盛大遇險(xiǎn)：陳天橋娛樂帝國夢想遭遇整合難題

　　盛大遇險(xiǎn)

　　陳天橋(專欄)的娛樂帝國夢想遭遇整合難題

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 周昶帆

　　酷6裁員事件激起的輿論漩渦漸已平靜，但這家視頻網(wǎng)站并未擺脫后續(xù)的折磨：員工士氣低迷、廣告客戶紛紛退單，股價(jià)跌至借殼上市以來的最低谷。盡管其意外賺取了此前夢寐以求的眼球效應(yīng)，卻更像是一場悲劇的上演：觀眾噓唏之后，曲終人散。

　　幕后導(dǎo)演這一切的盛大董事長陳天橋依舊保持沉默。盛大通過華友世紀(jì)收購酷6之后，酷6董事長職位曾由陳天橋擔(dān)任，但去年8月吳征(微博)接任，后者成為化解此次裁員鬧劇的關(guān)鍵推手，亦替陳天橋遮擋了風(fēng)雨。

　　但沉默并不能隱藏陳天橋娛樂戰(zhàn)略的失利?？?今年以來的連續(xù)動(dòng)蕩，包括創(chuàng)始人李善友離職、銷售團(tuán)隊(duì)整體被裁、第一季度財(cái)報(bào)巨虧，揭開了盛大過去兩年頻繁收購卻整合失敗的亂象一角。

　　自2009年起，陳天橋雄心勃勃為盛大規(guī)劃了“娛樂帝國”的愿景，并通過各種資本運(yùn)作手段，迅速完成了以游戲?yàn)楹诵摹⒏采w文學(xué)、音樂、視頻、影視等多業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略拼圖。據(jù)前盛大高管向《環(huán)球企業(yè)家》披露，粗略統(tǒng)計(jì)，自2006年至今年初，盛大直接或間接收購的公司達(dá)180多家。但這些頗費(fèi)心思的布局，并未順利進(jìn)入陳天橋預(yù)期的軌道，相反，在陷入“消化不良”困境后，接連遭遇陳天橋的強(qiáng)勢整頓。

　　今年初，華影盛視暨盛大影視業(yè)務(wù)的核心人物龍丹妮以“精力有限”的理由離職，但雙方理念不合的傳聞不脛而走；緊接著視頻平臺(tái)的負(fù)責(zé)人李善友離職，隨后爆發(fā)酷6裁員風(fēng)波；盛世驕陽創(chuàng)始人徐蕾蕾也沒有擺脫出局的命運(yùn)，她被降職為副總裁，并淡出了日常管理；曾大談“云旅游”概念的盛大旅游命運(yùn)凄慘，據(jù)知情者稱尚未大展拳腳就已夭折；至于專注移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的盛大無線，陳天橋曾計(jì)劃將其打造為整個(gè)集團(tuán)的無線業(yè)務(wù)出口，但因?yàn)閮?nèi)部利益紛爭，其權(quán)限已大大縮小。

　　種種跡象表明，陳天橋正在重演過去10年中國互聯(lián)網(wǎng)最經(jīng)典的錯(cuò)誤：為實(shí)現(xiàn)宏大的戰(zhàn)略，快速擴(kuò)張和并購，卻埋下難以協(xié)同和文化沖突的隱患。類似的犯錯(cuò)者如分眾傳媒江南春(微博 專欄)，他曾試圖依靠快速并購和整合打造一個(gè)新媒體帝國，最終證明其終點(diǎn)是危機(jī)四伏的雷區(qū)，直到主動(dòng)“瘦身”，回歸主業(yè)，江南春才帶領(lǐng)分眾走出低 谷。

　　新布局業(yè)務(wù)的接連動(dòng)蕩沉重打擊了陳天橋的迪士尼夢想。陳創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)歷挫折后，背水一戰(zhàn)豪賭一款韓國二流游戲《傳奇》成功，進(jìn)而成就自己的商業(yè)傳奇，但接近陳天橋的人曾向《環(huán)球企業(yè)家》披露，陳從內(nèi)心并不愿承擔(dān)網(wǎng)游的諸多罵名，也反感別人稱盛大為網(wǎng)游公司，對標(biāo)迪士尼無疑成為其“洗白”的最佳方式，盛大內(nèi)部更是將定位“娛樂公司”視為品牌轉(zhuǎn)型之舉。但隨著圍繞該戰(zhàn)略的收購整合陷入混亂，有心人發(fā)現(xiàn)，從去年下半年起，“娛樂”戰(zhàn)略已越來越少被盛大強(qiáng)調(diào)。

