胡光書：不要被計件工資卡住脖子

　　不要被計件工資卡住脖子

　　文 / 胡光書

　　計件工資并非是中國企業(yè)的專利。但如果說，在中國，采取計件工資的制造業(yè)企業(yè)比例是全世界工業(yè)國家中最高的，估計沒有人反對。改革開放后，國有企業(yè)開始有了浮動工資或者獎金，當(dāng)時稱之為“產(chǎn)量提成”，體現(xiàn)了“多勞多得、獎勤罰懶”意義上的公平。當(dāng)時實行這一工資制度的企業(yè)被視為管理先進(jìn)，多拿提成獎的員工被視為優(yōu)秀、能干，無論對企業(yè)還是個人都是一個莫大的榮譽。及至后來所有國營企業(yè)將計件工資制度作為提高勞動生產(chǎn)效率的法寶全面推行，并傳給了民營企業(yè)。

　　計件工資的擁護(hù)者認(rèn)為，以計件工資為基礎(chǔ)的可變薪酬制具有彈性，能夠隨組織績效的變化而變化，可以使組織的薪酬成本隨著組織面臨的競爭壓力、經(jīng)濟(jì)狀況的變化而實現(xiàn)自動調(diào)整，起到調(diào)節(jié)組織薪酬成本的作用。在經(jīng)濟(jì)蕭條時，可變薪酬的成本調(diào)節(jié)作用可以適當(dāng)減輕組織的裁員壓力，為構(gòu)建穩(wěn)定的員工隊伍提供支撐；在組織經(jīng)營業(yè)績比較好時，可變薪酬可以讓員工共享經(jīng)營成果，從而提高員工對組織的忠誠度和留職意愿，并激發(fā)員工的組織公民行為。有這些美好的憧憬描繪，計件工資在我國的制造企業(yè)中，一時風(fēng)頭無二。

　　“惡之花”：藏在貌似公平的背后

　　但是，真的那么完美嗎？

　　事實上，計件工資只能算貌似公平，其背后，隱藏了大量為企業(yè)所忽略的問題。

　　一、生產(chǎn)過剩浪費

　　例如：一個生產(chǎn)超大尺寸產(chǎn)品的公司，其負(fù)責(zé)切割、焊接的車間，每個月的生產(chǎn)能力是10臺/套。而它的后工序總裝車間由于其他零部件缺件無法組裝，也就無法從焊接車間拉走生產(chǎn)出來的焊接件，造成焊接車間積壓嚴(yán)重，占用大量的空間，影響生產(chǎn)。

　　但是，要求焊接車間不要再繼續(xù)生產(chǎn)，直到后工序用完為止會造成什么局面呢？焊接車間急了：“我們能干這么多你不讓我們干，我們怎么拿工資？！就這活兒還不夠呢，我們還得自己到其他車間找活兒幫忙干，掙工資。”——從工人的角度來說，計件工資的制度下，不干活意味著沒有工資，干少了少拿工資，所以一定要設(shè)法多干。

　　但是，從公司的角度來說，后工序出了問題無法繼續(xù)生產(chǎn)時，前工序干得越多，浪費越大：工時、倉儲、搬運、動能、資金占用等，都在侵吞利潤。這實際上就是生產(chǎn)過剩的浪費。如果我們僅僅從TPS的一般理念要求員工不要造成“生產(chǎn)過剩的浪費”，那是徒勞的。

　　二、單一技術(shù)能力的管理難題

　　計件工資對工人操作的熟練程度要求較高，工人一旦在某一個崗位上成為熟練工人，意味著自己的速度提升、產(chǎn)量提升、工資升高。所以，工人必然只愿意學(xué)習(xí)本崗位的技能，認(rèn)為再學(xué)習(xí)其他的作業(yè)會白耽誤時間，影響收入。同樣，員工會很容易滿足于現(xiàn)有的技能和收入，甚至根據(jù)自己的收入決定干多少、干還是不干，因而無法做到一專多能，使得工廠內(nèi)難以減少用工數(shù)量。

　　進(jìn)一步細(xì)分下來，至少有以下問題：第一，工廠或車間無法根據(jù)訂單的變化調(diào)整生產(chǎn)線人員配置，對應(yīng)能力降低。單個作業(yè)對于某個員工的依賴性強，一旦該員工缺勤、休假甚至離職，就需要安排別人或者臨時培養(yǎng)新人，質(zhì)量和效率在一定時間內(nèi)都會受到較大影響。這是公司或者生產(chǎn)線的質(zhì)量、效率的風(fēng)險和損失。第二，員工滿足于某個一定數(shù)量的收入時，達(dá)到該收入后往往會不再干活。你還拿他沒辦法！

　　三、可怕的質(zhì)量問題

　　一家生產(chǎn)大型高檔磚料的工廠，曾深為磚體內(nèi)部裂紋的問題所困擾。裂紋出現(xiàn)在熔鑄車間澆注后，保溫的過程中，常常難以避免。因此公司一直在強調(diào)，加工車間一旦發(fā)現(xiàn)裂紋不良要報告，并處理不良品。但奇怪的是，這種強調(diào)對加工車間似乎成了耳旁風(fēng)，不良品依然要到了質(zhì)檢工序才被發(fā)現(xiàn)，甚至?xí)鲐浗o客戶，引來投訴。

　　原因仍然出在計件工資制度上。在計件工資制度下，工人在操作過程中造成了次品，或者發(fā)現(xiàn)了上工序的次品，一般不會上報。這已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。原因是，雖然出現(xiàn)了次品，只要不被發(fā)現(xiàn)，依然可以拿到這個產(chǎn)品的加工定額。但一旦上報，就會造成這個產(chǎn)品白干了拿不到工資，算上處理次品問題的時間，耽誤的工資會更多。

