快遞爆倉(cāng)暴露物流軟肋 優(yōu)化管理勝于跑馬圈地

　　歲末年初，各大網(wǎng)上商城的促銷(xiāo)大戰(zhàn)此起彼伏，網(wǎng)上購(gòu)物大潮催生出的交易數(shù)據(jù)也格外炫目。然而，一邊是海水，一邊卻是火焰。由于大多數(shù)網(wǎng)上商城依靠的是第三方物流進(jìn)行配送，在訂單量集中爆發(fā)的背景下，也出現(xiàn)了快遞變成了慢遞，物流服務(wù)質(zhì)量嚴(yán)重下降，用戶(hù)體驗(yàn)下滑的現(xiàn)象。本次將深入探討在快遞業(yè)頻現(xiàn)“爆倉(cāng)”的背后，快遞企業(yè)面臨的生存壓力問(wèn)題。

　　困境一：市場(chǎng)供需矛盾凸顯

　　問(wèn)題：2010年下半年以來(lái)，快遞公司頻頻出現(xiàn)“爆倉(cāng)”(指快遞公司突然間收到太多快件，來(lái)不及分揀，大量快件滯留在始發(fā)站或中轉(zhuǎn)站)，快遞變成了慢遞，服務(wù)質(zhì)量成投訴熱點(diǎn)。

　　支招：提前對(duì)下一年的業(yè)務(wù)發(fā)展做預(yù)案，并根據(jù)預(yù)案進(jìn)行投入，如擴(kuò)充場(chǎng)地、人員、設(shè)備等，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)高峰。

　　夏祖彬：2010年年底，各種促銷(xiāo)活動(dòng)全面展開(kāi)，導(dǎo)致在此期間的快遞業(yè)務(wù)量暴漲，快遞公司的一般運(yùn)行能力不能滿足需求。2010年11月11日，淘寶商城進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)，以李寧為例，促銷(xiāo)之前每天訂單量大概在6000~7000單，但在11月11日那天，接了9萬(wàn)個(gè)訂單，這就給下游的物流端帶來(lái)了巨大的壓力。之前配備的人力、物力根本不能滿足這種爆發(fā)式的增長(zhǎng)，從倉(cāng)儲(chǔ)到快遞都是如此。“爆倉(cāng)”事件的背后，最根本原因還是快遞業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)快以及業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定所導(dǎo)致的。

　　邵鐘林：網(wǎng)購(gòu)對(duì)快遞業(yè)的推動(dòng)作用巨大，2009年網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)是2586億元，2010年突破5000億元。增長(zhǎng)將近一倍?？爝f業(yè)2009年的接件量是18.6億件，2010年達(dá)到24億件。電子商務(wù)企業(yè)只要搭建IT平臺(tái)，就能適應(yīng)發(fā)展的需要，而快遞企業(yè)多是勞動(dòng)密集型企業(yè)，需要大量的人力進(jìn)行收發(fā)運(yùn)輸、分揀派送，是手工勞動(dòng)和運(yùn)輸行業(yè)的組合，需要大量的投入?？爝f業(yè)目前每年以23%的速度增長(zhǎng)，已經(jīng)3倍于GDP的增長(zhǎng)速度。但由于快遞是電子商務(wù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中最傳統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此其增速還是趕不上電子商務(wù)發(fā)展的速度。

　　夏祖彬：整個(gè)電子商務(wù)的發(fā)展速度的確超出了快遞業(yè)的建設(shè)速度，這個(gè)問(wèn)題在2009年就已經(jīng)顯現(xiàn)。就申通而言，我們已經(jīng)考慮到了業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)因素，所以在2010年年初的時(shí)候，就在積極準(zhǔn)備，并擴(kuò)充場(chǎng)地、人員、設(shè)備等，就是為了應(yīng)對(duì)2010年下半年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)高峰，但建設(shè)畢竟是有周期的，因此整個(gè)建設(shè)擴(kuò)張所產(chǎn)生的產(chǎn)能，還是不能滿足電子商務(wù)的增長(zhǎng)。

