張瑞敏學(xué)習(xí)筆記

　　作為中國(guó)式管理的先行者，外來(lái)管理思想在中國(guó)如何落地的困惑一直伴隨著張瑞敏，他不停地在與管理大師們交流心得，緊跟信息化時(shí)代的潮流，從“云計(jì)算”、“長(zhǎng)尾理論”中去汲取營(yíng)養(yǎng)……

　　■文/張瑞敏，海爾集團(tuán)董事局主席

　　禪教禪宗有一句話：“凡墻都是門。”只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過(guò)去。如果不能創(chuàng)新的話，即使在你跟前是一堵門也過(guò)不去。讓外來(lái)管理思想適合中國(guó)國(guó)情是如此，應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的管理挑戰(zhàn)亦是如此，調(diào)適企業(yè)的商業(yè)模式還是如此。

　　杰克·韋爾奇(GE前任首席執(zhí)行官)

　　——把世界最大的企業(yè)做成世界最小

　　2008年11月我去美國(guó)波士頓，和杰克·韋爾奇專門有一個(gè)會(huì)談。我問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最??？意思是說(shuō)他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值。其實(shí)這是非常不簡(jiǎn)單的，在中國(guó)很難做到這一點(diǎn)。

　　韋爾奇說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)文化和美國(guó)有非常大的不同，在美國(guó)很多方面可以放權(quán)，因?yàn)槊绹?guó)的財(cái)務(wù)制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容，但是可以幫助他把這個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。他讓員工更多地創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@個(gè)制度下反而會(huì)覺(jué)得受到很多的束縛。GE在中國(guó)也有很多企業(yè)，在中國(guó)，員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西。中國(guó)沒(méi)有一些非常完善的制度，這是兩個(gè)國(guó)家在管理上非常大的差異。

　　其實(shí)我們自己在國(guó)外設(shè)立工廠或者是和國(guó)外公司打交道后，也感覺(jué)到中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的文化和美國(guó)、日本都有非常大的不同。比如說(shuō)我們?cè)诿绹?guó)南卡羅來(lái)納州設(shè)立了一個(gè)工廠，我們的人過(guò)去告訴美國(guó)生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作，但是過(guò)了幾天，按照美國(guó)的條件可以再改動(dòng)一下，美國(guó)工人就不干了。他說(shuō)你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個(gè)是對(duì)的。所以不能隨便改。

　　這就體現(xiàn)了一個(gè)“法”的概念，但是中國(guó)工人的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國(guó)人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。

　　我們把日本的一家工廠并購(gòu)過(guò)來(lái)，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣得非常好，我們就給這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)一份特別的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果他們不同意。為什么呢？他們認(rèn)為，自己就是要開發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會(huì)開發(fā)出很好的產(chǎn)品。這是我們的決定，而不是他們的能力問(wèn)題，不可以給他們單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。最后把錢還是平均了。日本人的這種團(tuán)隊(duì)精神也是和中國(guó)不一樣的。

　　彼得·德魯克(管理大師)

　　——互聯(lián)網(wǎng)最大的影響是消除了距離

　　現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)提出來(lái)的挑戰(zhàn)就兩個(gè)字——速度。誰(shuí)能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說(shuō)農(nóng)業(yè)時(shí)代解決饑餓，工業(yè)時(shí)代征服空間，信息時(shí)代征服的是時(shí)間。所以對(duì)企業(yè)來(lái)講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵，要在第一時(shí)間滿足客戶的需求。彼得·德魯克有一句話，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響。對(duì)于企業(yè)來(lái)講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。

　　先要做企業(yè)信息化，然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來(lái)講中國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走?，F(xiàn)在媒體報(bào)道中國(guó)企業(yè)ERP不能夠成功的有93%，也就是說(shuō)可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司，說(shuō)你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒(méi)有做到，我要求你賠償。

　　這說(shuō)明一個(gè)很大的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)做信息化有一個(gè)非常大的誤區(qū)，還沒(méi)有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然后就要求做信息化，其實(shí)做不到的。

　　《圣經(jīng)》

　　——沒(méi)有人把新酒放在舊皮袋里去

　　現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)做信息化是“油水分離”，本來(lái)業(yè)務(wù)就像“水”一樣，現(xiàn)在把信息化做得像“油”一樣，放在“水”上面?！妒ソ?jīng)》馬太九章有一句話：“沒(méi)有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新酒放在舊皮袋里去舊皮袋一定會(huì)爆裂，新酒也會(huì)爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。”原來(lái)的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

　　拿海爾來(lái)說(shuō)，做信息化也費(fèi)了很多周折，現(xiàn)在比較好地做起來(lái)了。比如庫(kù)存問(wèn)題，我們?cè)谧鲂畔⒒鞒虝r(shí)，庫(kù)存沒(méi)有得到很好地解決?，F(xiàn)在我們提出零庫(kù)存下的信息化，我沒(méi)有庫(kù)存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會(huì)形成庫(kù)存，實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是6個(gè)月后用戶的需要。市場(chǎng)人員也應(yīng)該了解到用戶的需求，這樣產(chǎn)品才不會(huì)形成庫(kù)存?，F(xiàn)在這個(gè)問(wèn)題我們做得相對(duì)好一些了。

