豐田觸底反彈術(shù)

　　要從空前的質(zhì)量危機迅速走出來，全球第一大

　　汽車公司需重新定義在華跨國公司與總部的龐雜官僚

　　體系和多變中國消費者的溝通機制

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 于欣烈

　　“如果滿分是100分，我對自己工作的評價是60分?！?豐田汽車(中國)投資有限公司總經(jīng)理加藤雅大坐在公司位于京廣大廈38層的會議室里，對《環(huán)球企業(yè)家》反思自己在發(fā)生召回事件之后的應(yīng)對表現(xiàn)。

　　那是2010年年初，因汽車油門踏板質(zhì)量問題，豐田在美國實施了超過800萬輛汽車召回。對于這個舉世矚目的事件，加藤認為自己最失分之處在于，未能及時、妥善地處理好美國事件對中國的影響，使豐田在中國市場備受指責(zé)。 “商人之間通常用結(jié)果決定勝負?！奔犹僬f。

　　這是危機發(fā)生后，豐田中國業(yè)務(wù)負責(zé)人首次接受專訪。一頭花白頭發(fā)的加藤算得上性格直率、直言不諱。如此風(fēng)格的高管在豐田這樣的日本公司并不多見。

　　進入2010年以來，豐田仿佛一直沒有走出漫漫寒冬——直到7月。此時，正值上半年業(yè)績集中發(fā)布。根據(jù)調(diào)研公司J.D. Power的數(shù)據(jù)，豐田2010年上半年在華銷量達38.2萬輛，同比增48%，是跨國汽車制造商中增速最快的公司之一。但銷量同比大幅增長的背后，卻是長達半年的銷量低迷以及目前大多數(shù)經(jīng)銷商放棄利潤甚至虧損的大規(guī)模促銷局面。

　　豐田中國深知，為達到年度銷量目標(biāo)，已做出多少自我突破。一汽豐田從7月至9月進行全國范圍的市場促銷活動，在此期間購買任何一款一汽豐田車型都可獲得3年或10萬公里的新車保修期，目前這一期限的國內(nèi)市場平均時間是2年或6萬公里。同期，購買卡羅拉的用戶可享受2年零利率或貸款期可延長5年且首年免息的貸款優(yōu)惠方案。另外，一汽豐田還為在第二季度購買RAV4、卡羅拉等6款車型的用戶提供了1萬名日本旅游大獎。而此前，豐田在市場上的絕大多數(shù)促銷活動都屬經(jīng)銷商行為，絕非豐田中國官方所為。

　　中國是一個對新車型非常敏感的汽車市場，為了迎合這一需求，7月13號一汽豐田在長春發(fā)布了一款外形改款的花冠轎車，內(nèi)飾和配置均有所提升的新花冠售價卻比老款車型最多便宜1.5萬元?！斑@款車率先會在東北市場上市，未來在全國二三線城市一定會帶來很好的銷量。”一位一汽豐田汽車銷售有限責(zé)任公司的管理層告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　銷量增速是如此來之不易，但問題在于，這一系列猛烈的市場營銷活動真能幫助全球第一大汽車公司的中國業(yè)務(wù)觸底反彈嗎？

　　其實，相比同期美國市場的召回數(shù)量，豐田今年3月在中國召回7.5萬輛RAV4的數(shù)量微不足道。即便在中國市場，這家日本公司也曾進行過多次召回，其中2009年因電動車窗問題召回了近70萬輛汽車，但從沒有哪次危機像這樣令豐田中國如臨深淵。

