千億夢想的現(xiàn)實尷尬:格蘭仕躋身白家電權(quán)位之爭

　　格蘭仕躋身白色家電“權(quán)位”之爭

　　業(yè)內(nèi)人士認為，白電市場的“洗牌戰(zhàn)”可能持續(xù)3~5年，一線品牌在“洗牌戰(zhàn)”中要排座次，二三線品牌要在洗牌戰(zhàn)中要活下去。這場“洗牌戰(zhàn)”將如1998年那場彩電大戰(zhàn)那樣“血雨腥風”

　　■ 譚亞

　　“一線品牌要維護領先位置，必須以攻為守；二線品牌要擴張務必要求高舉高打、首戰(zhàn)必勝；洋品牌也認識到了今年的決戰(zhàn)形勢，做好了打攻堅戰(zhàn)、持久戰(zhàn)的準備。”資深家電分析人士姜培峰直言不諱地說，“2011是白電(白色家電)市場洗牌戰(zhàn)的開局年?！?/p>

　　“蛋糕”持續(xù)增長對于白電企業(yè)來說是利好。據(jù)wom-moniotor市場監(jiān)測系統(tǒng)統(tǒng)計，2010年中國白電市場市場規(guī)模達2492億元，比去年增長25.4%。但是，“中國市場競爭最激烈的是家電，家電市場最激烈的是白電?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士告訴筆者。

　　2011年年初，新飛打出了“冰洗空一體，打造白電航母”的旗號，董事長高嘉琳并表示希望通過兩三年的努力成為白電第二梯隊的領先者。不久前，威力在經(jīng)銷商大會上推出了近200款洗衣機、近百款冰箱以及十余款空調(diào)產(chǎn)品。威力總裁劉亮說，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，威力要從洗衣機單品向“洗衣機、冰箱、空調(diào)”全品調(diào)整。

　　進行“白電擴張”的不只有新飛和威力兩家。2011年1月4日和10日，格蘭仕集團“十二五”規(guī)劃研討會和新年度規(guī)劃落實大會經(jīng)過討論，發(fā)布了集團“十二五”規(guī)劃，提出到2015年，格蘭仕集團整體銷售規(guī)模要達到1000億元，躋身全國白電前三強。

　　“格蘭仕已躋身國內(nèi)白電五強值得我們驕傲，千億元目標令人憧憬催人奮進。如何當好產(chǎn)業(yè)群的班長，需要在態(tài)度上、技能上、身體上和行動上都符合要求?！备裉m仕空調(diào)產(chǎn)業(yè)群總裁韓偉表示，格蘭仕要力爭成為洗牌者。

　　格蘭仕的“千億夢想”推遲兩年

　　從整個家電行業(yè)來看，到目前為止，規(guī)模上千億元的家電集團只有海爾和美的兩家。其中美的集團也只是在2010年才剛剛突破千億元大關。相比于海爾和美的，格蘭仕的差距顯然不小。最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計，格蘭仕集團2010年實現(xiàn)銷售收入375億元，同比2009年的300億元增長了25%。這意味著要實現(xiàn)千億目標，格蘭仕必須在今后五年中每年都保持著25%以上的增長。

　　格蘭仕助理總裁兼新聞發(fā)言人陸驥烈在接受記者專訪時透露，格蘭仕的千億目標并非全部由家電項目來完成。按其規(guī)劃，未來3年內(nèi)除了全面進軍白色家電，格蘭仕還可能會進入投資領域，并預計獲得大約200億元的收入。這意味著，其千億元目標中的80%仍將由家電業(yè)務來實現(xiàn)。

　　“我們是根據(jù)自身的基礎條件以及整個大環(huán)境、整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，定下這樣一個目標?！备裉m仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢說，大手筆和渠道是其實現(xiàn)“千億目標”的條件。

　　根據(jù)規(guī)劃，在鞏固微波爐、空調(diào)以及小家電三大業(yè)務的基礎上，格蘭仕今年還將大舉進入冰箱、洗衣機、廚房電器等新領域。

　　由此，格蘭仕將實現(xiàn)向綜合白電家電品牌的轉(zhuǎn)變。格蘭仕累計投入15億元資金擴張產(chǎn)能，其中包括冰洗基地的二期投資、原有產(chǎn)線的擴產(chǎn)以及低碳項目的投入等。陸驥烈告訴記者，這15億元是格蘭仕過去10年積累出來的真金白銀。今年，格蘭仕還將追加投入25億元。