　　這也是中國(guó)企業(yè)面臨的很大的問(wèn)題，2008年中國(guó)家電企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，當(dāng)時(shí)我們是32天，差不多是中國(guó)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。今天，這個(gè)數(shù)據(jù)已經(jīng)降到了3天，但這個(gè)過(guò)程其實(shí)是很痛苦的。我們的銷售在這個(gè)過(guò)程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來(lái)了。很多中國(guó)的企業(yè)基本上還是賣庫(kù)存，我們已經(jīng)能夠開始賣服務(wù)了，根據(jù)用戶的需求來(lái)做。

　　我們的零庫(kù)存做到現(xiàn)在，也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。而不是像很多中國(guó)企業(yè)為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷售，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。接下來(lái)再往上做就是“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討。

　　長(zhǎng)尾理論

　　——在信息化時(shí)代每個(gè)企業(yè)應(yīng)該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它

　　“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個(gè)鏈條中的一環(huán)，應(yīng)該更快地在這個(gè)鏈條中進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣把我們從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務(wù)型的企業(yè)。

　　安德森在《長(zhǎng)尾理論》里的這兩句話，非常好地詮釋了這一點(diǎn)。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。因?yàn)榇笠?guī)模制作一定可以做到低成本。像長(zhǎng)尾理論說(shuō)的不是80/20原則，而是所有型號(hào)的產(chǎn)品用戶可能都要用。那個(gè)時(shí)候，在大規(guī)模定制時(shí)，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號(hào)的產(chǎn)品，這對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講是非常大的挑戰(zhàn)。

　　高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶面對(duì)的不是你一個(gè)企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競(jìng)爭(zhēng)力。這是對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)講，從現(xiàn)在開始，通過(guò)金融危機(jī)來(lái)轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。

　　我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是最后一公里，也就是“鼠標(biāo)+及時(shí)服務(wù)”。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標(biāo)之后我應(yīng)該是第一時(shí)間送達(dá)，這就需要跟實(shí)網(wǎng)——物流、營(yíng)銷服務(wù)等結(jié)合。

　　云計(jì)算

　　——現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后，沒(méi)有人去買服務(wù)器了，肯定只買服務(wù)就行了

　　現(xiàn)在在“實(shí)網(wǎng)”方面我們正在努力地往前推進(jìn)，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)實(shí)在是太大了。中國(guó)有2812個(gè)縣，35000個(gè)鄉(xiāng)，64萬(wàn)個(gè)行政村。但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)深入下去就非常困難，所以我們從縣、鄉(xiāng)、村一點(diǎn)點(diǎn)往下鋪。

　　中國(guó)很有意思，村里很重要的是村長(zhǎng)，村長(zhǎng)如果覺(jué)得用海爾的產(chǎn)品很不錯(cuò)，村里的村民大概都會(huì)同意。因?yàn)榇彘L(zhǎng)可以給自己一定的優(yōu)惠政策，比方說(shuō)電價(jià)可以給你優(yōu)惠一點(diǎn)。中國(guó)農(nóng)村的電價(jià)和城市電價(jià)不一樣，很貴。為什么貴呢？因?yàn)橛泻芏噘M(fèi)用都攤到電價(jià)里去。農(nóng)民買電器買得起，但是用不起。另外是村里的電工，如果他說(shuō)誰(shuí)買了海爾家電我可以免費(fèi)給你修理，村民當(dāng)然會(huì)很高興了。

　　這是非常重要的，現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后，沒(méi)有人去買服務(wù)器了，肯定只買服務(wù)就行了。就像沒(méi)有任何一個(gè)單位說(shuō)我買一個(gè)發(fā)電機(jī)，自己給自己發(fā)電就行了。但是你買什么樣的服務(wù)就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)了。這個(gè)服務(wù)一定要和市場(chǎng)是緊密聯(lián)系在一起的。

　　“實(shí)網(wǎng)”和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結(jié)合起來(lái)，顧客點(diǎn)了鼠標(biāo)后你怎么樣送達(dá)。國(guó)外很多大的物流公司到中國(guó)來(lái)希望和海爾進(jìn)行合作。他們很多方面都比我強(qiáng)，但是就差一點(diǎn)，就是最后一公里。比方說(shuō)美國(guó)、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給我。為什么呢？因?yàn)樗鼪](méi)有辦法配送，也沒(méi)有辦法服務(wù)，到每個(gè)村、每個(gè)縣是很難的。

　　約翰·納什(1994年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主)

　　——每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈

　　所謂的商業(yè)模式不管怎么說(shuō)就是一條，能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值。我們自己現(xiàn)在在做的過(guò)程中，怎么樣才能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造客戶價(jià)值呢？

　　企業(yè)發(fā)展快了，在發(fā)展的過(guò)程中很多管理的東西都沒(méi)有跟上，慢慢地就會(huì)有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的納什所說(shuō)的，每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益，這一點(diǎn)在我們自己集團(tuán)中也慢慢形成：部門間相互做一個(gè)防火墻，這樣就形成一個(gè)非常大的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。

