香飄飄：下一個娃哈哈

　　“如果當時多元化的計劃全實施了，現(xiàn)在一年可能能做到三四十個億。但是四五個品類，哪個都不是老大，人家想讓你什么時候死掉你就什么時候死掉。”

　　文 │ 本刊記者 胥曉鶯

　　“香飄飄連續(xù)多年全國銷量領先，一年賣出3億杯，可以繞地球一圈。”很多人對這則三年前就開始做的廣告還記憶猶新。這個數(shù)據(jù)，2009財年被改寫成7億杯；2010財年，據(jù)估計將突破10億杯，銷售額將達20億元。對此，位于浙江湖州的香飄飄食品有限公司掌門人蔣建琪對《浙商》記者言笑之中表示：“未來奶茶我想做到100億元的產值應該也是不稀奇的！”

　　六年來悶頭只做一杯小小的奶茶，魚米之鄉(xiāng)溫和的特質使得蔣建琪抵御住了多元化的誘惑。做“老頑童”棒棒冰起家，“一年掙個三四百萬元，小日子過過蠻好”的蔣建琪，最初只是因為產品季節(jié)性太強，為了互補而開發(fā)了適合冬天的熱飲——杯裝速溶奶茶。如今香飄飄已成為市場占有量逼近50%的全國知名品牌。香飄飄能否成為中國的第二個娃哈哈？

　　“出軌”未遂

　　故事差一點不是這么寫了。2007年，做奶茶的第三年，香飄飄也曾經醞釀“出軌”。“從來沒見過這么多錢，太開心！”香飄飄副總裁蔡建峰笑稱。蔣建琪和公司高層當時畫出了四個分叉：做瓶裝液體奶茶、做方便年糕、做連鎖奶茶公司、進軍房地產。

　　其中方便年糕已經投資2000多萬元，生產線上都出了產品。但在那年下半年，蔣建琪接觸到了特勞特的“定位理論”，特勞特的中國團隊建議他砍掉所有其他分支，專心把香飄飄做成奶茶的代名詞。

　　然而，奶茶市場的拼殺完全不是廣告畫面里的溫馨浪漫。2006年有不下50家企業(yè)跟進做這類產品，特別是廣東喜之郎集團更是來勢洶洶，旗下優(yōu)樂美奶茶很快占領了行業(yè)老二的位置，并揚言兩年內拿下香飄飄。

　　創(chuàng)立于1993年的喜之郎樹大根深，是目前全國最大的果凍生產企業(yè)。它的資金能力、渠道分銷能力都遠遠強于創(chuàng)業(yè)僅兩年的香飄飄。其運用廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)等凌厲攻勢后來居上的案例不勝枚舉，比如旗下美好時光海苔在短短數(shù)年內就成功地超越波力海苔一舉奪魁。

　　蔣建琪經過痛苦而糾結的抉擇，終于下決心拿掉已經投產的方便年糕生產線，其他的計劃也都擱置，直接損失3000多萬元。此后多年，除了有驚無險的持久戰(zhàn)，優(yōu)樂美始終未能如愿拿到老大權杖。

　　“如果當時多元化的計劃全實施了，現(xiàn)在一年可能做到三四十個億。但是四五個品類，哪個都不是老大，人家想讓你什么時候死掉你就什么時候可能死掉。”蔡建峰說。

　　“在一個品類占第一，話語權、定價權都有了，同時因為你聚焦在一個品類上，原材料、內部組織、銷售團隊、經銷商都很強大，資源的利用率就很高。所有營業(yè)額都來自于這個品類又返還于生產，企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展。”蔡建峰表示，香飄飄今天的成功，不能不說緣于對專業(yè)化路線的正確定位。

　　“好品牌不等于把企業(yè)規(guī)模做得很大，而是精益求精把產品做強、把品牌做強。我認為假如一個生產縫衣針的企業(yè)，它的銷售規(guī)?？赡苤挥幸粋€億，但卻占領了全球80%的市場份額，從競爭力角度可以說這個企業(yè)比可口可樂還強大。”蔣建琪表示。

