后渠道變革：星巴克的副產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)

　　文／張黎

　　上半年，我們發(fā)現(xiàn)，星巴克也開始賣速溶咖啡了，也開始與琉璃工坊合作推出瓷具了，甚至在端午的時(shí)候賣粽子了！其實(shí)，存在即是合理。中歐國(guó)際工商學(xué)院的助理教授葛定昆認(rèn)為，對(duì)于星巴克來說，以前的工作是建立銷售的渠道，現(xiàn)在這個(gè)渠道已經(jīng)成熟，就轉(zhuǎn)化成銷售數(shù)據(jù)庫(kù)?！叭绻?000萬(wàn)的注冊(cè)用戶，基本上就可以賣任何東西。星巴克不僅僅是賣咖啡，他用咖啡組建了一個(gè)社區(qū)，這個(gè)社區(qū)影響了很多人的行為習(xí)慣。”葛定昆分析說，“這些被影響了習(xí)慣的人，就是星巴克可以挖掘更多附加值的資源?！?/p>

　　但也有很多數(shù)據(jù)表明，一家企業(yè)主業(yè)做得越強(qiáng)，再作附屬商品的時(shí)候往往成功率很低。因?yàn)閺耐獠拷?jīng)營(yíng)上看，主業(yè)的品牌形象強(qiáng)，客戶會(huì)直接把商標(biāo)聯(lián)系到主流產(chǎn)品，副產(chǎn)品就沒法推廣。從內(nèi)部來看，一個(gè)企業(yè)的成功需要所有部門長(zhǎng)期的共同的努力，努力的結(jié)果是所有部門配合得越來越好，缺陷率越來越低，整個(gè)公司像所有部門協(xié)同運(yùn)作。但問題是，這個(gè)機(jī)器不是為副業(yè)建立起來的。比如英特爾從1999年起用了100多個(gè)億做別的產(chǎn)品，但是，目前為止主業(yè)還是占公司的80%以上的利潤(rùn)。

　　星巴克的這個(gè)模式能否復(fù)制到咖啡以外的產(chǎn)品上？粽子這樣一個(gè)季節(jié)性的產(chǎn)品，星巴克能否將其轉(zhuǎn)化成常規(guī)產(chǎn)品？星巴克里最貴的設(shè)備是水凈化系統(tǒng)，但是除了咖啡以外產(chǎn)品的關(guān)鍵因素也是水嗎？咖啡可以標(biāo)準(zhǔn)化，但是其他的產(chǎn)品究竟是否適合標(biāo)準(zhǔn)化？在這些疑問解決之前，星巴克這些嘗試的結(jié)果都還是個(gè)未知數(shù)。