達(dá)娃之爭(zhēng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的啟示

　　我給娃哈哈打官司——達(dá)娃之爭(zhēng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的啟示

　　中國(guó)企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過程中，尤其是在與外國(guó)公司合作的過程中，要具備法律意識(shí)，尊重法律。有關(guān)合資、合作協(xié)議、公司章程等法律文件請(qǐng)專業(yè)人士把關(guān)，要特別注重對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制，真正掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈

　　文/錢衛(wèi)清

　　達(dá)娃之爭(zhēng)作為轟動(dòng)全球的國(guó)際商戰(zhàn)，其中利益糾葛、恩怨情仇的跌宕起伏，不但直接牽絆著當(dāng)事人——一方是世界500強(qiáng)的達(dá)能集團(tuán)，一方是中國(guó)飲料行業(yè)龍頭娃哈哈集團(tuán)，而且深深吸引著國(guó)內(nèi)外各界人士的注意力。我在和企業(yè)界朋友交流的時(shí)候，他們都會(huì)問，從事發(fā)之初娃哈哈的四面楚歌、一片討伐之聲，到現(xiàn)在娃哈哈屢戰(zhàn)屢勝、扭轉(zhuǎn)乾坤，這其中究竟發(fā)生了什么？

　　達(dá)娃之爭(zhēng)的真實(shí)面貌

　　正如達(dá)娃的合作源于利益，達(dá)娃之間的爭(zhēng)斗也源于利益。1996年，娃哈哈和法國(guó)達(dá)能合作成為中外合資企業(yè)，娃哈哈集團(tuán)將娃哈哈系列商標(biāo)作價(jià)一億轉(zhuǎn)讓給合資公司作為入資的條件。合資公司中達(dá)能占有51%的股份，娃哈哈集團(tuán)占有49%的股份。合資公司在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下高歌猛進(jìn)，雙方合作十多年來，公司效益非常好，達(dá)能先后從合資公司里分得了30多億的利潤(rùn)。

　　2006年，達(dá)能派駐合資公司的新任董事長(zhǎng)范易謀發(fā)現(xiàn)，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國(guó)有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤(rùn)。范易謀認(rèn)為這些非合資公司的存在拿走了本應(yīng)由合資公司享有的市場(chǎng)和利潤(rùn)，因此要求用40億收購(gòu)非合資公司51%的股權(quán)。但這明顯是低估了娃哈哈非合資公司的價(jià)值，在與其他股東和員工商量之后，宗慶后拒絕了達(dá)能的收購(gòu)請(qǐng)求。

　　于是，達(dá)能發(fā)起了一場(chǎng)針對(duì)宗慶后和非合資公司的全面訴訟，從輿論、政治、法律三個(gè)層面以及國(guó)內(nèi)國(guó)外兩條戰(zhàn)線同時(shí)發(fā)起進(jìn)攻，企圖逼迫宗慶后和非合資公司接受達(dá)能的條件。但事與愿違，達(dá)能的輿論戰(zhàn)、政治戰(zhàn)已經(jīng)徹底失敗，不但未能讓宗慶后低頭認(rèn)輸，反而激起宗慶后和非合資公司的斗志。在圍繞著商標(biāo)權(quán)歸屬、誰違反競(jìng)業(yè)限制義務(wù)兩大核心爭(zhēng)議的法律戰(zhàn)中，達(dá)能也節(jié)節(jié)敗退。國(guó)內(nèi)、國(guó)外數(shù)十起訴訟以達(dá)能的敗訴而告終，只剩下斯德哥爾摩的仲裁給達(dá)娃之爭(zhēng)劃上一道休止符。

　　達(dá)娃之爭(zhēng)的三大啟示

　　立道 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，惟有守道，秉承法律的底線，尊重法律，敬畏法律，企業(yè)家才能善始善終，企業(yè)才能立于不敗之地，做大做強(qiáng)，基業(yè)長(zhǎng)青。宗慶后能夠順利跨過達(dá)能設(shè)下的“國(guó)有資產(chǎn)流失門”、“偷稅門”、“綠卡門”、“跟蹤門”的四道門檻，娃哈哈能夠面對(duì)達(dá)能這種世界級(jí)跨國(guó)公司的強(qiáng)烈沖擊，完全得益于宗慶后和娃哈哈的生存發(fā)展之道。宗慶后和娃哈哈的生存邏輯是向市場(chǎng)要效益，通過全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)采取農(nóng)村包圍城市、產(chǎn)銷共贏的戰(zhàn)略模式盈利，走的是以品牌、智慧和汗水致富的穩(wěn)健之路。

　　相比之下，三屆福布斯、胡潤(rùn)財(cái)富榜的榜首黃光裕的盈利模式是通過大賣場(chǎng)的方式去擠壓生產(chǎn)廠家的生存空間，把錢拿到以后就去賭博、去洗錢，做其他違法犯罪的事情。他的這種生存邏輯、處世之道就決定了他遲早要出事。