　　渠道抉擇

　　將奶茶從奶茶鋪請到超市貨架上，渠道的鋪通取代了網點的建設，成為了香飄飄制勝的法寶。它的競爭對手喜之郎采取的是果凍奶茶捆綁銷售的策略，因為新產品推廣難度很大，業(yè)務員碰到困難很快會縮回來，而把精力放在駕輕就熟的果凍上。香飄飄卻只有奶茶一個品類，銷售人員必須一心一意。為了給銷售人員正確的激勵導向，香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核指標，專門開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標。

　　“鋪市率就是統(tǒng)計一個城市各類商超、零售終端的數(shù)量，給業(yè)務員設定指標，比如鋪市率達到80%為優(yōu)秀。陳列優(yōu)良率就是在這些商店里面，我們產品陳列的位置，比如大型超市里面，在消費者視線平行的位置擺放才算優(yōu)秀。”蔣建琪介紹說。

　　“決定銷售量的因素很多，產品的品質、定價、氣候、廣告宣傳等，這些不完全是銷售團隊所能把握的，你的任務就是把產品放到所有能銷售的地方，而且還要放在消費者最容易看到的地方，這樣你的任務就完成了。”蔣建琪說，“銷售量為導向，難以杜絕串貨倒貨的情況，而且業(yè)務員會找好賣的地方賣，未來缺乏增長的潛力。”這套指標的數(shù)據(jù)收集比銷售量要復雜得多，要設立全國100多人的督導團隊，要外聘大學生專門從事抽查門店和統(tǒng)計工作，但蔣建琪卻將其視為重要的制勝法寶。

　　如今香飄飄在全國的經銷商已有上千家，其中超過1/3的商家主營業(yè)務就是香飄飄的奶茶產品。經銷商隊伍像毛細血管一樣延伸到全國各地。

　　作戰(zhàn)不僅靠兵力，還要講求戰(zhàn)術。在終端為王的快銷品市場，香飄飄采取的是與經銷商合作，不直接牽手大賣場的迂回戰(zhàn)術。蔣建琪介紹，香飄飄與經銷商、賣場之間簽訂了一份三方協(xié)議，供貨由經銷商負責，賬期也由經銷商承擔，香飄飄只負責條碼費等一些必須的費用。而香飄飄與經銷商之間完全采用訂單生產，訂單和錢完全到賬才安排生產，實現(xiàn)零庫存。

　　“上海阿明瓜子，一年與家樂福做了上千萬元的生意，但最終是虧本的。廠家與賣場合作容易變成冤大頭，賣場不僅要壓你賬期，促銷時廠家還要大出血。所以盡管毛利可能會低些，我們更愿意和經銷商合作。我認為這才是我們企業(yè)該走的路。”蔣建琪表示。

　　再度定位

　　香飄飄六年來的專業(yè)化定位給它帶來了現(xiàn)在的成績，但純粹專業(yè)化也有純粹專業(yè)化的問題。比如產品品類太少，淡旺季特征明顯，經銷商也不可能只賣香飄飄。王老吉涼茶2009年陷入“配方門”危機，面臨下架風波，讓千里之外的蔣建琪也感到涼意。

　　蔣建琪特別推薦特勞特的定位理論：企業(yè)不能做灌木，分叉太多哪個也做不大。要做寶潔這樣的參天大樹，就要有勇氣和智慧，把過早旁生出來的枝杈砍掉。但該分叉的時候不分叉也是錯的，因為“專業(yè)化總有一個極限，而一個企業(yè)增長永遠是主旋律。如果沒有增長的必要，還有增長的欲望嘛。”蔣建琪說。