　　熊星明：此次大規(guī)模“爆倉(cāng)”對(duì)宅急送影響并不大，是因?yàn)?ldquo;爆倉(cāng)”的增量主要來(lái)自于淘寶，而在淘寶業(yè)務(wù)中，我們只做高端的業(yè)務(wù)，比如全國(guó)性的代收貨款，而這部分增長(zhǎng)量并不大。另外，我們每年都會(huì)對(duì)來(lái)年的發(fā)展做預(yù)案，并進(jìn)行人力和財(cái)力的投入，以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)。

　　困境二：成本上漲，人力短缺

　　問(wèn)題：一方面是業(yè)務(wù)量極速膨脹，市場(chǎng)一片大好，另一方面卻是成本上漲，人力資源短缺，利潤(rùn)率下滑，這些逼得快遞企業(yè)不得不提高用工成本。

　　支招：在國(guó)家相關(guān)政策中找機(jī)會(huì)，制定合理的薪酬制度。比如充分利用40~50歲下崗人員的再就業(yè)能力，通過(guò)駐店服務(wù)來(lái)增加快遞服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間。

　　邵鐘林：快遞業(yè)利潤(rùn)率下降，很大程度上是快遞行業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)思路導(dǎo)致的。民營(yíng)快遞大多采取的是加盟方式，其競(jìng)爭(zhēng)手段之一就是通過(guò)降價(jià)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。由于國(guó)內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)分散，大量的中小賣(mài)家對(duì)于價(jià)格比較敏感。如果物流企業(yè)價(jià)格一調(diào)，訂單就會(huì)流失，一旦訂單流失，中小賣(mài)家的利益馬上就會(huì)受到損失。因此很多快遞公司都處于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，而低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率下降。另外，快遞行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本比較大。目前，快遞行業(yè)用工正在規(guī)范化，在招工的時(shí)候，福利待遇是很多員工主動(dòng)提出的要求，因此規(guī)范化也成為了快遞企業(yè)用人成本增長(zhǎng)的因素。

　　項(xiàng)穎民：市場(chǎng)需求是剛性，但是快遞行業(yè)的人員流失率非常大。2010年臨近年底，圓通的員工流失率大約在20%，有的流向了同行，有的則是為了錯(cuò)開(kāi)春運(yùn)高峰提前回鄉(xiāng)。另外，快遞業(yè)的一線員工大多是80后，甚至90后的農(nóng)民工，他們對(duì)于福利待遇的要求很高。以前在勞務(wù)市場(chǎng)招工，月薪1800元馬上就能招到很多人，但現(xiàn)在2000元，都無(wú)人問(wèn)津。

　　徐勇：在上海，一個(gè)遞送員每天取、派快件在80至300件之間，非常辛苦?？爝f行業(yè)的特點(diǎn)是早晚很忙、工作時(shí)間長(zhǎng)、勞動(dòng)強(qiáng)度大、室外作業(yè)、分揀中心的員工常年夜間作業(yè)。而這個(gè)行業(yè)對(duì)效率要求高、處罰嚴(yán)格，工作壓力大，社會(huì)地位低。目前，快遞企業(yè)從業(yè)人員中“80后、90后”占到了95%以上，并且90%以上來(lái)自農(nóng)村。由于他們很多都是獨(dú)生子女，沒(méi)有從事重體力勞動(dòng)和精神壓力的經(jīng)歷。因此，快遞企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)是“招工難”和“用工難”。