　　即便如此，800億元對于格蘭仕也是一個不小的挑戰(zhàn)。對比格蘭仕的同城對手美的集團，不難發(fā)現(xiàn)，無論是冰箱、洗衣機、空調(diào)還是小家電，美的進入的幾乎都有領域都處于行業(yè)領先，要么是行業(yè)第一，要么就是“坐二望一”。即便如此，2010年，美的也不過是在2010年才剛剛邁過千億元關口。

　　更值得玩味的是，在美的集團的銷售收入體系中，大家電占據(jù)了核心地位。美的集團的數(shù)據(jù)顯示，僅僅2010年前3季度，來自冰箱、洗衣機以及空調(diào)領域的收入就已達到了572億元。

　　在接受記者專訪時，陸驥烈也承認，千億目標的實現(xiàn)，確實需要大家電項目擔負更大的責任，這其中空調(diào)項目的責任尤其重大?！拔覀€人估計，空調(diào)的銷售額至少應該占到集團銷售額的40%左右才行?！标戵K烈說。

　　不過，大家電領域市場地位的缺失，恰恰是格蘭仕的痛處。雖然進入空調(diào)市場已近10年，但格蘭仕空調(diào)仍沒有多大起色。長期徘徊于四名開外的格蘭仕，目前銷量只維持在200萬臺左右。銷售額不到百億元，要讓空調(diào)來擔任角色，格蘭仕注定要有很長一段路要走。

　　格蘭仕空調(diào)總經(jīng)理韓偉也承認，與格力、美的相比，格蘭仕空調(diào)才剛剛上路，首先要做的是不掉隊，因此格蘭仕的短期目標可能僅限于沖三甲。

　　事實上，這次“5年千億”目標是格蘭仕千億夢想的一次修正。早在2010年3月底的一次媒體溝通會上，梁昭賢就曾宣稱“力爭在3年之內(nèi)實現(xiàn)銷售額1000億元”，顯然，如今格蘭仕把這一目標推遲了兩年。

　　多元化缺失的尷尬

　　問題在于，空調(diào)乃至后來進入的冰洗領域的尷尬，很有可能恰恰是格蘭仕最大的障礙。格蘭仕能夠在微波爐領域后來居上，并賴以發(fā)家，屢試不爽的秘訣就在于其“總成本領先”戰(zhàn)略：依托其強大的規(guī)模和成本控制能力，以此保持對競爭對手的成本優(yōu)勢，并隨時將成本優(yōu)勢及時轉(zhuǎn)化為價格戰(zhàn)的資本。

　　梁昭賢一度信奉“價格是最高級競爭手段”，憑借總成本領先，格蘭仕微波爐規(guī)模每上一個臺階就大幅降價，不斷提升行業(yè)的“入門標準”，讓產(chǎn)能處于“格蘭仕標準”下的企業(yè)就不得不面臨虧損的窘境，多生產(chǎn)一臺，就多虧損一臺。

　　“格蘭仕這樣做，就是要摧毀競爭對手信心，讓這個產(chǎn)業(yè)有市場但沒有任何投資價值。格蘭仕憑價格戰(zhàn)構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線?！绷赫奄t曾如此評價自己的總成本領先戰(zhàn)略。在格蘭仕的價格摧毀之下，微波爐行業(yè)儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個。強大的規(guī)模壁壘令眾多的有意進入微波爐行業(yè)的廠商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球世界上火拼數(shù)年的LG電子面對持續(xù)的虧損，也早早退出了微波爐領域。

　　2005年在“強力價格”下，格蘭仕微波爐以2000萬臺的全球銷量奪取了全球50%以上、國內(nèi)70%以上的市場份額。但高壟斷的背后，是稀薄的利潤?！拔覀冞^得很辛苦，不過我們要讓競爭對手過得比我們更辛苦?！绷赫奄t如是說。

　　但這招在空調(diào)領域并不靈?！翱照{(diào)與微波爐一樣屬于傳統(tǒng)標準化產(chǎn)業(yè)，我們進入時，空調(diào)實際仍處于群龍無首、一盤散沙狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)達不到全球制造水平，沒有規(guī)模效應。對習慣在微利中生存、擅長成本領先的格蘭仕來說，微利是做強做大的好機會。”梁昭賢曾這樣認為。他一度希望“總成本領先”的戰(zhàn)略也能讓格蘭仕橫掃整個空調(diào)行業(yè)。