　　對此，豐田有必要進行不同程度的反思。首先，質(zhì)量危機被中國媒體充分報道之際，豐田并未能夠及時針對中國的召回情況消除消費者的不安。卡羅拉和凱美瑞是豐田在中國最暢銷的兩款車型，因為使用了不同供應(yīng)商的零部件，無需像美國市場一樣進行召回。但這一情況豐田沒能在第一時間清晰傳遞給中國用戶并令他們信服。同時，加之美中兩國召回數(shù)量的巨大差異，許多豐田用戶和中國民眾懷疑這家公司隱瞞了質(zhì)量問題，并認為中國用戶沒能得到同等待遇。新任社長豐田章男訪華時日本式的說明與道歉，反而令這種不滿達到頂點。不久便爆發(fā)了一汽豐田與浙江工商總局關(guān)于召回賠償方式的事件(請于www.gemag.com.cn 點擊《豐田夜與霧》)。

　　對于已在豐田工作26年的加藤雅大來說，2010年前半年是他職業(yè)生涯中壓力最大的時刻?！澳嵌螘r間真的很困惑，不知道為什么出現(xiàn)這樣的問題。”58歲的加藤雅大說，“這方面理解活動開展的比較遲緩，因此給合資事業(yè)體帶來了一些麻煩，我們正在反省?！?/p>

　　豐田的反省究竟體現(xiàn)在哪些層面？這半年來，其中國管理團隊做出了哪些實際的努力——這些解讀對任何一個陷入危機的公司來說，都不失為前車之鑒。

　　痛改前非

　　談及豐田中國業(yè)務(wù)今后的戰(zhàn)略，加藤雅大認為與利潤、銷量相比，當(dāng)務(wù)之急是盡快挽回消費者對豐田品牌和產(chǎn)品質(zhì)量的信任。今年3月底成立的中國質(zhì)量特別委員會在7月7號召開了第二次會議，旨在將首次會議制定的一些特別行動計劃落實執(zhí)行。負責(zé)該質(zhì)量委員會的中國首席質(zhì)量官團隊也擴充了規(guī)模，除原有的加藤雅大、一汽豐田汽車銷售有限公司常務(wù)副總經(jīng)理田聰明、廣汽豐田汽車有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞之外，最近又將天津一汽豐田汽車有限公司常務(wù)副總經(jīng)理韓新亮吸收成為新成員。

　　“質(zhì)量特別委員會主要目的是希望能夠?qū)κ袌龊陀脩糁邪l(fā)生的情況做出最快速的反應(yīng)?！碧锫斆鲗Α董h(huán)球企業(yè)家》說，“特別委員會的重要任務(wù)是審視豐田的全部流程，對我們比較長的決策量和不合理的流程進行優(yōu)化、簡化，不斷提高我們的工作效率?！?/p>

　　對消費者和相關(guān)政府機構(gòu)的說明、溝通工作不足，被認為是引發(fā)此次召回危機的重要原因之一。目前，在中國質(zhì)量特別委員會下，新成立了八個特別工作組。其中一個工作組的任務(wù)就是讓消費者更容易理解、掌握如何使用豐田汽車。他們會針對車內(nèi)飾品、用品幫助經(jīng)銷店改善相關(guān)產(chǎn)品的說明、講解方式，從而讓用戶易于正確理解和使用。此外，還會有專門的工作組負責(zé)改善與相關(guān)政府部門的溝通聯(lián)系。豐田拒絕進一步透露相關(guān)工作組的職責(zé)和工作方式。這八個工作組都是由一汽豐田、廣汽豐田和雷克薩斯三方工作人員組成，目前已進行過6次工作會議。豐田希望通過這種跨部門團隊的成立，整體、快速地解決之前的問題。

　　另一個重要措施就是在今年年底之前，在長春、北京、成都、廣州、上海以及尚未確定的一個南方城市成立6個技術(shù)分室，每個分室都派駐幾名豐田技術(shù)人員，定期收集所負責(zé)區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷店中發(fā)現(xiàn)的各種產(chǎn)品質(zhì)量問題和消費者投訴。同時，在各個分室之間共享一汽豐田、廣汽豐田和雷克薩斯經(jīng)銷渠道的質(zhì)量問題數(shù)據(jù)。一旦發(fā)現(xiàn)問題，技術(shù)分室必須確保在24小時之內(nèi)趕到現(xiàn)場進行確認。