　　而如何把握分叉的時機，蔣建琪認為，這需要對產品和市場有很好的感覺，而這種感覺不是每個企業(yè)家所具備的。他特別推崇娃哈哈宗慶后在這方面的才能：“我研究過他的發(fā)展軌跡，從娃哈哈營養(yǎng)口服液、果奶、八寶粥、瓶裝水到營養(yǎng)快線，一個產品一個產品走過來，很多產品都不是他首創(chuàng)，但他能找到那種不成熟卻有成長潛質的產品加以品質化、品牌化，并配合廣告做出大市場。”

　　蔣建琪表示，現(xiàn)階段香飄飄還不到分兵作戰(zhàn)的時候，但他同時表示一直在考察合適的產品。至于什么時候是合適的時機，蔣建琪只說“跟著感覺走”。繼2009年在成都開設西南工廠，2011年里他還謀劃揮師北上，在京津地區(qū)再開設生產基地。一杯奶茶能不能滿足蔣建琪增長的欲望？何況香飄飄很難再說沒有增長的必要，因為它正醞釀上市。按照蔣建琪的時間表，香飄飄可能會在2013年登陸深圳中小板。蔣建琪的夢想，是要把它做成冬天里的可口可樂。

　　［專家點評］

　　定位的洞察力與執(zhí)行力

　　企業(yè)家最容易犯的錯誤，就是做越來越多的項目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質的洞察力和決心。

　　文│謝偉山

　　2007年底，香飄飄與競爭對手喜之郎的差距已經非常接近，在這種競爭局面中，企業(yè)必須全力以赴。同時，杯裝奶茶作為一個新品類，也需要企業(yè)用很多精力去維護其發(fā)展，比如不斷改良產品，品牌傳播擴大消費人群等等。基于香飄飄當時的這兩個特征，我們建議蔣建琪停掉所有其他要上的項目，一心一意把香飄飄奶茶這個品牌做大。這三年時間，香飄飄的團隊非常堅決地執(zhí)行了這個策略，現(xiàn)在對優(yōu)樂美的領先優(yōu)勢已經拉開，威脅基本解除。

　　定位是企業(yè)發(fā)展中非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。中國企業(yè)非常普遍的現(xiàn)象是，會在業(yè)績小有成績的時候被外部機會引誘，分散兵力，在本身品牌價值建設上出現(xiàn)問題。比如浙江的一些服裝品牌，一度在國內處于領先地位，但在品牌價值尚未最大化的時候，就過早多元化，去做房地產、做生物科技，現(xiàn)在品牌不斷弱化，凈利潤率已在10%以下。

　　我認為香飄飄最大的成功經驗在于：企業(yè)家的洞察力和團隊的執(zhí)行力都很強。企業(yè)家最容易犯的錯誤，就是做越來越多的項目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質的洞察力和決心。香飄飄曾經引進了生產方便年糕的生產線，生產飲料的設備訂金也交了。這個時候他們能聽取我們建議，砍掉這些項目，集中精力做奶茶，說明他們具有這種決心。而香飄飄在短短的幾年內把團隊規(guī)模做得這么大，管理得很好，在全國市場上發(fā)展出一支穩(wěn)定的銷售隊伍，說明他們的執(zhí)行力非常棒。

　　而且香飄飄作為行業(yè)老大，在對奶茶這個品類的維護上盡到了責任。比如2010年各種原材料價格上漲，香飄飄決心漲價，這是保護行業(yè)經營能夠獲得正當利潤的做法。如果沒有合理利潤，有的企業(yè)可能會出現(xiàn)摻假，降低產品品質的情況，這對奶茶這個品類的發(fā)展將會非常不利。

　　而它的對手喜之郎，過于迷信過去的成功經驗，希望依靠比競爭對手更大的廣告投放，更強大的網絡系統(tǒng)，用資源上的優(yōu)勢打垮對手。曾經喜之郎在廣告上的投放是香飄飄的3倍，但實際效果并不成功。(作者為特勞特全球伙伴公司中國區(qū)合伙人)