　　項(xiàng)穎民：民營(yíng)快遞業(yè)每年人員需求的增長(zhǎng)率在30%以上，人員短缺現(xiàn)象很?chē)?yán)重，用工缺口非常大。我們也在結(jié)合國(guó)家的一些政策來(lái)解決這一難題，比如上海為促進(jìn)下崗工人再就業(yè)，有一個(gè)40、50工程，鼓勵(lì)充分利用這樣一些人的再就業(yè)能力。目前，圓通的觸角已經(jīng)伸入到社區(qū)學(xué)校、專(zhuān)業(yè)貿(mào)易市場(chǎng)，這些40~50歲的人員，被圓通吸收進(jìn)來(lái)以后，通過(guò)駐店做一些門(mén)店建設(shè)工作，以增加快遞服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間，而上海市對(duì)這部分人的再就業(yè)也有一定的補(bǔ)貼政策。另外，對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，中老年人也是他們所要爭(zhēng)取的用戶(hù)，而熟悉社區(qū)的中老年人進(jìn)入快遞服務(wù)市場(chǎng)，對(duì)于中老年人的網(wǎng)購(gòu)也有一定推動(dòng)作用。目前我們正在上海做試點(diǎn)，如果成功將會(huì)推廣到別的城市，以緩解全公司人力資源短缺的問(wèn)題。
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　　困境三：地域發(fā)展不平衡

　　問(wèn)題：電子商務(wù)企業(yè)往往集中在大城市，而越來(lái)越多的訂單來(lái)自于中西部或者三四級(jí)中小城市。物流業(yè)務(wù)的地域不平衡性日益明顯，而這種地域不平衡性也在加大著快遞企業(yè)的成本。

　　支招：需要特許加盟民營(yíng)快遞企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的步伐，同時(shí)改變?nèi)撕?zhàn)術(shù)，投入自動(dòng)化設(shè)備，以節(jié)省成本，提高效率。

　　夏祖彬：電子商務(wù)業(yè)務(wù)量在快遞企業(yè)中的占比越來(lái)越多。電子商務(wù)行業(yè)的賣(mài)家多集中在大城市，而買(mǎi)貨的人越來(lái)越多是在三四線城市，這樣就導(dǎo)致了快遞公司進(jìn)出件的業(yè)務(wù)量不平衡。只有在進(jìn)出件業(yè)務(wù)量對(duì)等的情況下，成本才是最低的，但現(xiàn)在的普遍情況是：大城市的出貨大于進(jìn)貨，三四線城市的派送量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于攬收量，基本普遍達(dá)到了5∶1的程度，個(gè)別地區(qū)甚至達(dá)到了10∶1或者20∶1的程度。這一現(xiàn)狀實(shí)際上就增加了派送成本，電子商務(wù)發(fā)展的不均衡也是快遞漲價(jià)重要的因素之一。

　　項(xiàng)穎民：物流發(fā)展的不平衡性，直接導(dǎo)致了快遞行業(yè)成本增長(zhǎng)?？爝f企業(yè)的理想狀態(tài)是，車(chē)輛來(lái)回都是滿載。但實(shí)際情況是，從東部發(fā)到西部某城市可能是10輛車(chē)，但回來(lái)最多裝滿三輛。以重慶某分撥中心為例，一天的派送量可以有兩萬(wàn)個(gè)，但攬收量也就不到3000個(gè)。以前快遞行業(yè)派件是免費(fèi)的，而攬收是收費(fèi)的。但現(xiàn)在這種不平衡性加劇了西部派送點(diǎn)的壓力，最初派送補(bǔ)貼一件是0.6元，現(xiàn)在這種訂單的不平衡性加劇，不得不將補(bǔ)貼提高到1.5元，這也就增加了公司的整體運(yùn)營(yíng)成本。

　　徐勇：大多數(shù)民營(yíng)快遞企業(yè)都是特許加盟模式，快件是由取件、分撥、運(yùn)輸和派件等環(huán)節(jié)完成，而它的分配機(jī)制則是銷(xiāo)售方(取件)得“大頭”，派件得“小頭”。但是，由于區(qū)域交通、人力成本等因素有差異，很難界定合理的利益分配機(jī)制。由于東部、南部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)取件多，中西部取件少，其價(jià)值沒(méi)有在利益分配中得到合理的體現(xiàn)，從而造成了中西部在人力和運(yùn)力資源配置方面都顯不足。在短期內(nèi)要解決這個(gè)問(wèn)題，需要建立合理的快遞價(jià)格機(jī)制;而從長(zhǎng)期來(lái)看，則需要特許加盟民營(yíng)快遞企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的步伐。

