建立專注市場的創(chuàng)新組織

　　無論多么龐大復(fù)雜的組織里，哪怕是最小的螺絲釘，也能為組織提供很好的想法。

　　■ 主講 / Hayagreeva Rao 斯坦福大學(xué)教授

　　HayagreevaRao

　　斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授，《管理科學(xué)季刊》主編。主講課程有組織行為學(xué)、人力資源等。

　　一家制造企業(yè)的CEO問一個老工人：“你對于我們組織改善有哪些想法？”聽到這個問題，老員工哭了，CEO不明白，老工人回答：“我在這里干了30年，這30年里大家認(rèn)為我就是兩雙手，是沒有腦子的人。你是到目前為止第一位尊重我、認(rèn)為我是有頭腦的一名老板?！彼飨碌氖强鞓返难蹨I。

　　美國一家知名汽車企業(yè)的管理人員說：“我進(jìn)入公司后，起初干得不錯，公司給了我一輛車；后來被提拔了，公司免費給油，車子沒油可以直接到公司加油；后來被提拔到高級副總裁，又配了一名駕駛員。雖然感覺很不錯，可我不知道車子壞了之后開到修理廠要怎樣處理，不知道現(xiàn)在的油價是多少，以至于連公司開發(fā)出的新車都不會開了?！?/p>

　　而此時，日本品牌汽車的高層經(jīng)理們一天到晚跑到大的超市附近，觀察普通開車的人怎么使用他們的車，拼命在第一線拍照。因為他們了解，如果不從最基層、第一線集中智慧的話，就失去了對普通市場的洞察力。

　　由此可見，真正建立起以市場為中心的組織，首先要接觸到最基層的員工和你的客戶。

　　專注市場：貼近一線員工和顧客

　　進(jìn)行客戶細(xì)分

　　下面我們通過一個案例來進(jìn)一步分析。

　　內(nèi)曼·馬庫斯(Neiman Marcus)是美國一個高端的百貨公司。它有四類主要的客戶：第一類是時尚人士；第二類是千里迢迢慕名而來的人；第三類是旅游者；最后一類是只來買打折品的人。

　　內(nèi)曼在斯坦福學(xué)院有一家店，在舊金山也有一個，兩者相距30英里。這兩家店里有多少商品是一樣的？答案是28%。30英里遠(yuǎn)，28%的雷同率，這意味著什么？舊金山店附近多為時尚人士的聚集地，前來觀光旅游的人較多；而斯坦福店的消費群體則以IT行業(yè)藍(lán)領(lǐng)為主。此外，舊金山是多霧的城市，斯坦福店所在的地方卻整天都陽光燦爛。所以，就算是一件材質(zhì)相同的襯衫，為兩個城市設(shè)計的顏色也有細(xì)微的差別?？梢?，這家店對客戶的需求是做到了多么敏感和精確。

　　因此，我們要做到以市場為導(dǎo)向，首先就是對客戶進(jìn)行細(xì)分。

　　凸顯員工價值

　　其次，要想成為以市場為核心的組織的話，一般會想四點：產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、地方(Place)還有推廣宣傳(Promotion)。這四個“P”夠不夠呢？要實現(xiàn)給客戶這個品牌的體驗，還要第五個“P”，那就是人(People)。

　　內(nèi)曼有一個核心價值，如果客戶覺得這個東西買得不開心，對內(nèi)曼來說就是賣得不成功。同樣的價值觀適用于對員工的態(tài)度，只有員工高高興興的來上班，內(nèi)曼才覺得選對了人。在內(nèi)曼看來，選人的時候不是為某項工作，而是為這個品牌。

　　在內(nèi)曼，誰的辦公室會最?。渴强偨?jīng)理。作為總經(jīng)理，他每天需要花大量時間在門店跟顧客打招呼，需要安排免費車，將顧客接過來到門店參觀，鼓勵這些顧客來看看，買當(dāng)然好，不買也可以。此外，他還要去培訓(xùn)員工。所有員工每年都要接受200個小時的培訓(xùn)，平均每12天，就有一個員工要接受總經(jīng)理1個小時的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。

　　此外，在內(nèi)曼銷售人員的工作是最重要的，總經(jīng)理的任務(wù)是支持他們。銷售人員其實被賦予了很大的權(quán)利。他們會有一個專門的行業(yè)簿，上面有客戶的清單，而這些客戶就被認(rèn)為是這個銷售人員所擁有的。