　　四、斷裂的操作技能傳承

　　員工技能是現(xiàn)場能力的根本，而新員工的技能培養(yǎng)僅僅依靠一般的培訓(xùn)無法滿足?，F(xiàn)場員工前后輩之間的技能傳授，是傳授實用技能的最有效的方法。如果僅僅將薪酬綁定在勞動定額上，老新員工之間的技能傳承毫無疑問是不現(xiàn)實的。即使老員工沒有“教會徒弟餓死師傅”的狹隘心理，但是付出勞動沒有回報或者回報不足以彌補工時損失，就是最大的障礙。由此造成的員工技能差異，也自然會極大地影響質(zhì)量和效率。

　　五、被阻撓的改善活動

　　任何一個企業(yè)，要想保持競爭力，都需要不斷地進(jìn)行改善活動，但真正實施全員參與的改善活動，往往不是一開始就會產(chǎn)生明確的有形效益的，需要對員工進(jìn)行基礎(chǔ)的培訓(xùn)、指導(dǎo)，并經(jīng)過不斷的實踐活動，隨著員工發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改善的能力不斷提升，才會產(chǎn)生真正的成果。這就會造成一個問題：員工在改善活動初期付出的勞動，不但沒有工時定額(收入)，而且有可能影響到正常的生產(chǎn)收入。由此造成員工對改善活動抵觸，不愿意參加。

　　計件工資已經(jīng)成為員工與老板之間博弈的蹺蹺板，而造成這種對立的根本原因在于，我們到底是把員工當(dāng)作資本還是利益交換者，如果從后者出發(fā)，計件工資必然會因為這種孤立的“數(shù)字”思維走向死胡同。

　　“真正的雙贏”：是尋找利益交集

　　計件工資實際上是如何看待員工價值的“員工價值觀”。在“人、財、物”三個經(jīng)營資源中，投入之后會不斷增值的只有一個，那就是“人”。讓員工在工作的過程中不斷地成長，才有公司的持續(xù)發(fā)展。在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上看不到“人才”這個資產(chǎn)價值，但它卻是公司最為重要的資產(chǎn)。

　　員工成長的基礎(chǔ)是員工穩(wěn)定，因此“留人、育人、用人”的思路，一定要落實到具體的舉措。這些舉措，首先著眼于員工的利益，然后體現(xiàn)為公司的利益，最終獲得絕大部分利益的，還是公司。因此，尋找這些舉措的過程，實際就是尋找公司利益與員工利益“交集”的過程。隨著這些舉措的不斷豐富完善，并形成機制，公司利益的“集合”就會與員工利益的“集合”完全重疊，現(xiàn)場能力大幅提升，業(yè)務(wù)流程極大地優(yōu)化，形成相對于其他競爭對手的“絕對競爭優(yōu)勢”，而這個優(yōu)勢是其他企業(yè)所無法模仿和復(fù)制的“軟實力”，是一個企業(yè)的核心競爭力。

　　要打造本企業(yè)的核心競爭力，根本在于“員工價值觀”的改變，不僅僅從企業(yè)角度出發(fā)，更要從員工關(guān)心的角度看問題，實現(xiàn)員工和企業(yè)利益的交集。

　　例如：現(xiàn)場管理所包括的QDCSE這5個基本要素，經(jīng)營者和員工的關(guān)注順序是不同的。無論何時，經(jīng)營者都會隨口說出“質(zhì)量(Q)、交期(D)、成本(C)”，然后才會說出“當(dāng)然了，安全第一(S)”，而環(huán)境(E)，基本屬于被忽略的概念。

　　而從員工的角度而言，首先關(guān)注的是他每日工作所處的環(huán)境以及安全狀況。如果某個工序發(fā)生了工傷事故，該工序和鄰近工序甚至全車間的員工都會受到相應(yīng)的影響。工傷事故頻發(fā)的車間，同時意味著員工的不穩(wěn)定，員工也會因為擔(dān)心安全隱患而離職。只有環(huán)境中的不協(xié)調(diào)因素(噪音、高溫、粉塵、刺激性異味、勞動負(fù)擔(dān)過大等)得以解決，安全隱患被排除，員工才會將心思和目光轉(zhuǎn)向經(jīng)營者所關(guān)心的質(zhì)量(Q)、交期(D)、成本(C)。這與馬斯洛的“需求層次理論”在本質(zhì)上是一致的。因此，如何能夠真正從員工關(guān)心的角度切入，是調(diào)動員工積極性推動全員改善的關(guān)鍵。

　　很多企業(yè)，在真正實現(xiàn)了“員工為先”以后，并沒有采用什么特別先進(jìn)的、尖端的技術(shù)革新，卻使得許多問題得到根治，實現(xiàn)了通常所說的“防止再發(fā)”，其中90%以上的方法都是一線工人基于平時的經(jīng)驗、智慧產(chǎn)生的！

　　我所接觸的企業(yè)，多為民營企業(yè)，員工，尤其是一線工人的文化水平并不高，有些甚至除了自己的名字基本上不會寫別的。但是，他們?nèi)辗e月累形成的對作業(yè)、設(shè)備等的理解，是管理者們所不具備的。這些理解、經(jīng)驗、智慧一旦被激發(fā)出來，就會成為源自企業(yè)底層并貫穿全流程的改善動力。每個員工的涓涓細(xì)流匯聚到一起，就會變成一股連綿不絕滾滾向前的改善大潮。

　　但是，別忘了，只有你的“員工價值觀”變化到讓員工有所歸屬的時候，這股大潮才有機會得以形成。管理

　　(本文作者系日本尚和咨詢有限公司中國區(qū)首席咨詢顧問)

　　責(zé)任編輯：鄧純雅