　　但現(xiàn)實讓格蘭仕很快認識到，空調(diào)行業(yè)的競爭環(huán)境與當年微波爐的環(huán)境大不一樣，供過于求的行業(yè)特性，決定了格蘭仕想一下子把產(chǎn)能擴充到行業(yè)的高水平并把之消化掉的可能性并不大。

　　更要命的是，作為一家以產(chǎn)能著稱的微波爐企業(yè)，格蘭仕在渠道上的優(yōu)勢并不明顯，國內(nèi)市場的銷售大多都是借助于國美、蘇寧這樣的大賣場實現(xiàn)?？照{(diào)行業(yè)則與之相反，更多的收入都是借助于自有渠道，這也是格力、美的之所以能夠在過去實現(xiàn)跨越式發(fā)展的原因所在。

　　也正是如此，格蘭仕空調(diào)只能長期以百萬余套的規(guī)模徘徊于二三線空調(diào)品牌之列。雖然一直被當作支撐集團發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)來看待，但一直以來被外界視為“雞肋”，不能有效擔當格蘭仕所賦予的向大家電轉(zhuǎn)型的重任。

　　其實從2006年開始，格蘭仕已經(jīng)在開始自建渠道并花費了相當?shù)牧?。但直至今日，格蘭仕的自有渠道能否支撐起空調(diào)乃至冰洗業(yè)務，沖入行業(yè)三甲，還很難定論。除此之外，靠“低價”統(tǒng)領市場的氛圍已然不再，如何做到在洗牌中掌握話語權(quán)，格蘭仕還需重做規(guī)劃。

　　白電市場洗牌戰(zhàn)再嗅

　　“血雨腥風”

　　在梁昭賢的意識里，任何一個企業(yè)和任何一個品牌，只要在一個領域內(nèi)取得突破性的優(yōu)勢，市場就會在別的領域推動和延伸這種優(yōu)勢。而且，從經(jīng)營風險和交易成本兩方面考慮，綜合性品牌的抗風險能力更強，且由于議價能力更強，交易成本也更低。

　　然而，格蘭仕還沒享受到優(yōu)勢延伸的“蛋糕”，卻在自己傳統(tǒng)的強勢領域——微波爐，不斷遭遇到來自美的的侵蝕。2009年，美的以1200萬臺的微波爐內(nèi)銷記錄再創(chuàng)新高，與此同時格蘭仕微波爐的市場占有率下降到了65%左右，與高峰期的85%相差甚遠。短短幾年，美的在微波爐領域迅速成長起來，最終與格蘭仕形成寡頭競爭格局。

　　但與微波爐是格蘭仕賴以發(fā)家的本錢和支柱產(chǎn)業(yè)不同，對于美的而言，年銷售額只有幾十億元的微波爐，充其量只能算是戰(zhàn)略性扶持產(chǎn)業(yè)。但就這么動了動指頭，美的就已經(jīng)成功地“挾持”了格蘭仕，這確實讓格蘭仕很傷神。這或許也是格蘭仕急于進入空調(diào)、冰箱、洗衣機等更多大家電領域的原因，至少，格蘭仕也有了在競爭對手的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)內(nèi)攪局的機會。

　　同時，隨著競爭的加劇和品牌集中度的提高，家電市場正在由過去的“弱肉強食”逐步過渡過“強強相爭”時代。未來家電市場將是巨人與巨人之間的對話，投入大產(chǎn)出的集團化競爭、多元化競爭、成品類競爭將成為主流。這也意味著，競爭將會越來越殘酷。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，白電市場的“洗牌戰(zhàn)”可能持續(xù)3~5年，一線品牌在“洗牌戰(zhàn)”中要排座次，二三線品牌要在洗牌戰(zhàn)中要活下去。這場“洗牌戰(zhàn)”將如1998年那場彩電大戰(zhàn)那樣“血雨腥風”。

　　“擺在我們面前只有兩條路：不為勝利者就為失敗者；不做洗牌者就成為被洗牌的對象?！绷赫奄t顯然希望格蘭仕借此成為洗牌者，并且成為勝利者。但結(jié)果終究只能靠市場來裁定。