一場文化的較量，而發(fā)揚(yáng)中國文化的優(yōu)勢將是跨文化整合取勝的關(guān)鍵。在中國文化的精髓中，素有開放性與包容性的特點(diǎn)。歷史上，中國文化能一直延續(xù)并保持生命力的根源在于其博大的開放性和包容性。諸如聯(lián)想的中國企業(yè)應(yīng)發(fā)揚(yáng)中國文化優(yōu)勢，并發(fā)展“全球觀”，培養(yǎng)跨文化企業(yè)管理能力，建立起自己新的核心文化。

　　總之，整合的過程和前期并購一樣，需要良好的計(jì)劃和執(zhí)行。只有憑借周詳?shù)挠?jì)劃和謹(jǐn)慎的實(shí)施才能取得良好成果，獲得最終成功。

　　作者為博斯公司大中華區(qū)總裁