愛康國賓：做“攜程”還是做“如家”

　　“你們是不是覺得我這個樣子很不爽？吞吞吐吐什么都不愿意講，其實我也想說，但是……”張黎剛欲言又止。在一個小時左右的采訪過程中，這位愛康國賓的董事長有過不下三次類似的中斷。他恭維媒體的分析能力太強，很容易就把愛康國賓的“秘密”和盤托出。

　　一個幾乎已經公開的秘密是，愛康國賓如今的商業(yè)模式正在一步步背離張黎剛創(chuàng)業(yè)時的夢想。這家最初以“互聯(lián)網+醫(yī)療服務”模式為會員提供線上醫(yī)療服務并向其收取會員費的互聯(lián)網公司，幾乎已經蛻變成一家以體檢業(yè)務為主要收入來源的線下實體公司。2008年愛康國賓取得了2.7億元的營業(yè)收入，增長60%，其中50%以上的收入來自體檢業(yè)務（張黎剛并不情愿透露具體比例）。

　　“張黎剛最初的目標是把愛康網做成中國最好的健康管理公司，右手服務需要健康的人，左手是最頂級的醫(yī)療資源，愛康只做中間的服務，就像攜程一樣，把一個工作做到極致。”一位愛康網的老員工告訴《創(chuàng)業(yè)家》。顯然，當初的“攜程”網越來越像“如家”酒店連鎖。

　　事實上，夢想在現實之下妥協(xié)，對于大多數創(chuàng)業(yè)者來說算不上“丟人”，但愛康國賓的危險之處在于，線下體檢業(yè)務已是一個競爭越來越慘烈、利潤越來越薄的細分市場。張黎剛自己也承認，幾年前這個市場的行業(yè)利潤一度高達40%，但現在已經跌落到10%左右。

　　要想保證利潤的穩(wěn)定性，就必須以規(guī)模取勝。經過幾輪融資并購之后，愛康國賓在全國的體檢中心已達16家，但橫在它前面的專業(yè)體檢機構慈銘體檢擁有分店46家，幾乎是愛康國賓的3倍。

　　原有的業(yè)務模式不爭氣，在競爭殘酷的新業(yè)務領域又不是“帶頭大哥”，愛康國賓還能不能找到“平衡點”？

　　為什么做不了“攜程”

　　在搜狐上市前一年，張黎剛向張朝陽遞交了辭呈；在藝龍網上市前半年，張黎剛又一次選擇了辭職。實際上，從創(chuàng)辦藝龍到離開藝龍的四年時間里，這位哈佛醫(yī)學博士一直都想創(chuàng)辦一家屬于自己的新公司，把藝龍、攜程的模式結合自己的職業(yè)經歷和教育背景植入醫(yī)療領域中去。

　　2004年，張黎剛成立了愛康網。簡單來說，愛康網就是通過網絡平臺、呼叫中心以及醫(yī)療實體資源的整合，為客戶提供健康管理服務，自己充當“中介”，實現會員與醫(yī)療機構的有效對接。

　　成立之初，愛康網的業(yè)務范圍包括提供健康檔案管理、體檢、健康評估與預防、一對一健康專家咨詢、就醫(yī)綠色通道、專家預約等服務。比如基本業(yè)務健康檔案管理，以電子檔案形式記錄會員體檢數據、飲食、家族病史、個人病史等所有信息，檔案終身為會員保存，在互聯(lián)網上可供隨時查閱。

　　當時張黎剛把就醫(yī)綠色通道和專家約診視作愛康網的核心業(yè)務，會員既可通過網絡選擇醫(yī)師預約就醫(yī)，也可致電客服中心，由客服人員針對會員需求，為其選擇合適醫(yī)院、專家，并提供及時的貴賓預約掛號服務，會員不需連夜排隊、不托關系、不買高價號就能有針對性地就醫(yī)。

　　愛康網雖然類似攜程和藝龍的“互聯(lián)網+醫(yī)療服務”的運作方式，但是在贏利模式上，與兩者直接向旅游服務商（酒店、航空公司）收取傭金的模式不同，愛康網是“會員制”為主，向會員收費。會員費從幾十元到上萬元不等，根據價格會員的級別不同，獲得的健康管理服務也不同。

　　這種向消費者收費的中間商模式，主要是因為愛康網必須處處依賴于掌控了中國90%以上資源的國有醫(yī)療體系。盡管愛康網會返給合作醫(yī)院一定的傭金，但這種模式并不穩(wěn)定。因為如果想聘請知名醫(yī)院的醫(yī)師，他只有兩個選擇：要么離開體制內醫(yī)院加入愛康國賓；要么只能通過會診的方式合作。