　　新框架極大擴充了豐田在中國既有的結(jié)構(gòu)。此前，只在北京設(shè)立了技術(shù)分室，而且三個經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)各自為政，沒有完整的售后和質(zhì)量體系，有一些真正存在的質(zhì)量問題并不能如實反映到豐田汽車中國地區(qū)總部和日本總部，這進一步延緩了解決相關(guān)質(zhì)量問題的速度。

　　幾乎是痛下決心，豐田還將在北京和廣州成立兩座“顧客第一培訓(xùn)中心”，培養(yǎng)一批能在現(xiàn)場進行調(diào)查、實施技術(shù)診斷的中國本土技術(shù)人員，而不是像以往那樣依賴幾名日本工程師。

　　“感覺在現(xiàn)場對應(yīng)顧客的過程中，要改變對應(yīng)消費者的方法，通過這方面的改善一點一點地積累改善的成果?！奔犹傺糯蟾嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“每天不斷的在實際工作當(dāng)中去積累這種改善才能獲得消費者的信賴，才能夠恢復(fù)對豐田品牌的信賴?！?/p>

　　顯然，豐田在華業(yè)務(wù)的管理者們準(zhǔn)備從根本上扭轉(zhuǎn)與消費者的關(guān)系。為此，他們不惜事無巨細地換回信任。但是，在這個被眾多跨國汽車巨頭視為最難預(yù)測的、變化劇烈的市場，跨國公司的本質(zhì)缺陷會暴露無遺，僅憑這些細枝末節(jié)的改變，能觸及根本嗎？實際上，這次豐田在美國大規(guī)模召回之所以會在中國引發(fā)強烈反響，是由于進一步放大了豐田日本總部中央集權(quán)體制的弊端。

　　這完全出乎豐田日本總公司的預(yù)料。豐田章男上任后，已開始通過建立區(qū)域質(zhì)量特別委員會向中國市場的管理人員下放了一些權(quán)力，但短期內(nèi)豐田無法改變集權(quán)體系。因此，那些具體的改變，難以逾越制約豐田在中國發(fā)展的這個巨大障礙。

　　宿疾

　　縱觀豐田在華發(fā)展歷史，并非一帆風(fēng)順。2002年剛進入中國乘用車市場時，因過于謹慎和運營僵化而陷入困境，隨后，豐田憑借對中國市場的適應(yīng)改變，以及凱美瑞、卡羅拉等頗具競爭力的車型扭轉(zhuǎn)形勢，成為中國銷量最大的汽車品牌之一。但由于市場競爭的加劇，此次召回事件就像一根導(dǎo)火索，暴露了豐田中國業(yè)務(wù)的諸多問題。這和競技體育業(yè)的情形何等相似：一支風(fēng)光無限的冠軍球隊，某場關(guān)鍵比賽的失利可能會暴露那些原本被掩蓋的諸多問題。豐田眼下在華遭遇的困境比以往更為嚴峻。

　　在小型車市場被寄予巨大希望的微型轎車雅力士，上市兩年銷量仍然低迷，而同一平臺的威馳轎車今年上半年也只有月均不到4000輛的銷量。相比之下，同一細分市場的競爭車型日產(chǎn)頤達騏達月均銷量近1.5萬輛，上海通用今年投放市場的新賽歐月銷量也突破了1萬輛。

　　在豪華車市場，本以大排量為特點的雷克薩斯豪華車卻因中國政府提升大排量汽車消費稅而從去年開始銷量驟減。而相比之下，德國的梅塞德斯-奔馳在華銷量激增77%，寶馬集團銷量增長也達到38%。同時，在雷克薩斯仍對于具體的國產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)含混不清時，率先在中國本地化制造豪華車的奧迪在華銷量已近16萬輛，而增長迅猛的奔馳甚至為中國市場推出了1.6升排量的豪華轎車。