　　熊星明：應(yīng)對(duì)地域發(fā)展得不平衡所帶來(lái)的成本上漲，方法有兩個(gè)：一個(gè)是漲價(jià);另一個(gè)是優(yōu)化內(nèi)部管理。我們的方式是優(yōu)化內(nèi)部管理，盡量選擇低成本的運(yùn)輸方式。比如從北京到上海，某一車(chē)貨既可以走航空，也可以走汽車(chē)陸運(yùn)，我們的系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出選擇走空運(yùn)還是陸運(yùn)，一定是相對(duì)成本最低的方式。另外，原來(lái)快遞行業(yè)靠的是人海戰(zhàn)術(shù)，但我們現(xiàn)在正改變這一方式，比如以分撥中心為例，我們正投入機(jī)械設(shè)備、分揀系統(tǒng)等，雖然一次性投入較大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，還是節(jié)省了人力成本，提高了效率。

　　困境四：漲價(jià)并非唯一選擇

　　問(wèn)題：快遞行業(yè)普遍都在走低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的路線，但隨著各種成本的上漲，漲價(jià)成了擺在快遞企業(yè)面前的重要命題。但業(yè)內(nèi)也有這樣的說(shuō)法：漲價(jià)是找死，不漲價(jià)是等死。

　　支招：企業(yè)應(yīng)該在市場(chǎng)細(xì)分上下工夫，走差異化路線，形成自己的特色服務(wù)。

　　項(xiàng)穎民：提價(jià)只是一種手段，但提價(jià)以后是否能提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是客戶(hù)關(guān)注的問(wèn)題。現(xiàn)在一些大的快遞公司，已經(jīng)將提價(jià)收入投入到提高各項(xiàng)服務(wù)質(zhì)量上。但是一些小的快遞公司顯然更注重短期內(nèi)的收益。事實(shí)上，民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有差異化，價(jià)格戰(zhàn)就來(lái)了。行業(yè)協(xié)會(huì)或者郵政管理部門(mén)應(yīng)該出臺(tái)一個(gè)指導(dǎo)價(jià)格，企業(yè)可以上下浮動(dòng)，但不能超過(guò)一定的范圍，這樣才能規(guī)范市場(chǎng)。

　　邵鐘林：價(jià)格管理是國(guó)家發(fā)改委的責(zé)任，既不是國(guó)家郵政局，也不是協(xié)會(huì)。因此作為協(xié)會(huì)，在定價(jià)問(wèn)題上只能號(hào)召大家不打價(jià)格戰(zhàn)，引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展。因此快遞行業(yè)還是一個(gè)自由訂價(jià)的市場(chǎng)。

　　邢孔育：服務(wù)差異化是一個(gè)避開(kāi)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的方式，比如現(xiàn)在市場(chǎng)上一般的行業(yè)認(rèn)識(shí)是：要速度找順豐，要安全還是EMS。但是這種差異化還是不夠，企業(yè)應(yīng)該在市場(chǎng)細(xì)分上下工夫，形成特色服務(wù)。比如廣東某家快遞公司，只做50公斤以上的快遞，他們成立得雖然比較晚，但日子很好過(guò)。未來(lái)，差異化服務(wù)將是企業(yè)的的立身之本，而并非一味低價(jià)。

　　熊星明：市場(chǎng)是可以接受高一點(diǎn)價(jià)格的，關(guān)鍵是服務(wù)品質(zhì)要給高價(jià)一個(gè)理由。我們每年都會(huì)規(guī)劃自已的發(fā)展速度，并按規(guī)劃進(jìn)行投資。比如COD(貨到付款業(yè)務(wù))操作成本相對(duì)較高，但市場(chǎng)需求量大，用戶(hù)黏性也比較高。雖然這塊屬于操作難度比較高的市場(chǎng)，但我們的返款周期會(huì)不斷降低，從15天降到7天再到3天，因此用戶(hù)寧愿支付高一點(diǎn)的服務(wù)費(fèi)用。另外，我們更多地關(guān)注妥投率。比如，有些人可能是沖動(dòng)性購(gòu)物，如果送貨速度不夠快，送到了可能用戶(hù)就不要了。送貨速度夠快，客戶(hù)的成交率才高，我們甚至?xí)榭蛻?hù)做一些延伸促銷(xiāo)。