　　盛大究竟發(fā)生了什么？

　　酷6殘局

　　酷6裁員風(fēng)波爆發(fā)的前奏是李善友離職。3月初，被曝與陳天橋存戰(zhàn)略分歧的李善友黯然掛冠而去，彼時(shí)這位酷6創(chuàng)始人仍試圖安撫員工穩(wěn)定局面。向跟隨他多年的下屬介紹酷6傳媒代理CEO朱海發(fā)時(shí)，李善友甚至稱后者“智慧十倍于我”。然而不久后，令他始料未及的裁員風(fēng)波驟然而起，并迅速演變?yōu)榧ち业妮浾搶梗徊脝T工與在職員工聯(lián)合開發(fā)布會(huì)抗議的場景極為罕見。

　　對抗的誘因或在收購酷6之時(shí)就已埋下。曾參與盛大收購酷6談判的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》，陳天橋在謀劃布局視頻渠道時(shí)，曾看遍國內(nèi)的主流視頻網(wǎng)站，并圈定兩個(gè)目標(biāo)，一是酷6，一是激動(dòng)網(wǎng)，最終急需大筆資金的李善友和盛大一拍即合。但雙方都忽略了可能的文化沖突，“酷6是銷售文化，必須仰視客戶，但盛大是一個(gè)內(nèi)容公司，他的甲方氣息非常濃，跟別人談合作時(shí)永遠(yuǎn)都很強(qiáng)勢，這兩種文化不可能融合?！崩钌朴央x職后，盛大文化濃厚的朱海發(fā)等空降兵，與原酷6團(tuán)隊(duì)的高管更難以相 處。

　　盛大內(nèi)部人士對酷6可能出現(xiàn)的變動(dòng)早有預(yù)感?！笆⒋蠹瘓F(tuán)每半年開一次高管會(huì)議，助理總裁以上的級別參加，如果你業(yè)績差，就坐后面的位子，甚至吃飯都是不一樣的，感覺很沒面子。去年聚會(huì)酷6坐在最角落，我們開玩笑說吃飯可能就是一頓面條?！敝檎邔Α董h(huán)球企業(yè)家》透 露。

　　糟糕的業(yè)績和居高不下的銷售成本終成導(dǎo)火索。據(jù)酷6今年一季度財(cái)報(bào)，其該季度總營收為660萬美元，但運(yùn)營費(fèi)用高達(dá)910萬美元，其中銷售及市場費(fèi)用達(dá)530萬美元，為營收的80%?？?被收購五個(gè)季度后交出的這份成績單可謂慘淡，這成為大規(guī)模裁員的最佳依據(jù)。

　　但盛大并不會(huì)輕易對酷6放手，陳天橋解決酷6問題的出路仍是并購整合。今年4月，酷6宣布用全股票形式收購皮皮網(wǎng)，后者是盛大投資的P2P視頻客戶端軟件。與酷6的大客戶此前多為品牌廣告主不同，皮皮網(wǎng)的盈利模式是流量廣告：通過影視劇資源吸引大量用戶，然后從網(wǎng)站廣告聯(lián)盟那里將流量變現(xiàn)。隨著皮皮網(wǎng)與酷6的合并，加上陳天橋認(rèn)為視頻行業(yè)應(yīng)盡早建立可持續(xù)、可拓展的商業(yè)模式，流量廣告模式也成為酷6未來的方向，而酷6的品牌廣告轉(zhuǎn)移給了第三方廣告公司，這家廣告公司很可能將是盛大旗下的盛越廣告。

　　整合后的酷6正艱難轉(zhuǎn)型。其在業(yè)務(wù)重點(diǎn)上已做出多項(xiàng)調(diào)整，包括合并皮皮網(wǎng)播放器客戶端，開發(fā)視頻分享平臺(tái)“圍觀”，以及將內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)由影視劇逐漸向資訊和娛樂類節(jié)目轉(zhuǎn)變，目標(biāo)是希望通過產(chǎn)品增強(qiáng)酷6的用戶黏性，但在競爭激烈的視頻市場，這些措施的效果可疑。

　　整合之殤

　　過去兩年，陳天橋迅速完成了互動(dòng)娛樂帝國的完整拼圖，其為人熟知的動(dòng)作包括收購華友世紀(jì)、酷6，控股影視版權(quán)分銷商盛世驕陽，合資創(chuàng)辦影視制作公司華影盛視，整合成立盛大音樂、盛大無線、盛大旅游等。但盛大與這些新加入力量的融合遠(yuǎn)沒有想象中簡單。

　　盛大在視頻媒體板塊除了酷6，還低調(diào)投資了版權(quán)分銷商盛世驕陽，后者成立于2009年7月，擁有的新媒體節(jié)目影視版權(quán)占國內(nèi)渠道的80%以上。這是一筆精明的投資，“有些獨(dú)家劇的版權(quán)，賣一兩家就能收回成本，再賣就是純盈利了。”前盛大投資部門人士稱。