　　在未來市場，豐田正著手在中國生產(chǎn)新一代全球知名的普銳斯油電混合動力轎車，但按照工信部最新發(fā)布的新能源汽車補貼政策，這款豐田最重要的新能源汽車基本無法享受中國政府的補貼。另一方面，由于零部件供應(yīng)體系的接連罷工，豐田位于中國天津和廣州的整車制造工廠都一度被迫停產(chǎn)。

　　這一系列問題折射出豐田對中國市場的謹慎、模式化決策。大多數(shù)決議都是由遠離中國市場的日本總部裁決，而不是海外市場當(dāng)?shù)氐呢S田工作人員。盡管之前擔(dān)任中國本部部長的佐佐木昭自從上任之后就開始在中國辦公，但是豐田傳統(tǒng)的決策體制決定了僅僅做到這些，無法真正適應(yīng)中國市場難以預(yù)測的發(fā)展。

　　“豐田汽車是2002年進入中國乘用車市場的，從那時候開始，以后有很多公司政策措施沒有及時的跟上中國市場的變化?！奔犹傺糯蟾嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“現(xiàn)在社長再次提出要結(jié)合中國市場的需求還有消費者的需求不斷地調(diào)整公司相關(guān)方面的措施和政策?！?/p>

　　力所能及

　　事實上，在無法改變本部管理體制的前提下，豐田中國的高層管理團隊只有在貼近消費者層面，做些力所能及的變革。

　　改款的新花冠轎車是一個最新的案例。新花冠在前格柵、保險杠、前大燈、前霧燈等多處外觀針對中國消費者的喜好進行了重新設(shè)計。更重要的是，這些設(shè)計工作并非日本總部的開發(fā)部門完成，而是一汽豐田技術(shù)研發(fā)中心的成果。按照中國汽車產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定，合資汽車公司要設(shè)計自己的技術(shù)研發(fā)中心。一汽豐田研發(fā)中心成立于2008年8月1日，新花冠僅僅是它的第一個作品，但這畢竟是一個好的開始。7月5日，一汽豐田技術(shù)研發(fā)中心大樓在天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)正式落成。

　　一位不愿意透露姓名的豐田高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》，豐田計劃在華東地區(qū)設(shè)立一座獨資技術(shù)研發(fā)中心，目前仍處于審批過程之中，由于牽扯到發(fā)改委、商務(wù)部等多個政府部門審批，還不能確定具體成立的時間。“中國市場這么大，當(dāng)然應(yīng)該研發(fā)適合中國國情的車型。現(xiàn)在日本設(shè)計的車子不能滿足中國用戶的需要?！边@位豐田高管對《環(huán)球企業(yè)家》說，“以后中國市場對于豐田來說不會是幾十萬輛的市場，而是上百萬輛的。所以我們當(dāng)然希望研發(fā)中心的進度越快越好?！?/p>

　　但關(guān)于獨資研發(fā)中心的作用，加藤雅大認為外界或許有一些誤解。豐田仍然希望未來能夠在兩家合資整車公司中發(fā)展加大汽車產(chǎn)品的研發(fā)力度。之前相關(guān)研發(fā)技術(shù)方面的支持，都是由日本總部提供，而這種支持面臨著地域、時間等諸多問題，反而會影響中國本土研發(fā)的進度。所以豐田希望在中國建立一座獨資技術(shù)研發(fā)中心，在當(dāng)?shù)刂С謨杉液腺Y公司的產(chǎn)品開發(fā)工作，研發(fā)出貼近中國市場需求的汽車。

　　“以往豐田的做法就是把全球車型盡快導(dǎo)入到中國市場，這個做法并不是錯誤的，但是隨著中國市場不斷地擴大、發(fā)展，還需要提供專門應(yīng)對中國市場需求的車型。但這需要花一些時間?！奔犹傺糯髮Α董h(huán)球企業(yè)家》說。他同時確認，豐田正在考慮為中國市場開發(fā)小型車等新產(chǎn)品，具體信息還不能透露。