　　但這里有一個有趣的事情，就是誰采購店里的商品？如果說采購人員來制訂定單，而銷售人員去銷售的話，兩個部門怎么結(jié)合呢？他們首先由采購人員制訂一個預(yù)測目標(biāo)的單子，比如有多少產(chǎn)品按原價賣出去，有多少產(chǎn)品打八折，多少產(chǎn)品打六折。采購人員要做這樣的預(yù)測，如果預(yù)測錯了，采購人員的傭金就會被扣罰。所以采購人員會主動和銷售人員進(jìn)行很多的溝通，看哪些產(chǎn)品賣得更好。

　　實現(xiàn)信息共享

　　以市場為核心的組織里，每個員工都非常了解對客戶來說重要的是什么，了解顧客所關(guān)注的方面，以及顧客不關(guān)注的方面，知道哪些讓客戶容易接受，哪些又會令人厭惡。并在此基礎(chǔ)上建立一個共享的信息庫，實現(xiàn)員工間的信息共享。比如美國沃爾瑪有數(shù)以萬計的員工，很多員工都知道詹姆斯女士，這是一位非常典型的沃爾瑪顧客。每個周末去購物，都會花上百美元。如果每一個沃爾瑪員工都知道詹姆斯女士有什么好處呢？這樣的好處是員工可以更加主動，一提到詹姆斯女士，大家就知道哪三樣?xùn)|西會讓她生氣。

　　創(chuàng)新機制：以客戶為核心

　　六步打造以客戶為核心的創(chuàng)新流程

　　著名設(shè)計公司IDEO的一個創(chuàng)新團(tuán)隊，需要用5天時間，共同去設(shè)計一個全新的超市購物車，讓它更方便，更具功能性。

　　在這個團(tuán)隊里，每個人都是平等的，沒有老板和員工之分。這個團(tuán)隊第一個要做的是，找到使用這些購物車的人，了解他們怎么看待購物車。他們深入一線拍照和觀察，注意，是觀察，而不是直接去問顧客。

　　大家回來后，會展示、交流、分享他們一線考察學(xué)到的東西。IDEO運用其獨特的頭腦風(fēng)暴的方式——深潛水(Deep Dive)，保證每個員工可以聽取各個方面的意見。這種方法一次只進(jìn)行一個對話，把這個人的話聽完，不要過早做出判斷，鼓勵大家產(chǎn)生各種各樣的想法。

　　每個人談自己購物車可以滿足什么功能，有好多好多種想法，是一種混亂狀態(tài)，但是一種聚焦性的混亂狀態(tài)，幾百個點子都提出來了，他們再貼在墻上，開始投票。不僅要給聽上去很酷的想法投票，而且要給有可操作性又酷的想法投票。

　　然后，他們要根據(jù)自己的理念設(shè)計出一些產(chǎn)品原型，他們試圖把大家提出的一些優(yōu)點集中在一起。IDEO公司有一個理念，盡量失敗，多失敗才能成功。很多人追求虛擬的完美，而忘記了允許有不斷創(chuàng)新的過程，通過輪番的討論做出的購物車，雖然不是完美的，但的確比以前好很多。

　　這個過程看似很混亂，實際上有一些規(guī)則，他們有自己的一套方法。組織結(jié)構(gòu)上是扁平的，非常多樣化的團(tuán)隊組合，這些團(tuán)隊都是小規(guī)模的，人數(shù)不多。一個人受不受大家尊重，地位不是來自職務(wù)，而是來自于有多少創(chuàng)意，而且文化非常俏皮，不是那么嚴(yán)肅。

　　整個設(shè)計過程中跟一線、客戶、使用者進(jìn)行交流的時間占了60%，所以他們非常理解客戶的問題。

　　因此，我們可以看出，以顧客為核心的實現(xiàn)過程包括：理解、觀察、構(gòu)想預(yù)測、構(gòu)建模型、評估和完善、生產(chǎn)這六個步驟。這個流程不僅僅適用于制造產(chǎn)品，也適用于公司的架構(gòu)、薪酬、激勵與績效考評機制。

　　創(chuàng)新中需要關(guān)注的兩點

　　首先，創(chuàng)新往往意味著失敗，因為要創(chuàng)新就要不斷嘗試，如果不嘗試的話，就永遠(yuǎn)不會有一個成功的創(chuàng)新。失敗的越早，付出的成本越低；失敗的越晚，付出的成本越高。

　　在MTV電視臺創(chuàng)立之初，CEO解雇了一些經(jīng)理，因為這些經(jīng)理失敗的不夠多。為什么解雇這樣的人呢？因為他們嘗試的少，失敗的少就意味嘗試的少。

　　IDEO公司創(chuàng)新的主要方式有：不要急于判斷；鼓勵新奇想法；發(fā)展他人的創(chuàng)意；不跑題；一次進(jìn)行一個對話；要形象；要有數(shù)量。

