賽龍復(fù)活：計(jì)劃進(jìn)入美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)

　　文｜CBN記者 李娜 實(shí)習(xí)記者 白婧

　　圖｜mickey

　　破產(chǎn)后的手機(jī)設(shè)計(jì)公司在運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)上找到了重新生存的機(jī)會(huì)，它的下一步計(jì)劃是進(jìn)入美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。

　　對(duì)于手機(jī)制造商賽龍通信技術(shù)（深圳）有限公司董事長(zhǎng)代小權(quán)來(lái)說(shuō)，過(guò)去幾年的大起大落簡(jiǎn)直有點(diǎn)太刺激了。

　　僅僅5年前，他所供職的中電賽龍還是國(guó)內(nèi)最大的手機(jī)設(shè)計(jì)公司，服務(wù)的都是飛利浦、微軟、摩托羅拉、西門子這樣的大客戶。但中電賽龍此后在短期內(nèi)便陷入破產(chǎn)的處境。

　　現(xiàn)在，代小權(quán)成功將當(dāng)初接手的中電賽龍深圳分公司（現(xiàn)在的賽龍通信）轉(zhuǎn)型為手機(jī)制造公司，成為拉美運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)上除了中興和華為外唯一能獲得訂單的中國(guó)廠商，在中美洲區(qū)域與當(dāng)?shù)氐谝淮筮\(yùn)營(yíng)商合作，成為中低端市場(chǎng)上最大的幾家廠商之一。除此之外，賽龍通信也成為摩托羅拉公司全球的OED（設(shè)計(jì)和代工）企業(yè)之一，去年銷售收入達(dá)到3億美元。

　　“手機(jī)設(shè)計(jì)公司作為一種生意模式會(huì)逐漸退出社會(huì)舞臺(tái)。”代小權(quán)對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。

　　手機(jī)設(shè)計(jì)是手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈條中的中間環(huán)節(jié)，隨著聯(lián)發(fā)科這類可以提供整機(jī)生產(chǎn)方案的手機(jī)芯片制造商出現(xiàn)后，手機(jī)研發(fā)變得毫無(wú)門檻。2006年手機(jī)行業(yè)利潤(rùn)急速下降，上下游成本同時(shí)向中間環(huán)節(jié)擠壓，加之芯片制造商集成度越來(lái)越高，手機(jī)設(shè)計(jì)公司的作用開始被取代。根據(jù)水木清華研究中心公布的數(shù)字，2006年，手機(jī)設(shè)計(jì)行業(yè)平均利潤(rùn)率已從最高時(shí)期的70%下降到15%。

　　“賽龍最好的2004年，賣出了1200萬(wàn)臺(tái)手機(jī)的設(shè)計(jì)方案?！贝?quán)稱，在接受破產(chǎn)現(xiàn)實(shí)前，他似乎沒(méi)有感覺(jué)到公司所受的威脅，“一切來(lái)得那么快，客戶突然都不找我們了?！?/p>

　　時(shí)任中電賽龍高管的代小權(quán)在2007年初接下了技術(shù)研發(fā)為主的深圳分公司。為了救公司，代小權(quán)希望向產(chǎn)業(yè)鏈下游蔓延，切入生產(chǎn)環(huán)節(jié)—在設(shè)計(jì)出手機(jī)方案后，進(jìn)行主板生產(chǎn)甚至整機(jī)生產(chǎn)，直接提供給手機(jī)品牌。“只有這樣手機(jī)設(shè)計(jì)公司才會(huì)有大的發(fā)展空間?！彼f(shuō)。

　　在兩三個(gè)人都能組成手機(jī)公司的時(shí)代，賽龍的設(shè)計(jì)能力自然不能成為談判桌上的籌碼，代小權(quán)并不希望公司再陷入一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)—和山寨硬碰硬，“運(yùn)營(yíng)商定制”在當(dāng)時(shí)看來(lái)門檻較高，投入的時(shí)間和資金都比較長(zhǎng)，是最適合賽龍轉(zhuǎn)型的路線。

　　但不是所有地方的運(yùn)營(yíng)商都對(duì)賽龍開著門。

　　從國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)商即便不推出自己的手機(jī)品牌，銷售狀況依然非常好。韓國(guó)和日本雖然是運(yùn)營(yíng)商控制的市場(chǎng)，但市場(chǎng)太封閉。在日本，當(dāng)時(shí)諾基亞的市場(chǎng)份額還不到10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及市場(chǎng)占有率第一的夏普。歐洲市場(chǎng)同樣也是運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)市場(chǎng)，但以采購(gòu)中低端機(jī)為主，要求高利潤(rùn)低，華為和中興都做得十分費(fèi)力。