　　除缺少符合中國用戶需求的車型之外，豐田在中國市場另一個重要問題就是其居高不下的零部件成本。今年零部件供應(yīng)體系連續(xù)不斷的罷工事件，甚至直接導(dǎo)致豐田位于天津和廣州的整車工廠停產(chǎn)。如今，豐田開始反思其一直被贊頌的零部件供應(yīng)體系問題。

　　豐田在華的零部件供應(yīng)商絕大多數(shù)來自于日本原有供應(yīng)體系，這些公司大多數(shù)都是豐田的關(guān)聯(lián)企業(yè)。在數(shù)十年的國際化進程中，豐田一直堅持這一模式。然而，這些零部件供應(yīng)商來到中國市場之后，一方面由于公司國際化程度不高，另一方面因為日本工程師在生產(chǎn)管理方面的確能力出眾，所以在這些豐田在華零部件供應(yīng)公司中，擁有數(shù)量驚人的日本派駐人員。這些派駐人員都享有頗為豐厚的薪金待遇和海外津貼。同時，由于語言不通，這些零部件公司還雇用了大量翻譯人員。這一結(jié)構(gòu)導(dǎo)致勞動力成本大幅上升。仿佛一種惡性循環(huán)，高昂的勞動力成本導(dǎo)致零部件產(chǎn)品缺乏價格優(yōu)勢，最終使豐田在中國的產(chǎn)品成本居高不下。

　　在這種背景下，當(dāng)豐田要求零部件供應(yīng)商降價時，供應(yīng)商們會在普通工人的薪酬待遇方面尋找降低成本的方法，同時由于中日管理文化方面的差異，日積月累引發(fā)出今年豐田零部件供應(yīng)商的一系列罷工。

　　如果豐田不能夠解決上述連串的問題，它就難以在中國獲得真正的成功?！柏S田總部已經(jīng)意識到了這方面的問題，正在尋找解決的方法。”一位豐田管理層對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　在這種長達半年不斷的反思和身體力行的過程中，加藤雅大也發(fā)生了一些微妙的變化，他更愛跟同事聊天了。原因并不是他的性格變得更加開朗，而是經(jīng)過這次危機，他更加重視溝通的作用。以前，豐田中國的管理遵循下級匯報，上級發(fā)令，這種單向的溝通程序。加藤擔(dān)心，自己的表達方式并沒有讓下級真正理解自己的意圖，他決定增加交流頻率，從對方的反饋判斷他們的理解程度。一旦發(fā)現(xiàn)問題，他會更換一種表達方式，努力把自己的想法闡述清楚。

　　仍然有不少人相信豐田能夠走出此次召回危機的泥潭，未來在中國市場獲得出色的成績。管理咨詢公司博斯的高級經(jīng)理彭波就是其中之一。“豐田在中國擁有非常好的體系優(yōu)勢。由于它的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)銷售體系、物流體系等方面的優(yōu)勢，未來即便不是市場第一也能身處第一陣營之中。”在較早以前的一次采訪中，廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞告訴《環(huán)球企業(yè)家》，現(xiàn)在廣汽豐田經(jīng)銷店的零部件庫存通常保持在很低的水平，因為豐田的生產(chǎn)和物流體系能夠保證經(jīng)銷商在訂貨后24小時送到。這種能力在國內(nèi)沒有幾家汽車制造商能夠做到。

　　“作為世界第一的企業(yè)就要付出相應(yīng)的努力。但是我們成為世界第一之前沒有充分預(yù)想到會成為世界第一的結(jié)果，從整個公司相應(yīng)的努力上來講，有做得不充分、做得不夠的地方，這是我們在這次發(fā)生召回事件之后感觸最深的一點?！奔犹傺糯蟾锌?。