　　其次，在創(chuàng)新團(tuán)隊中，應(yīng)將老員工和新員工放在一起，把樂觀的人和滿腹抱怨的人放在一起，要把老專家和新手放在一起，因為專家知道哪些地方有限制的，而新員工不知道。我們需要新手能有勇氣、愿意挑戰(zhàn)專家，而專家要具備耐心傾聽新人的素質(zhì)。

　　創(chuàng)新路徑：釋放集體的智慧

　　避免倉促投票

　　在我給高級經(jīng)理人做咨詢的時候，往往不在乎他們的決策是什么，我更關(guān)注他們是通過什么過程做出決定。如果他們說是民主投票，那就要小心，因為民主投票很有可能得出錯誤的決定。要管理集體智慧，就必須避免倉促投票。在IDEO公司的例子里，他們怎么做的？每個人都有平等的時間說話，把自己想法通通說完，全部列在墻上，再投票。這只是一個團(tuán)隊，對于幾百個人的組織來說怎么辦？

　　過程民主 高效執(zhí)行

　　下面我們再介紹一個案例：

　　有家叫做賴特解決方案公司，其最顯著的做法就是讓創(chuàng)新過程變得民主化，同時讓創(chuàng)新得以有效執(zhí)行。有效執(zhí)行必須選幾個好的創(chuàng)意讓大家實施，意味著不得不去拒絕、斃掉很多點子。怎么才能槍斃掉這些創(chuàng)意卻不遏制人們的創(chuàng)造力呢？如何扼殺掉創(chuàng)意卻不打擊產(chǎn)生創(chuàng)意的人呢？

　　賴特公司解決了這個問題。他們在公司內(nèi)部建立一個所謂的股市，每個員工都手里拿著一萬美元的種子錢，可以買股票。有三類股票(也就是三種類別的創(chuàng)意)：第一類是儲蓄債券類的，這類創(chuàng)意可以減少公司的成本；第二種叫道瓊斯，這類點子是指對已有的客戶提出的解決方案；第三種叫納斯達(dá)克，就是為新的客戶群探討新的解決方案。

　　通過這個系統(tǒng)，我們可以找到誰是最好的員工，誰提出了點子，誰為別人提供志愿性支持，誰提出了支持性的建議。一旦任何一個點子或者相對應(yīng)的項目賣出去了，實現(xiàn)商業(yè)化，創(chuàng)造這個點子的人就會得到相應(yīng)的獎勵。比如說一個同事提出一個想法，另外一個同事通過計算機編碼去實現(xiàn)這個想法，最后更多的錢是給了支持這個項目的、做編碼工作的這位同事。

　　其中，關(guān)鍵在于創(chuàng)意的透明度。每個人知道每個點子，每支股票都是公開上市的，所有點子是對所有人公開透明的。有的公司通過總裁信箱搜集想法，總裁信箱是單一的，點對點的模式。

　　執(zhí)行創(chuàng)新的四個要素

　　賴特的案例向我們展示了，一個有創(chuàng)新性的公司知道如何產(chǎn)生選擇并且執(zhí)行有創(chuàng)意性的點子，為了實現(xiàn)這一點，我們需要從四方面入手。

　　第一，有情感。有時候創(chuàng)新并不一定能得到經(jīng)濟(jì)回報，得到回報不是主要的動力源泉，快樂是真正的重要原因。內(nèi)部的股票市場，提供了一個工具，促進(jìn)人們進(jìn)行創(chuàng)新，給人帶來情感上的推動力，讓員工感到安全，失敗也不會受懲罰。最重要的是得到快樂，這是情感方面的推動力。

　　第二，有意愿。除了情感還有一個緯度要考慮，就是意愿。這些員工問不問自己問題，分享不分享自己的想法，愿不愿意承擔(dān)風(fēng)險，同時互相之間是否交流想法、相互之間學(xué)習(xí)，這是一種意愿。

　　第三，有想法。在賴特這家公司里，大家感覺很安全。因為即使想出的點子和想法不夠好，也沒有人笑話，這讓大家感到自信。一旦有了新的想法就會有很多行動，大家會共同參與進(jìn)來，一同完善某個創(chuàng)意與想法，這樣逐步形成良性循環(huán)，產(chǎn)生更多更好的想法。

　　第四，有工具。賴特公司這個“股市”的創(chuàng)新工具，將所有人動員起來，評估、簡化各種各樣的想法，讓參與的人有安全感、快樂感和自信心。

　　(本文根據(jù)Rao在中國授課現(xiàn)場錄音整理，未經(jīng)作者本人審閱。)