　　代小權(quán)分析后，決定把自己的精力和資金都投入到剩下的拉丁美洲市場(chǎng)。如果拋開諾基亞這些一線手機(jī)品牌，當(dāng)?shù)嘏c賽龍直接競(jìng)爭(zhēng)的只有一家韓國(guó)企業(yè)Bellwave。

　　“2007年，我們的訂單在5萬(wàn)臺(tái)左右，另外一家韓國(guó)公司Bellwave比我們多兩三倍。”代小權(quán)知道如果要競(jìng)爭(zhēng)，就必須要投入，但當(dāng)時(shí)賽龍的狀況并不是很好，員工的工資幾乎已經(jīng)到了發(fā)不出的地步，而為運(yùn)營(yíng)商定制投入的資金來(lái)源于當(dāng)時(shí)接的雜活和小單。即便有些“不務(wù)正業(yè)”，代小權(quán)還是拒絕為任何公司做手機(jī)設(shè)計(jì)，即便是老朋友飛利浦。

　　2007年底，飛利浦提供了一張40萬(wàn)美元的手機(jī)設(shè)計(jì)訂單。從2002年起老賽龍就開始負(fù)責(zé)飛利浦所有手機(jī)的設(shè)計(jì)方案，對(duì)于公司員工來(lái)說(shuō)，為飛利浦做設(shè)計(jì)比接小單容易多了，數(shù)十萬(wàn)美元的資金也可以馬上解決當(dāng)時(shí)的工資問(wèn)題。

　　“把項(xiàng)目接下來(lái)，整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)至少要拼命5個(gè)月?！贝?quán)心里清楚公司的處境，但是大環(huán)境下繼續(xù)做手機(jī)設(shè)計(jì)會(huì)讓公司變得毫無(wú)出路，前期對(duì)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的投入也會(huì)變得沒(méi)有價(jià)值。

　　“運(yùn)營(yíng)商在選擇合作伙伴時(shí)會(huì)十分謹(jǐn)慎和挑剔，測(cè)試、磨合的過(guò)程會(huì)持續(xù)一年多甚至幾年，這要求手機(jī)廠商不斷地提供樣機(jī)試用、修正，哪怕一小段時(shí)間的中斷都極有可能影響到對(duì)方的選擇?！贝?quán)說(shuō)。

　　但員工心里有另外一種想法，當(dāng)時(shí)不少軟件開發(fā)人員偷偷接下這筆訂單開始為飛利浦設(shè)計(jì)方案，他們認(rèn)為老板一定會(huì)后悔。就這樣，理念的不合讓很多核心的創(chuàng)始人員在2008年上半年離開了公司。

　　但代小權(quán)最終沒(méi)有讓這筆訂單繼續(xù)，不過(guò)這時(shí)候的他其實(shí)有些絕望—公司的現(xiàn)金流已經(jīng)到了難以為繼的地步。

　　戲劇化的一幕發(fā)生了。2008年7月，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手韓國(guó)公司突然進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序，隨后金融危機(jī)改變了各國(guó)運(yùn)營(yíng)商手機(jī)市場(chǎng)的格局，性價(jià)比較高的中國(guó)廠商有了一次非常好的機(jī)會(huì)。

　　為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，各國(guó)的運(yùn)營(yíng)商開始嚴(yán)格控制手機(jī)的定制成本，與發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)商相比，歐美大公司提供的生產(chǎn)方案開始失去優(yōu)勢(shì)，對(duì)于像賽龍這樣的中國(guó)手機(jī)廠商來(lái)說(shuō)，深圳擁有完美的手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，不論是反應(yīng)速度還是運(yùn)營(yíng)成本，都十分適合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境。

　　華為在拉美運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的策略是爭(zhēng)取西班牙電信的支持，另外利用西班牙電信合作者的形象招兵買馬，大力推廣自身品牌加快本土化；而中興走的是另外一條路，即通訊終端品牌路線—不僅僅提供通訊設(shè)備，同樣也是各種通訊終端的主要提供商，利用終端產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)吸引運(yùn)營(yíng)商的訂單，同時(shí)提供包括通訊基礎(chǔ)設(shè)施和終端在內(nèi)的一攬子解決方案，促使運(yùn)營(yíng)商與自己進(jìn)行全方位合作。

