產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)隱現(xiàn) 本土體育品牌挑戰(zhàn)洋品牌

　　編者按：

　　恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、有效的營銷手段、強有力的渠道網(wǎng)絡(luò)。征服中國塔基市場（指主要集中在二線市場以下的消費者群體），這三個要素，無疑是最為有效的。

　　研究顯示，在中國目前有大約1200個縣級的三級城市，3.44萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和61.4萬個行政村的消費還沒有被充分滿足，如果綜合計算日用消費品、耐用消費品、醫(yī)療衛(wèi)生等不同品類的消費總量和潛在需求，中國塔基市場將可能達上萬億的規(guī)模?！?/p>

　　在這一輪經(jīng)濟危機中，跨國企業(yè)和本土企業(yè)對塔基市場的價值，比以往任何時候都認識得更清晰。但鹿死誰手？本土企業(yè)正以前所未有的勁頭，強勢攻城略地，數(shù)字說明了一切。

　　產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)隱現(xiàn)　本土體育品牌挑戰(zhàn)洋品牌

　　胡軍華

　　在回顧過去一年的業(yè)績時，耐克總裁馬克·帕克（Mark　Parker）特意提到1984年耐克第一次在中國市場賣鞋的情景，當(dāng)時在北京友誼商場一間50平方英尺的小店里，耐克的200雙鞋賣了11天。

　　當(dāng)時蝸牛般的銷售速度早已經(jīng)成為往事，如今，在5億25歲以下的中國消費者中，耐克已經(jīng)聞名遐邇。

　　但是讓耐克無奈的是，雖然中國體育用品市場的前景讓人產(chǎn)生無限遐想，耐克今年3~5月在中國市場的銷售收入只增長了6%，為了減少庫存，耐克正忙著在中國市場打折。

　　與耐克同病相憐的還有阿迪達斯。阿迪達斯今年第二季度銷售收入下降3%，為24.6億歐元；營業(yè)利潤下降66%，僅為7200萬歐元，以中國和日本為主的亞洲市場銷售額同比減少9%。打折的阿迪達斯鞋，正成為不少一線城市消費者的選擇。

　　中國體育用品市場陷入衰退了嗎？從跨國體育品牌的業(yè)績表現(xiàn)來看似乎是這樣，但是李寧、安踏相繼公布的半年業(yè)績卻大相徑庭，鮮明對比之下，跨國體育品牌奉為圭臬的經(jīng)營模式正在遭受或多或少的挑戰(zhàn)。

　　其中，最為考驗跨國體育品牌和中國體育品牌的，就是產(chǎn)業(yè)鏈的架構(gòu)以及除一線市場以外的其他市場的拓展。

　　啞鈴模式還是通吃產(chǎn)業(yè)鏈？

　　安踏（02020.HK）半年報顯示，今年上半年安踏集團營業(yè)額達到28.2億元，同比增長27.7%，凈利潤則達到6.08億元，同比上升40.1%。

　　與安踏相比，李寧（02331.HK）的業(yè)績有過之而無不及。今年上半年，李寧收入增長32.4%至40.52億元人民幣，息稅前利潤加折舊及攤銷上升56.1%至7.73億元人民幣。

　　對于中外體育用品企業(yè)經(jīng)營業(yè)績大相徑庭的表現(xiàn)，市場觀察人士陳士信表示：“國際運動品牌大多采用典型的‘啞鈴模式’，以耐克為代表，只負責(zé)研發(fā)設(shè)計、品牌管理，其他環(huán)節(jié)基本上外包，比如生產(chǎn)、零售等。本土運動品牌，特別是以安踏、特步等為代表的晉江系，它們與之有明顯的區(qū)別，它們的模式是‘縱向一體化’。比如安踏，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、分銷與物流、營銷和推廣、零售等。如此全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，就能獲取產(chǎn)業(yè)鏈上每一個環(huán)節(jié)的利潤，從而提高公司的盈利水平。”

　　陳士信認為“縱向一體化”模式在提高企業(yè)毛利水平的同時，能夠有效控制各個環(huán)節(jié)的成本。雖然國際運動品牌的運營管理水平普遍高于本土企業(yè)，然而代工方面的制造成本壓力還是難以回避。在經(jīng)濟蕭條時期，縱向一體化的企業(yè)能通過鏈條上的調(diào)整，更好地控制成本、提高競爭力。

　　以安踏為例，今年上半年，安踏鞋類生產(chǎn)線由2008年底的23條增至截至2009年6月30日的24條，連同1家鞋底廠及2個分別位于長汀及廈門的服裝生產(chǎn)基地，安踏半年內(nèi)共自行生產(chǎn)約660萬雙鞋類制品及約380萬件服裝。同時，安踏已售出產(chǎn)品中鞋服自產(chǎn)比例分別為35.5%（2008年底為50.0%）和14.8%（2008年底為11.7%）。

