光合作用：關店和開店一樣專業(yè)

　　文／王珊珊

　　“我自己這13年的歷史，就像發(fā)生了一個光合作用?！睆B門光合作用文化傳播有限公司總經理孫池，詮釋著她與書之間那一暖暖的情愫。因為自己姓“Sun”，讀書時孫池曾稱自己為小太陽，第一家店“陽光書坊”便取自這個意思?！肮夂献饔谩钡慕Y果是制造氧氣，書店要為人的精神造氧，倡導“在書與非書之間，閱讀延伸世界”的品牌理念。

　　歷經十三年，孫池正是秉著這樣的理念，從廈門到北京到上海，把光合作用從一家門店發(fā)展到十幾家連鎖店，并先后在沃爾瑪開設二十多家圖書賣場，構建了以“中心旗艦店輻射城市周邊社區(qū)店”的城市連鎖書店布局模式，使光合作用的品牌在全國范圍內不斷蔓延。

　　用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)開每一家店

　　從五道口到大望路，從望京嘉茂到西單崇光百貨，短短兩年間，光合作用書房便在北京一口氣開了11家連鎖店，北京店面總數由此達到13家，已超過它在老家廈門13年來的積累。

　　從打造藝術生活到回歸家庭和回歸自然，最后回歸人本身，孫池希望通過這樣一種方式，讓讀者感受到一種氛圍。同時，她把整個書店當作一種產品，書只是其中的一種元素。人、書、音樂、空間、氛圍、氣味、聲音這些不同元素共同構成了一種獨特的生活方式。

　　正是因為這種獨特的生活方式，在網絡購書如火如荼的今天，孫池并不擔心這種模式會沖擊到自己的書店。她認為手摸到書的感覺跟手摸到鍵盤的感覺是不一樣的，人在不同的時間有不同的需求。

　　也許你已經能感覺到光合作用越來越像它所在商圈里的偉大鄰居們了——肯德基、星巴克、阿迪達斯?！斑@樣的感覺就對了?！睂O池一再強調，“光合作用走的就是星巴克、7-Eleven這樣的零售連鎖和品牌營銷之路?！?/p>

　　目前，受金融危機的影響，國外很多賺錢的餐飲、服裝行業(yè)的實體店面都大幅縮水，或關店，或轉戰(zhàn)亞洲市場，尤其是中國，星巴克、麥當勞、肯德基在本國內實體店面幾乎面臨全轉移的現狀。

　　而一貫在國內不算景氣的書店業(yè)，在這樣一個不景氣的壞年景下，卻依舊沒有放慢他們開店的速度，甚至一點影響都沒有。“反而我們會在這樣的時候客觀地看市場的數據變化和我們的機會是什么?！睂O池信心滿滿地分析，“光合作用卻都是以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來對待每一年?！辈]有因為市場的變化，讓他們恍惚或者迷茫。一直到現在為止，她都認為光合作用這樣的愿景是可持續(xù)發(fā)展的，也是被社會和市場所需要的。

　　2009年，很多企業(yè)決定開一家新店的指標成本、銷售額、利潤等這些數據上都有一些變化，但光合作用在這些方面沒有變化，反而對剛建的新店都不做賠錢階段的培養(yǎng)預期。孫池說，在早期創(chuàng)業(yè)階段，為了拿規(guī)模，開店時會想：我們賠上一年，到后來我們愿意賠上三個月，最后，可能連一個月都不想賠。看上去的虧損店，預期它的發(fā)展前景會非常好，或者是品牌效應很好，就愿意這么養(yǎng)著它。但是，最近的兩三年，這樣的事情光合作用已經不會再做了。

　　一般一家80多平方米的店，裝修、采購、存貨的投入、周轉金等全部加上，要求投資人有50萬元準備金。同樣的數據，會對參數做調整，在這樣的大環(huán)境下，參數選擇比較保守。北京到現在為止，開了三里屯一家店，廈門開了兩家。一般開店的黃金期是暑期后。書店業(yè)第一個季度通常都是戰(zhàn)略調整期，是內部作業(yè)期；第二季度則是圖書市場的淡季，如果開店的項目計劃好了，那前半年都是在做尋店、評估的工作，為下半年的開店做準備。