　　與之相比，賽龍并沒(méi)有可以賣系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，但代小權(quán)在考察市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)—運(yùn)營(yíng)商希望推出自己的手機(jī)品牌，而不是只代銷品牌手機(jī)?！爱?dāng)時(shí)推出自有品牌手機(jī)的運(yùn)營(yíng)商并不多，我們看到這種心態(tài)后一家家談，開始很艱難?！?008年底，位于加勒比地區(qū)的運(yùn)營(yíng)商Digicel成為了賽龍的第一個(gè)客戶。Digicel當(dāng)時(shí)的出貨量在200萬(wàn)臺(tái)，除了量大時(shí)間緊外，賽龍還需要提供與之相配套的業(yè)務(wù)平臺(tái)，比如手機(jī)彩鈴。擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的賽龍最后很好完成了這個(gè)訂單。

　　借助這個(gè)訂單，賽龍一年內(nèi)在拉美運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)做出了自己的名氣?！拔覀儔?mèng)想的就是這樣的訂單，買賣雙方付賬都痛快！”代小權(quán)說(shuō)。

　　拉美市場(chǎng)的成績(jī)讓賽龍還獲得了一張大訂單—成為摩托羅拉全球的ODM廠商之一，這是代小權(quán)最希望得到的一張訂單。

　　在市場(chǎng)上做個(gè)能打電話的手機(jī)并不難，特別是在產(chǎn)業(yè)鏈上下游都非常完善的深圳，但對(duì)于代小權(quán)來(lái)說(shuō)，獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，進(jìn)入手機(jī)主流市場(chǎng)才是賽龍最終要走的路子。通過(guò)和摩托羅拉的合作，代小權(quán)能掌握到歐美主流市場(chǎng)的信息，研發(fā)技術(shù)也能一直維持在較高的水平。

　　過(guò)去，代小權(quán)在飛利浦法國(guó)研發(fā)中心呆過(guò)兩年半，對(duì)于“什么是對(duì)技術(shù)的狂熱”他深有體會(huì)。做一款機(jī)器，內(nèi)測(cè)的時(shí)間就要3個(gè)月，管控流程非常嚴(yán)格，一些諸如手機(jī)信號(hào)質(zhì)量、語(yǔ)音通話功能、耗電速度這樣的細(xì)節(jié)也得反復(fù)檢測(cè)。他不希望通過(guò)等待“別人的技術(shù)”獲得未來(lái)。

　　拿下高通芯片技術(shù)的合作也是賽龍獲得未來(lái)的重要一步。

　　在電信技術(shù)上，高通是專利的擁有者和發(fā)明人，在3G智能手機(jī)市場(chǎng)上的地位非常高，“每個(gè)人都想和它合作，每一家企業(yè)都希望獲得高通3G芯片的使用權(quán)。”但“不理睬的態(tài)度”幾乎是所有上門的中國(guó)手機(jī)企業(yè)得到的回復(fù)。

　　2009年，高通迫于市場(chǎng)的壓力從非中國(guó)市場(chǎng)開始向中國(guó)市場(chǎng)滲透，中國(guó)手機(jī)企業(yè)開始獲得“面試”的機(jī)會(huì)。市場(chǎng)調(diào)研公司iSuppli的報(bào)告顯示，高通向HTC、華為和中興出貨的手機(jī)芯片價(jià)格大約30美元，這幾乎是聯(lián)發(fā)科芯片價(jià)格的2至3倍。和高通的合作，除了直接投入，還涉及到很多成本，研發(fā)費(fèi)用、材料費(fèi)，最主要的是人力—使用高通的芯片生產(chǎn)出成品，需要三四百人一起做至少一年。

　　賽龍最終花費(fèi)近千萬(wàn)美元獲得了高通3G芯片的使用權(quán)?！拔覀兓藥缀跻荒甑臅r(shí)間從Marvell平臺(tái)切換到高通平臺(tái)，過(guò)去幾年由于山寨機(jī)的沖擊一度讓我們失去了優(yōu)勢(shì)，但Android手機(jī)又讓我們贏回了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！贝?quán)說(shuō)，他不想錯(cuò)過(guò)這次機(jī)會(huì)。

　　每年代小權(quán)都會(huì)去參加美國(guó)運(yùn)營(yíng)商重要的招標(biāo)會(huì)。在這個(gè)最難進(jìn)入、利潤(rùn)最高的市場(chǎng)里，賽龍的愿望是用智能機(jī)打開北美市場(chǎng)，就像HTC那樣。

　　但他也不打算自己做品牌，因?yàn)椤昂涂蛻羧ジ?jìng)爭(zhēng)，是件很糟糕的事情”。代小權(quán)稱，賽龍的智能手機(jī)已經(jīng)找到了一家美國(guó)運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，并于7月份開始在美國(guó)上市。

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