神州數(shù)碼董事局主席郭為：我們只是初學(xué)者

　　“我們只是初學(xué)者”——對(duì)話神州數(shù)碼董事局主席郭為

　　文 / 本刊記者 紀(jì) 亮

　　“這個(gè)問題真的不能回答你……”2010年10月19日，北京嘉里中心宴會(huì)廳，在《中外管理》拋出一個(gè)本以為會(huì)得到長(zhǎng)篇大論的問題后，意外地得到了郭為這樣的回答。“因?yàn)楦嬖V你，就等于告訴了全世界。”郭的笑聲一如他的年齡一樣，沉穩(wěn)而深邃。這一天，是神州數(shù)碼與臺(tái)灣最大的ERP企業(yè)鼎捷軟件在華成立合資公司的日子。

　　拒絕回答“希望借助資本的力量將神州數(shù)碼推向怎樣的高度？”這樣的問題，但郭為卻非常樂于分享他在商海摸爬滾打多年后，對(duì)于資本的認(rèn)識(shí)。因?yàn)樵谒磥恚遣①?、分拆等資本整合的力量，成就了今天的神州數(shù)碼。

　　“幫忙不添亂”

　　《中外管理》：神州數(shù)碼作為機(jī)構(gòu)投資者的身份，大規(guī)模做并購整合，進(jìn)行戰(zhàn)略布局，是不是意味著放棄了在并購企業(yè)中的管理權(quán)？這樣是否會(huì)對(duì)企業(yè)未來的管理水平產(chǎn)生不利影響？

　　郭 為：作為神州數(shù)碼本身來講，我們始終存在的問題是我們的能力如何跟上市場(chǎng)發(fā)展的需要，我是覺得我們的能力(提升)是很慢的，不能夠一下子滿足市場(chǎng)的發(fā)展，因?yàn)槭袌?chǎng)變化太快了。以這一次入資鼎捷為例，成為鼎捷的大股東，根本的目的是我們看好這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠很好地滿足我們客戶的需要。當(dāng)然在滿足客戶需要的同時(shí)，也使得鼎捷有一個(gè)更大的發(fā)展，這是我們很好的協(xié)同點(diǎn)。

　　眾所周知，神州數(shù)碼在中國(guó)是很有影響力的企業(yè)，我們有大量的客戶群，這些客戶群有深度的IT需求。而深度的IT需求如何滿足？如跟鼎捷戰(zhàn)略合作的模式，我們通過投資、入資，成為最大的機(jī)構(gòu)投資人，同時(shí)我們也通過投資其他的企業(yè)，來豐富整個(gè)神州數(shù)碼在IT行業(yè)的服務(wù)。而且無論是鼎捷或者其他企業(yè)，神州數(shù)碼都有信心為其今后的發(fā)展提供一個(gè)好的平臺(tái)。

　　《中外管理》：為什么會(huì)采取“放權(quán)”這樣一種投資方式？這與許多投資人的理念似乎完全相悖。

　　郭 為：我們?cè)诤腺Y公司的時(shí)候相當(dāng)于一個(gè)“兒女親家”形式，現(xiàn)在干脆我們變成一個(gè)大家庭，而且從我的心里面，在中國(guó)大陸神州數(shù)碼品牌影響力很大，但我們?cè)诤献骰锇槊媲皡s并不強(qiáng)勢(shì)。我們實(shí)際上是通過資本的合資，與鼎捷融合到一起。融合了以后，把力量放在一起去使，一般像鼎捷這樣的公司不太愿意讓別人投資，因?yàn)樗麄冏龅煤艹晒Γ膊⒉蝗鄙馘X，為什么還要?jiǎng)e人投資呢？之所以最后選擇合作，是因?yàn)樵谡麄€(gè)發(fā)展戰(zhàn)略上，神州數(shù)碼的協(xié)同性比較好，我們彼此建立了信任，而且是高度的信任。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，最初我們派去一個(gè)副總，但與鼎捷管理層有摩擦，我們就直接把人撤了回來，后來我們也再?zèng)]有派副總過去，我們完全相信這是一個(gè)很專業(yè)、很好的公司。

　　我們跟鼎新的合作始終是以原有的團(tuán)隊(duì)來開展各方面的工作，即使我們?cè)诔闪⒑腺Y公司的時(shí)候，我也秉承這樣的理念——

　　“幫忙，不添亂”。在市場(chǎng)上我們能幫忙就幫忙，在管理上他們已經(jīng)非常成熟了。投資是要賺錢的，能為股東創(chuàng)造價(jià)值，這才是最終目的。

　　未來的神州數(shù)碼，你要說大的發(fā)展，就是要通過資本的方式。實(shí)際上資本是個(gè)工具，你需要把人才聚集在一起，你可以發(fā)工資，也可以給股票，可以通過投資并購的方式，使得人才聚集在一起。所以神州數(shù)碼需要更多的、更好的像鼎新這樣的企業(yè)合作。

　　1+1>2

　　《中外管理》：你對(duì)待資本的態(tài)度似乎很開明，把資本看成一種工具，你認(rèn)為這個(gè)工具的力量有多大？

　　郭 為：神州數(shù)碼在資本市場(chǎng)的運(yùn)作還是一個(gè)初學(xué)者，剛剛開始，但是我們知道未來整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，如果離開了資本運(yùn)作，是不可能有更大發(fā)展的，這是我們必須要走的路。就像10年前，神州數(shù)碼要經(jīng)歷感情關(guān)、戰(zhàn)略關(guān)、管理關(guān)，現(xiàn)在必須跨過資本運(yùn)作這一關(guān)。只有利用好這個(gè)工具，才能用它的杠桿作用來壯大企業(yè)。但是我們還是一個(gè)初學(xué)者，我們很小心、很謹(jǐn)慎地來學(xué)習(xí)，來培養(yǎng)自己的能力，未來資本運(yùn)作肯定是我們非常重要的部分。

　　而且我一向認(rèn)為：資本運(yùn)作本來就是成長(zhǎng)過程的一個(gè)方式。所以不是為了并購而并購，并購要能產(chǎn)生效益。一個(gè)軟件公司并購進(jìn)來，人都走了，什么都沒有留下來，那你的并購就是失敗的。要對(duì)你的用戶有價(jià)值、有正面意義，那才是對(duì)的并購。

　　《中外管理》：你是對(duì)這個(gè)市場(chǎng)充滿信心，還是對(duì)自己的投資眼光充滿信心？如何應(yīng)對(duì)合作后的整合問題？

　　郭 為：從全球視野來看，無論是現(xiàn)在我們討論的ERP，還是今后一定會(huì)討論到的服務(wù)商，是一個(gè)全球的趨勢(shì)。SAP、IBM這些大企業(yè)都在做這件事情。所以我們選擇的合作伙伴，都是很優(yōu)秀的、能夠獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)秀企業(yè)，像鼎捷在臺(tái)灣市場(chǎng)擁有絕對(duì)的占有率，這是很難得的事情。

　　當(dāng)然我們也無法對(duì)可能出現(xiàn)的問題置之不理，我更愿意將我們之間的磨合稱之為融合。融合本身就會(huì)帶來很大價(jià)值，在思想上、管理上，會(huì)有很好地互補(bǔ)。當(dāng)然，信任非常重要，如果兩家公司沒有互信基礎(chǔ)，融合就會(huì)遇到很多障礙，當(dāng)建立很好互信的時(shí)候，那一定是1+1＞2。這是毫無疑問的。管理

　　責(zé)任編輯：焦 晶