　　光合作用的組織體系有拓展部、運營部、法務部、財務部、高層部門決策委員會。今年將原來的拓展部門與營運部門合并為一個部門。

　　拓展部是專門開店的部門，負責從尋店、找項目、洽談到店開出來，然后交給運營部門。運營部門就是專門負責管理的。之前，拓展部門，開出一家店，就交給營運部門，至于這家店賺不賺錢，就是營運部門的事情，和拓展部沒有任何關系。合并之后，開關店、單店業(yè)績提升。部門必須要創(chuàng)造出成效，如果單店的成效不能提升，那可以關掉這家店，但是，要想辦法開出一家店。

　　拓展部將原來的預估，和營運部門的評估合并，實際上是想讓營運部門更有壓力，孫池的比喻就是：“自己的飯不夠吃，你還要想辦法去挖一口人家的飯吃?！笨瓷先ナ蔷喠艘恍┉h(huán)節(jié)，實際上是讓評估更科學一些。

　　當時市場越不穩(wěn)定、變化更多的情況下，在某種程度上，更中央集權制，才能更有效、更快速地適應市場的變化。而且垂直型的管理，能夠讓公司的反應速度更快，更能迅速應對市場這種不可預見性。

　　關店像開店一樣高調

　　壞年景下，很多大型連鎖業(yè)都談“關店”色變，而孫池卻有一套適合光合作用的“高調關店論”——把關店做成營銷模式和關店企劃，讓所有顧客都一起快快樂樂地關店。

　　在采訪孫池時，她表示最近廈門要關掉兩個半店。

　　第一個是獨立店面。由于整個店面的社區(qū)結構發(fā)生了變化，原來的地方就已經開始沒落了，房東也不再愿意續(xù)租。這個行業(yè)是需要房東照顧的，如購物廣場，很需要這樣一個文化性的行業(yè)進去，來吸引并帶動一個品牌組合或者產品結構?！八运麄兒茉敢饨o更低一點的房租，讓我們進去?！睂O池坦言。

　　關店時，會調出兩年來的逐月銷售計劃，甚至統(tǒng)計出去年下半年到現在的一個數據的變化，參考好幾項數據的變化，看看核心數據是否呈下滑的趨勢。如果是內部數據，可以通過內部改善，如果是外部數據整體下滑，而且內部都做了調整，這個落差依然很大的話，那就證明這個店整個周邊的環(huán)境已經出現變化了，那就會放棄這個店。

　　另外一個是購物廣場的店——曾經非常的紅火。購物廣場店面的選址和獨立店面的選址是完全不一樣的。這里就非常看重運營商。如果房地產開發(fā)商愿意將運營權利轉給一個專業(yè)的運營商，整個購物廣場就會被運營商越帶越熱，那么房租在越熱的時候會越漲，續(xù)約的時候，房租可以再漲。如果這個時候，開發(fā)商想自己來做，那就小看了做購物廣場所需要的運營的專業(yè)能力了?！拔覀冏詈ε沦徫飶V場由沒有專業(yè)運營背景的房地產開發(fā)商運作，因為他們的醉翁之意，就是想把房子賣出去，而不是讓購物廣場真正持續(xù)地運營起來?！睂O池說，她看重外部的市場變化和與合作伙伴的相處。

　　如何關店更有成效？“我認為只要關得快就是高效率?！睂O池毫不猶豫地回答。

　　關店的評估很謹慎，但是一旦做完決定，速度就很快。

　　首先是房屋契約是否按期履行，這涉及到關店的成本和違約金。第二就是人力的安置，多年來光合作用不傾向于裁員，會傾向于做更有效的配置，把店員配置到更適合發(fā)揮的店面去。第三是存貨問題?！昂苌贂岩患业甏罅康呢浫客说?，因為有效的貨還是會分散到其他店去賣。不能賣的部分，或者是占用資金比較長的部分，如果這段時間的退貨率費用加高，那就有必要和供應商知會一下?！钡谒氖堑谰叩膯栴}，關于書架等如何轉移。

　　“我們大部分關店的時間，都正好是開店時間，總是能夠把關店的道具、存貨及人員迅速地轉戰(zhàn)到另外一個戰(zhàn)場上?！倍?，如果要關掉一家小社區(qū)店，沒人會關注，而且那一點貨影響不到供應商，也影響不到人力資源，如果關掉一家旗艦店，面積都在500平方米、800平方米以上，而且位置都在黃金地段上，對顧客一定會高調行銷。畢竟關了是為了明天更好地開。