　　“如果通過跳槽到愛康國賓的話，那對醫(yī)生來說代價將會巨大，同時對愛康的要價也會很高，但如果只是做一些會診，就會影響愛康業(yè)務的穩(wěn)定性。”張黎剛說。

　　由于醫(yī)療服務跟不上會員的要求，愛康網的上百萬會員并沒有真正轉化為穩(wěn)定而頻繁訪問愛康網的高黏度用戶。此外，好一點的國有醫(yī)院從來只擔心“客流”爆滿，根本不會像酒店那樣提供傭金，這讓單純依靠會員費商業(yè)模式的愛康網舉步維艱。

　　“健康管理行業(yè)的投入特別大，我至少見過4個千萬級的項目，一年不到全倒了。”一位資深業(yè)內人士說，“中等項目太多了，有的還沒立項就撤掉了。大筆資金投進去，成本馬上上來，收益卻上不來。”

　　更重要的是，雖然愛康國賓是行業(yè)內公認在IT系統(tǒng)設施、人員的投入最高的公司之一，但問題在于，這套數據只適用于愛康的IT系統(tǒng)，拿到其他醫(yī)院并不通行，如果要使之產生更大的價值，就需要整個醫(yī)療系統(tǒng)實現信息電子化、統(tǒng)一數據標準，而這不是愛康網一家公司所能左右的。

　　“整個醫(yī)療服務在中國是一個賣方市場，不像美國是一個買方市場。美國醫(yī)療服務過剩，中國醫(yī)療服務是高度集中的，掌控在有限的幾百家三甲醫(yī)院當中，這些數據資源怎么進行共享，我覺得是我們這個行業(yè)面臨的大挑戰(zhàn)。”張黎剛坦承。相比之下，攜程面對的是成千上萬家單體酒店，對攜程客源的依賴性相當高。

　　體檢“慢公司”？

　　張黎剛很早就看出如果沒有自己的實體醫(yī)療機構，全部依靠外力，那么這種商業(yè)模式是缺乏核心競爭力的。與此同時，張也發(fā)現在眾多業(yè)務中，需求最大的其實是線下的體檢業(yè)務。

　　事實上，在愛康網創(chuàng)立之初，體檢業(yè)務并不是主要業(yè)務，但它增長很快。2005年，愛康國賓的營收突破1000萬元，而當時它只有兩個大客戶：一個是中國移動，另一個是一家跨國公司聯(lián)盟。前者的服務人數為7.5萬，后者達到9萬，而這些大客戶的基本需求就是體檢。

　　一個現實問題擺在了張黎剛面前：愛康網當時只是做體檢預約服務，它的每一筆訂單，都要交給第三方合作伙伴即專業(yè)的醫(yī)療體檢機構完成。顯然，關鍵價值點并不掌握在自己手里。張黎剛一度打算與北京一家規(guī)模很大的專業(yè)體檢機構建立長期的合作關系，但對方不同意，因為這實際上是在培養(yǎng)自己的競爭對手，養(yǎng)虎為患。

　　“我們發(fā)現原有商業(yè)模式缺乏推動力，2005年底開始轉型。”張黎剛承認。無奈之下，愛康網決定涉足線下實體醫(yī)療機構，展開一系列并購，建立屬于自己的體檢店面。

　　從2006年10月起，愛康網收購庇利積臣醫(yī)療中心，2007年在投資方中經合的撮合下，與國內體檢連鎖企業(yè)國賓體檢以換股的方式合并成愛康國賓，再到2008年12月，又把北京正清源健康體檢連鎖機構全盤收入囊中，愛康國賓在北京、上海、廣州、深圳、南京等城市的體檢與醫(yī)療中心已達16家。看起來，張黎剛正在走“連鎖擴張復制”的道路。

　　對大客戶的爭奪幾乎成了各家醫(yī)療體檢機構的全部工作重心，但也由此進入了一個惡性循環(huán)。據說，有一年愛康國賓一半的客戶是從慈銘那里搶過來的。一位曾經供職于某體檢機構的銷售經理說，大客戶一般比較挑剔，他們首先會考慮成本，如果你給他五十萬元的團購價格，他一般還會有一家報價四十五萬的選擇對象。“做不做??？做，但做了賺不了。”這位業(yè)內人士說，“這時你別無出路，只能壓低價格，把利潤讓出去。”

