中國(guó)民企的集團(tuán)化轉(zhuǎn)型

　　放權(quán)過(guò)快過(guò)多會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)，放權(quán)不足又會(huì)束縛各塊業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。因此，總經(jīng)理必須全盤規(guī)劃整體轉(zhuǎn)型的過(guò)程

　　文/張?zhí)毂?/p>

　　有兩個(gè)趨勢(shì)導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化的形成變得越來(lái)越重要。一個(gè)是，很多民營(yíng)企業(yè)靠著自身發(fā)展增長(zhǎng)，當(dāng)它的業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到一定程度之后，從一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向另外一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從一個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)轉(zhuǎn)向全國(guó)市場(chǎng)甚至是全球市場(chǎng)，在增長(zhǎng)過(guò)程中就形成了集團(tuán)化企業(yè)。這時(shí)的轉(zhuǎn)變過(guò)程要求總部本身有一個(gè)角色定位的轉(zhuǎn)變；另外一個(gè)是，中國(guó)很多大型國(guó)有企業(yè)通過(guò)行政或半市場(chǎng)的手段進(jìn)行整合，把一個(gè)系統(tǒng)的不同企業(yè)合并起來(lái)，形成規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)，冠之以集團(tuán)公司的帽子。

　　兩類企業(yè)有共同的需求，其總部要發(fā)揮作用才能把規(guī)模更大、業(yè)務(wù)更為復(fù)雜的集團(tuán)化企業(yè)管好。集團(tuán)化企業(yè)是否有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵要看能否把集團(tuán)企業(yè)總部的管理效率進(jìn)行提升。盡管需求相同，這兩類企業(yè)集團(tuán)化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)卻各有特點(diǎn)。正所謂“天下大勢(shì)，分久必合，合久必分”，對(duì)許多依靠自身增長(zhǎng)發(fā)展起來(lái)的集團(tuán)化私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)化管理轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)在于“自我突破，從合到分”；而對(duì)許多通過(guò)行政整合而成的大型國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)化管理轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)是“重塑自我，從分到合”。

　　私營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，架構(gòu)往往是非常簡(jiǎn)單的，在早期作坊式的階段，從一線工人、銷售到會(huì)計(jì)甚至是總經(jīng)理的角色，企業(yè)主及其家人朋友都是身兼數(shù)職。企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，企業(yè)管理是職能條線型的管理模式。這時(shí)開始有了分工，各司其職，并初具現(xiàn)代企業(yè)的構(gòu)架。從作坊式的階段到職能管理階段，是一個(gè)很大的飛躍。原來(lái)效率很高的組織架構(gòu)變得非常復(fù)雜，尤其是產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張速度比較快的企業(yè)，其復(fù)雜程度會(huì)更高，有可能導(dǎo)致管理混亂、效率低下。因?yàn)?，職能調(diào)控管理是圍繞每個(gè)職能的專業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化，跨職能部門的橫向協(xié)調(diào)則直指公司最高管理層。隨著企業(yè)發(fā)展，需要協(xié)調(diào)的各項(xiàng)工作變得越來(lái)越復(fù)雜。尤其是有些企業(yè)多元化發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，會(huì)面臨更大的麻煩。決策層要在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中摸索著做決定，這就很難做到高效管理，效率也大大下降。勢(shì)必對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

　　這種轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)主要有兩點(diǎn)，一是意識(shí)上的“自我突破”。因?yàn)楫a(chǎn)品業(yè)務(wù)多元化演變的過(guò)程是慢慢發(fā)生的，在原來(lái)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上會(huì)看到新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，投入資源到新的業(yè)務(wù)中，組織架構(gòu)的演變也是從現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)里衍生而成。在企業(yè)發(fā)展壯大的初期，管理者的第一反應(yīng)通常是加強(qiáng)原有總部的職能條線型管理的方式，使得總部投入進(jìn)行日常協(xié)調(diào)和管理的關(guān)注力度更大，問(wèn)題得到更快的解決。這樣通過(guò)在總部層面加強(qiáng)資源投入和管理力度的方式雖然能解決短期問(wèn)題，但在企業(yè)發(fā)展更快、業(yè)務(wù)更繁雜的階段將變得無(wú)以為繼。最終企業(yè)整體的管理效率將葬送于總部管理資源這個(gè)瓶頸上。

　　二是，即使意識(shí)到管理轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型途徑也是件難事。一般來(lái)說(shuō)，其轉(zhuǎn)型方向是向M型組織(Multidivisional structure)來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，即多業(yè)務(wù)單元的組織形式。它的基本原理是，既然業(yè)務(wù)不斷增加，總部管理資源不夠，企業(yè)可以通過(guò)將業(yè)務(wù)進(jìn)行分塊管理，每塊業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由專人負(fù)責(zé)，而集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略、核心人員以及資源投入進(jìn)行管理，這樣就可以使得決策層從微觀的事務(wù)里解脫出來(lái)，讓企業(yè)規(guī)模增大的時(shí)候仍舊保持以前的效率。

　　發(fā)展的方向既如此，要達(dá)成愿望卻會(huì)面臨三個(gè)比較大的問(wèn)題。首先，業(yè)務(wù)到底按照怎樣的邏輯來(lái)劃分最合理？按照產(chǎn)品、產(chǎn)品線還是區(qū)域市場(chǎng)或者客戶群體劃分？其次，每個(gè)業(yè)務(wù)誰(shuí)負(fù)責(zé)？在原有體系中只有企業(yè)家統(tǒng)管全局，當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分后，就需要多個(gè)能夠統(tǒng)管全局的人。有意識(shí)地培養(yǎng)各個(gè)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理需要時(shí)間和過(guò)程。再次，轉(zhuǎn)型過(guò)程中如何授權(quán)？原有的授權(quán)體系需要經(jīng)歷一個(gè)集權(quán)到合理分權(quán)的轉(zhuǎn)變，在原有的職能條線型管理階段，所有的事情都由總經(jīng)理一個(gè)人負(fù)責(zé)；當(dāng)形成M型管理方式時(shí)，業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人開始獨(dú)立負(fù)責(zé)，他們往往還未成熟，集團(tuán)的管控體系也不足以保障監(jiān)管的有效性，放權(quán)過(guò)快過(guò)多會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)，放權(quán)不足又會(huì)束縛各塊業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。因此，總經(jīng)理必須全盤規(guī)劃整體轉(zhuǎn)型的過(guò)程。以保證業(yè)務(wù)的運(yùn)作不出差錯(cuò)，整個(gè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型能夠持續(xù)推進(jìn)。

　　作者現(xiàn)任美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國(guó)研究中心的創(chuàng)始人和常務(wù)主任