　　守勢(shì) 股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)固然重要，但控制權(quán)更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈。在達(dá)娃之爭(zhēng)中，我們看到的一個(gè)有趣而令人深思的現(xiàn)象就是，盡管 “達(dá)娃之爭(zhēng)”已經(jīng)快3年了，但是合資公司仍然維持正常的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)和盈利，這完全是由于宗慶后始終掌握著公司控制權(quán)，公司沒有被雙方的系列訴訟搞垮。相反，達(dá)能雖然是控股股東，但是只派了3名董事分別兼職幾十家合資公司，連企業(yè)生產(chǎn)基地、工廠的大門朝什么方向開都不知道，更別談控制權(quán)了。

　　宗慶后有了控制權(quán)，整個(gè)娃哈哈的生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷、品牌、所有利潤(rùn)就全部掌控在他自己手里。有了公司的控制權(quán)，宗慶后才能在和達(dá)能對(duì)陣的時(shí)候，獲得合資公司管理層和普通員工的鼎力支持。

　　相比之下，我們不少企業(yè)在同外商合資經(jīng)營(yíng)或者到國(guó)外進(jìn)行并購(gòu)的過程中，不要求參與公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理，很容易遇到與達(dá)能類似的尷尬問題。比如中鋁雖然通過新加坡全資子公司，聯(lián)合美國(guó)鋁業(yè)公司獲得了力拓的英國(guó)上市公司(Rio Tinto Plc)12%的現(xiàn)有股份，成為力拓單一最大股東。但中鋁對(duì)于力拓的管理、運(yùn)營(yíng)沒有任何發(fā)言權(quán)，結(jié)果在并購(gòu)合作中將主動(dòng)權(quán)拱手讓給別人，力拓撕毀和約，中鋁被狠狠扇了一記耳光。

　　兵法 在達(dá)娃之爭(zhēng)中，宗慶后和娃哈哈通過股東代表訴訟，成功地克服了達(dá)能的兩大王牌——合資合同中關(guān)于非競(jìng)爭(zhēng)性條款和仲裁條款的約定。之前達(dá)能以此為利器，對(duì)娃哈哈提出了一系列訴訟和仲裁。相反，由于合資合同中關(guān)于達(dá)能方的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題之約定語焉不詳，而且其中約定的雙方糾紛解決方式為國(guó)際仲裁。因此，娃哈哈欲對(duì)達(dá)能提起法律反擊，必須證明違反競(jìng)業(yè)禁止的恰恰是達(dá)能，同時(shí)繞開合資合同條款的仲裁條款。

　　在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，真正違反合資協(xié)議競(jìng)業(yè)禁止約定的是達(dá)能而不是娃哈哈。在和娃哈哈成立合資公司之后，達(dá)能先后參股或控股了樂百氏、蒙牛、正廣和、匯源等與合資公司存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的飲料企業(yè)，達(dá)能在娃哈哈的董事同時(shí)兼任這些企業(yè)的董事，損害了合資公司的利益。

　　我介入到達(dá)娃之爭(zhēng)后，果斷提出了一個(gè)全新的訴訟模式——股東代表訴訟，從而繞開了仲裁條款。一般情況下，股東權(quán)益受到侵害以后，是由公司管理層代表公司來主張停止侵害、賠償損失的權(quán)利。但新《公司法》規(guī)定，如果公司的管理層由于種種原因不去主張這個(gè)權(quán)利，此時(shí)股東可以替代管理層，代表公司去起訴侵權(quán)人，這就是股東代表訴訟。在代理娃哈哈工會(huì)(職工持股)提起股東代表訴訟之前，我們投石問路，以光明小股東的名義提起了對(duì)達(dá)能的訴訟，結(jié)果迫使達(dá)能很快退出了光明乳業(yè)，而且給了光明乳業(yè)巨額的補(bǔ)償。這一役對(duì)于宗慶后和娃哈哈是一個(gè)重大啟示，并大大增強(qiáng)了宗慶后和娃哈哈勝利的信心。在隨后的一系列訴訟中，我們代理娃哈哈工會(huì)狀告達(dá)能派駐合資公司的董事同時(shí)兼任合資公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的董事，違反公司高管的競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)，要求其退出競(jìng)爭(zhēng)公司董事會(huì)并賠償合資公司損失，結(jié)果全面勝訴。

　　如今，達(dá)娃之爭(zhēng)已經(jīng)基本塵埃落定，但留給企業(yè)家的思考不能停滯。中國(guó)企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過程中，尤其是在與外國(guó)公司合作的過程中，要具備法律意識(shí)，尊重法律。有關(guān)合資、合作協(xié)議、公司章程等法律文件請(qǐng)專業(yè)人士把關(guān)，要特別注重對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制，真正掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈。在有關(guān)協(xié)議中應(yīng)當(dāng)預(yù)先選定爭(zhēng)議解決方式，強(qiáng)烈建議選擇國(guó)內(nèi)仲裁或訴訟解決。在發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)，務(wù)必沉著冷靜，既要據(jù)理力爭(zhēng)，也要避免爭(zhēng)議升級(jí)，從法律問題變成人身攻擊甚至公共事件、政治事件。最好通過協(xié)商解決，即便不得己對(duì)簿公堂，也應(yīng)該延請(qǐng)專業(yè)人士制定有效的訴訟戰(zhàn)術(shù)來進(jìn)行。

　　作者為北京大成律師事務(wù)所高級(jí)合伙人，“達(dá)娃之爭(zhēng)”娃哈哈代理人