　　“每個地方都有兩三家、三四家競爭對手在當地，在這種的情況下，并不利于行業(yè)的發(fā)展，低水平、低價格的競爭，最終導致行業(yè)惡性循環(huán)。”張黎剛坦言。

　　資本的壓力

　　圈內流傳著這樣一個故事：在愛康與國賓合并完成之后，投資方與雙方的高管開會，討論接下來的戰(zhàn)略方向。一位投資方的代表問大家，哪塊業(yè)務賣得最快，哪塊業(yè)務利潤最高。愛康的一位高管說，體檢業(yè)務增長最快，健康管理業(yè)務利潤最高。這位VC聽罷，堅定地說道：“健康管理都停掉，賣體檢吧。”

　　當時一位高管說體檢問題很多啊，對方回應道，沒事，我投的所有的公司都有問題。“他投十家有九家倒閉了，他就把你壓足了，看你有沒有潛力往前跑，死了就死了吧。”

　　這種立場雖然與張黎剛打造中國最好的健康管理公司的初衷有些出入，但有一點雙方卻足以產生共鳴：一切為上市做準備。2007年12月份，剛剛合并后的愛康國賓獲得華登國際、美國中經合集團等6家全球知名投資機構共計2500萬美元的戰(zhàn)略投資，這也創(chuàng)造了中國健康醫(yī)療界最大一筆風險投資的記錄。按照當時的約定，愛康國賓的目標是在2010年上市，但一場突如其來的金融危機打亂了愛康國賓及其投資人的計劃。

　　事實上，風險投資的進入不僅給愛康國賓提供了跑馬圈地的資本，也給了張黎剛巨大的壓力。一位在愛康供職多年的員工回憶說，當時只要坐上張黎剛的車去見客戶，他就瘋狂地違章，闖紅燈、壓線。“約束在他身上的東西實在沒有宣泄的渠道。他拿錢來買這種快感。這全愛康人都知道。”

　　張黎剛感到最絕望的時刻是在2007年愛康與國賓合并前的那幾天。當時張黎剛產生了動搖，到底合與不合，開始擔心會不會有太多風險，“一是經營理念，二是現實與期望值之間會不會有很大的差異。”他無法看清局面。

　　身為投資方的中經合不希望這筆交易流產，其投資人張穎發(fā)現最后已經沒法說服張黎剛，無奈之下他找到了張黎剛的天使投資人、以資本運作著稱的江南春。“如果那天江南春沒有跟我通電話，愛康與國賓的合作最后就做不成。”張黎剛回憶。

　　江南春給了張黎剛很多忠告，其中一條是：一家企業(yè)成功離不開資本的力量，資本只有用好、約束好才能對企業(yè)的發(fā)展非常有利。

　　50%的紅線

　　如今，張黎剛更加現實地思考愛康國賓的業(yè)務模式。“這個行業(yè)還沒有到爆發(fā)點，我覺得我們快出來了，但是還有一些障礙要掃除才可以往前走。”張黎剛稱。

　　在張看來，現在沒有任何一家體檢機構居于壟斷地位，每個地方都有三四家競爭對手。“光體檢本身，我認為是沒有前途的，因為他就是一個簡單加工廠，門檻也比較低。”張黎剛說， “當你不具備壟斷優(yōu)勢的時候，定價權就在客戶手里，不在提供商手里。”

　　因此，張黎剛希望兩年以后，愛康國賓的體檢收入降到50%以下，因為只有后續(xù)的服務做起來，并得到客戶認可以后，價值才會真正實現。原因很簡單，只有非實體的業(yè)務能夠占到50%以上了，愛康國賓才有可能獲得成倍的增長。

　　“如果愛康國賓是一個普普通通的公司，對他來說一點意義都沒有。”上述離職中層說。而要做到不普通，唯一的出路就是上市。“要是上市，特別關鍵的一點，你的市值估算標準是什么？靠人頭啊，中國目前的體檢行業(yè)大部分是以集團客戶的形式，他們來得容易，走得也快。”張黎剛常掛在嘴邊的一句話是：愛康國賓是一個價值至少10億美元的公司。

　　“如果不能達到每年成倍的增長，對個人來講，我覺得不是我的意愿，對投資人也沒有太大吸引力。”張黎剛坦言，“我覺得現在愛康國賓的處境，是用IT信息平臺整合傳統(tǒng)業(yè)務的時候，既希望像輕資產公司一樣的快速成長，又離不開重資產的布局，在這一過程當中，怎么樣找到一個平衡點，更多體現輕資產的價值，讓客戶認可這一點，這樣我就跑得快了。”