　　我們把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下來(lái)，到最下邊一定是員工。但是員工面對(duì)的就是客戶?？蛻羲从车膯?wèn)題員工要逐級(jí)反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來(lái)，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過(guò)來(lái)，變成倒三角?？蛻粼谧钌厦?，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級(jí)級(jí)下來(lái)，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的發(fā)號(hào)施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。

　　集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸?duì)客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體，大家共同來(lái)達(dá)到客戶的價(jià)值。

　　郭士納(IBM公司前任董事長(zhǎng))

　　——把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆，我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是沒(méi)有做

　　2009年4月份我到美國(guó)佛羅里達(dá)拜訪郭士納，他寫了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，我們進(jìn)行了交流，我畫了一張圖，從正三角到倒三角，我問(wèn)他：“我們現(xiàn)在是這么做的，你覺(jué)得怎么樣？”

　　他說(shuō)：“我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是我沒(méi)有做?！彼f(shuō)這個(gè)方向肯定是對(duì)的、方法肯定是好的，但是當(dāng)時(shí)沒(méi)有做的原因是什么呢？主要有兩點(diǎn)：第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題，市場(chǎng)上一些新的機(jī)會(huì)就不會(huì)關(guān)注了，只會(huì)關(guān)注他對(duì)的客戶，這樣會(huì)喪失很多新的機(jī)會(huì)。第二，一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)著客戶，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過(guò)身來(lái)找資源，對(duì)客戶的關(guān)注下降了。因?yàn)檫@兩個(gè)原因當(dāng)時(shí)在IBM沒(méi)有采用這個(gè)方法。

　　我們也考慮到這兩個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒(méi)有共享，所有背后的這些人，比方說(shuō)人力、財(cái)務(wù)等等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn)，效果還不錯(cuò)。

　　這完全顛覆了過(guò)去的思路，過(guò)去你到企業(yè)里來(lái)干，根據(jù)你的職務(wù)、能力、所做的工作給你開工資或者是獎(jiǎng)金?，F(xiàn)在完全變成了你到公司來(lái)干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時(shí)間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤(rùn)。一個(gè)是市場(chǎng)行業(yè)平均利潤(rùn)、一個(gè)是市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤(rùn)，第一步可以達(dá)到平均率，第二達(dá)到最高，把這個(gè)利潤(rùn)留下后，把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的進(jìn)行分成。

　　現(xiàn)在市場(chǎng)上很多企業(yè)做著做著就要降價(jià)。過(guò)去海爾一個(gè)經(jīng)理派到北京來(lái)做，他說(shuō)產(chǎn)品不好賣了，就降價(jià)，我們批準(zhǔn)后，這個(gè)事就和他沒(méi)關(guān)系了?，F(xiàn)在是買斷了，降價(jià)一定會(huì)虧損，虧損后你就沒(méi)有工資，你就不可能再創(chuàng)造價(jià)值。這有點(diǎn)兒像中國(guó)農(nóng)村改革開放一開始的時(shí)候，也就是“先國(guó)家、后集體，剩下是自己?！蔽医o你這樣一個(gè)平臺(tái)，比方說(shuō)你銷售100萬(wàn)元，之前是完成公司資產(chǎn)的保值，之后增加的10萬(wàn)元或20萬(wàn)元，增值的部分才是你的。

　　顛覆組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)好處：

　　1、 可以適應(yīng)信息化時(shí)代多變、快速的市場(chǎng)?，F(xiàn)在市場(chǎng)變化太快了，等到市場(chǎng)變化反饋回來(lái)你再做決策肯定不行的。舉個(gè)小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機(jī)都有防鼠板。但我們的一線人員很快發(fā)現(xiàn)防鼠板不管用，老鼠進(jìn)化了，4厘米的小老鼠就可以繁殖下一代，原來(lái)的防鼠板根本防不住老鼠了。他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)馬上采取措施把這個(gè)問(wèn)題解決了，類似這樣的事非常多。

　　2、 解決內(nèi)部博弈的問(wèn)題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場(chǎng)目標(biāo)。每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，要和市場(chǎng)目標(biāo)協(xié)同起來(lái)變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。這樣就很簡(jiǎn)單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現(xiàn)在我劃到你名下，變成你的。把這個(gè)資產(chǎn)給你，讓你來(lái)運(yùn)作。你運(yùn)作增值的話就得好處，虧損的話就沒(méi)有工資了，就不會(huì)把很多難題推到上面來(lái)了。英國(guó)哲學(xué)家培根說(shuō)了一句話，追逐私利的人往往會(huì)燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋。其實(shí)這樣的事多了去了。

　　3、 對(duì)于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行新的推進(jìn)和探索。我們推行的這些東西，美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們探討過(guò)幾次，他覺(jué)得很有意思。現(xiàn)在美國(guó)的管理會(huì)計(jì)已經(jīng)到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個(gè)突破現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)的新思路?！?/p>