　　徐勇：提價(jià)只能暫時(shí)緩解一點(diǎn)供需矛盾，多數(shù)民營(yíng)快遞企業(yè)的服務(wù)模式單一、服務(wù)能力不足一直是主要瓶頸。在現(xiàn)有的特許加盟模式下，無(wú)論如何強(qiáng)化管理都是“治標(biāo)不治本”。2009年和2010年春節(jié)前兩次出現(xiàn)“爆倉(cāng)”，除了網(wǎng)商促銷(xiāo)力度大以外，也是特許加盟模式民營(yíng)快遞種種弊端的集中爆發(fā)，并且一年比一年嚴(yán)重。而要突破這個(gè)發(fā)展瓶頸，主要的出路還在于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，向“自營(yíng)、加盟、代理”轉(zhuǎn)型，形成一種是以自營(yíng)為主，加盟和代理為輔的終極結(jié)構(gòu)。
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　　創(chuàng)可貼

　　優(yōu)化管理勝于跑馬圈地

　　電子商務(wù)屬于新經(jīng)濟(jì)、新渠道，而快遞行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，前者輕后者重，兩者的發(fā)展速度自然會(huì)拉開(kāi)差距。從目前整個(gè)行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，電子商務(wù)的快遞短腿問(wèn)題在短期內(nèi)是無(wú)法解決的，甚至可能會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。

　　在供大于求的市場(chǎng)現(xiàn)狀下，快遞企業(yè)的發(fā)展路徑更多的不應(yīng)是對(duì)外跑馬圈地，無(wú)序擴(kuò)張，而應(yīng)該是趁機(jī)整合內(nèi)部資源，優(yōu)化管理，將自己的速度放慢下來(lái);同時(shí)，還應(yīng)設(shè)法建立自己的品牌差異化。

　　比如順豐，就在快遞業(yè)建立了快速安全的品牌認(rèn)知。事實(shí)上，順豐從一開(kāi)始采取的便是直營(yíng)的運(yùn)營(yíng)模式，發(fā)展速度自然比不上加盟。這可能會(huì)損失一部分市場(chǎng)，但是這種穩(wěn)健的發(fā)展方式卻有效地建立了自己的高端品牌形象，在別的企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)、整個(gè)行業(yè)成本上漲的時(shí)候，順豐卻仍然能夠保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)和良好的服務(wù)。

　　品牌差異化是要通過(guò)產(chǎn)品差異化和服務(wù)差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)的，并非通過(guò)簡(jiǎn)單的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張。比如，物流的一端是快遞，在快遞這一端，便可以為高端客戶(hù)做一些延伸服務(wù)或推廣，比如DM(廣告直投)投放、口碑營(yíng)銷(xiāo)等，這些都是形成差異化的有效方式。

　　另一方面，加盟雖然已成為快遞企業(yè)快速擴(kuò)張的主要方式，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，加盟向直營(yíng)轉(zhuǎn)型是其必經(jīng)路徑。在電子商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，風(fēng)險(xiǎn)投資的觸角幾乎伸入到了各個(gè)領(lǐng)域，無(wú)論是品牌商，還是外包服務(wù)商，甚至是軟件商的身邊，目前都有了投資人的身影。但是在快遞這一重要的環(huán)節(jié)，目前還鮮有投資方介入，其中一個(gè)很重要的原因是大多數(shù)快遞企業(yè)都是加盟模式，這種“輕資產(chǎn)”模式由于存在財(cái)務(wù)分立等問(wèn)題，使得投資人一直保持著很謹(jǐn)慎的態(tài)度。因此，在競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)格局尚未明確的現(xiàn)狀下，快遞企業(yè)借機(jī)進(jìn)行發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，才是深謀遠(yuǎn)慮之舉。