　　根據(jù)安踏此前公布的半年報，2008年上半年，安踏自產(chǎn)的鞋類制品為600萬雙，服裝為230萬件，可以看到安踏自產(chǎn)的鞋類和服裝產(chǎn)品都在增加，但是安踏為此付出的成本不但沒有增加，反而在減少。今年上半年安踏自行生產(chǎn)的成本為3.924億元，去年同期則為3.952億元，減少約300萬元。

　　保持一定比例的自行生產(chǎn)正是安踏在同行業(yè)中凈利潤率保持較高水平的原因之一，安踏今年上半年的凈利率上升1.9個百分點，達到21.6%；而今年上半年，阿迪達斯集團凈利潤同比下降95%，至1300萬歐元，難以有效控制原材料價格的上漲是罪魁禍?zhǔn)字弧?/p>

　　跨國體育品牌，

　　成也一線城市，敗也一線城市？

　　福建泉州市，與上海這樣的超大城市相比，只能算作中國的三線城市，但是人均GDP已經(jīng)突破5000美元，與上海人均GDP　10000美元相比，剛好一半，差距并不大。在泉州的繁華大街上，安踏、鴻星爾克的專賣店不時閃現(xiàn)，在這個中國運動品牌的集聚地，卻罕見耐克和阿迪達斯的影子。國內(nèi)運動品牌在國內(nèi)二、三線城市瘋長的時候，一線城市跨國運動品牌在風(fēng)雨中飄搖。

　　李寧品牌零售店鋪數(shù)量今年上半年在國內(nèi)達到6809家，期內(nèi)凈增加564家，李寧公司認為二、三線市場為中國最具增長潛力的市場，李寧品牌期內(nèi)新開店超過80%集中在二、三線市場。李寧正是通過二、三線市場為重點的策略性渠道滲透在國內(nèi)建立起了廣泛而且具有規(guī)模的經(jīng)銷和零售網(wǎng)絡(luò)，銷售點遍及所有省份和直轄市。

　　在中國體育用品市場，只有二、三線城市才能以最快的速度開店。

　　陳士信說，在中國內(nèi)地（主要是除一線城市以外的市場），本土運動品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)開拓步伐明顯快于國際運動品牌。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，我國地區(qū)級市約600個、縣級2800個。假設(shè)全國商場開設(shè)1500個銷售網(wǎng)點，每個地區(qū)級市開設(shè)店鋪以5~8個計，每個縣級市只開1家專賣店，那么全國二、三線城市的網(wǎng)點可以達到8500個這樣的規(guī)模。“再加上中國城鎮(zhèn)化進程加快，這個規(guī)模還有進一步上升的空間。”

　　數(shù)據(jù)顯示，2008年年底，安踏店鋪總數(shù)達到5667家，2009年5月，安踏第6000家專賣店在廣州開業(yè)。預(yù)計下半年，安踏將新增500~600家門店。李寧方面，截至2008年，在中國內(nèi)地擁有6917家門店，一年凈增上千家門店，并且李寧方面預(yù)計2010年門店將進一步增加至7700家。另外，據(jù)稱李寧公司2009年將在東南亞地區(qū)開設(shè)最多達100家門店。晉江系的361度、特步同樣宣稱將加快擴張，其中361度宣布計劃明年6月將銷售網(wǎng)絡(luò)由5925家增至逾6900家。

　　國際運動品牌鑒于中國市場的巨大潛力，擴張意圖強烈，但是速度和力度均明顯弱于本土運動品牌。數(shù)據(jù)顯示，截至2007年底，阿迪達斯在中國直營店數(shù)量約為1000家，而2008年只增加了300多家，約為1332家。

　　本土運動品牌企業(yè)的本事并不僅僅只是會拼命開店，本土企業(yè)對銷售渠道的控制也在逐漸增強。一位體育用品市場觀察人士透露，安踏越來越多地向它的分銷商進行投資，與分銷商成立合營企業(yè)，與分銷商之間相互融合，你中有我，我中有你。

　　這樣做的還有中國動向（03818.HK）。截至今年8月24日，中國動向與它的6家分銷商進行股本合作，購入這些分銷商30%的少數(shù)股東權(quán)益，中國動向解釋這樣做的好處在于：第一，成為分銷商的股東后，可以監(jiān)察主要分銷商的一舉一動以及對它們施行影響力，借以優(yōu)化分銷網(wǎng)絡(luò)的營運、業(yè)務(wù)策略的方針和執(zhí)行以及財務(wù)監(jiān)控；第二，零售業(yè)為運動服裝業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈中的高價值產(chǎn)業(yè)，投資零售業(yè)將有助體育用品企業(yè)從中獲益；第三，通過投資主要分銷商，有助提高分銷商的現(xiàn)金資源，進一步發(fā)展它們的分銷網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)；第四，中國運動服裝零售業(yè)近年一直進行整合，大型的零售集團為壯大其市場份額以及議價能力，紛紛收購規(guī)模較小的零售集團，而體育品牌企業(yè)通過入股分銷商可以與主要分銷商維持更緊密的關(guān)系，同時亦使它們免受其他零售集團收購。在拉攏和加強控制分銷商方面，本土品牌的腦子要活得多。