　　與直接收益相比，陳天橋更希望盛世驕陽能與酷6協(xié)作。前酷6負(fù)責(zé)版權(quán)業(yè)務(wù)的員工透露，酷6直接購買版權(quán)成本很高，但如果由盛世驕陽購買版權(quán)再分銷給酷6，相應(yīng)的成本會(huì)低很多。有了盛世驕陽的“掩護(hù)”，酷6可以將部分版權(quán)成本轉(zhuǎn)嫁給盛世驕陽?！鞍鏅?quán)成本的賬期較長，可能半年到一年，盛世驕陽能背，酷6的報(bào)表也會(huì)更好看?！?/p>

　　盛世驕陽卻有自己的利益訴求。知情者認(rèn)為，盛大集團(tuán)并沒有成功理順一套關(guān)于采購和分成的利益分享機(jī)制，盛世驕陽長期背負(fù)著酷6的版權(quán)采購成本，有限的資源要優(yōu)先滿足酷6的要求，這對盛世驕陽來說并非持久之道，盛世驕陽創(chuàng)始人徐蕾蕾也缺乏十足動(dòng)力來配合。這導(dǎo)致今年4月，強(qiáng)勢的陳天橋派空降兵接替了徐蕾蕾的盛世驕陽CEO職務(wù)，徐轉(zhuǎn)任副總裁，并淡出公司運(yùn) 營。

　　同樣劃上不圓滿句號(hào)的還有華影盛視CEO龍丹妮。龍離職的公開理由是“精力有限”：盛大籌劃進(jìn)入影視行業(yè)時(shí)，研究發(fā)現(xiàn)該行業(yè)最關(guān)鍵的因素是人，因此不惜和湖南衛(wèi)視合資，請“選秀教母”龍丹妮出山，但龍丹妮實(shí)際上并未全身心投入盛大，她依然兼任天娛傳媒CEO。了解內(nèi)情者向《環(huán)球企業(yè)家》透露，華影盛世和天娛同處一棟辦公樓，但龍丹妮長期在樓上的天娛辦公，絕少跨足華影盛視的辦公室。

　　真正令陳天橋不滿的還是雙方的思路分歧。按照陳的規(guī)劃，華影盛視應(yīng)與盛大游戲、文學(xué)聯(lián)動(dòng)，形成“文字-影視-游戲”的產(chǎn)業(yè)鏈?！叭绻⒋笥耙晞〔皇莵碜杂谑⒋笪膶W(xué)原著的話，不符合商業(yè)邏輯。”接替龍丹妮掌管華影盛視的趙雨潤最近表示。但兼管天娛的龍丹妮恰恰因此招來不滿：她更愿意引入天娛的資源和品牌做事，對盛大方面寄予厚望的網(wǎng)絡(luò)小說改編電影反而推動(dòng)不力。

　　雙方平淡分手之后，華影盛視調(diào)整了策略，將重心轉(zhuǎn)入電視劇制作。在更了解陳天橋訴求的趙雨潤看來，電影如同“單機(jī)游戲”，講求密集、一次性的票房收入而容量有限，而電視劇更像“網(wǎng)絡(luò)游戲”，集數(shù)多、內(nèi)容豐富，更能與擁有大量原創(chuàng)小說的盛大文學(xué)產(chǎn)生協(xié)同效 應(yīng)。

　　陳天橋曾經(jīng)高度重視的盛大無線是另一個(gè)“折騰”項(xiàng)目。盛大整合華友世紀(jì)以及其他一些收購的公司后，組成了盛大無線，這是家押注Android開發(fā)的公司，類KiK產(chǎn)品“有你”即盛大無線開發(fā)。

　　過去，陳天橋認(rèn)為自己能拿到中國最好的內(nèi)容就行，但在中國互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，靠內(nèi)容一是很難賺錢二是很辛苦，陳天橋?qū)η篱_始格外重視。陳天橋最初規(guī)劃將盛大集團(tuán)所有的相關(guān)業(yè)務(wù)都交給盛大無線，包括云中書城、盛大游戲等Andorid的客戶端，但很快發(fā)現(xiàn)效果不好，溝通成本過高，又撥回各家做各家的，改革的效果大打折扣。

　　至于盛大旅游，這個(gè)試圖將虛擬和現(xiàn)實(shí)結(jié)合的項(xiàng)目太過超前。該項(xiàng)目最初計(jì)劃與4A級景區(qū)合作，通過無線設(shè)備運(yùn)用，將網(wǎng)游、小說或視頻中的好友關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫€下關(guān)系?！安僮髌饋戆l(fā)現(xiàn)目前還難以實(shí)現(xiàn)，所以暫時(shí)擱置了?！敝檎哒f。

　　盛大音樂是少數(shù)新業(yè)務(wù)中較為成功的。這家公司主要由原華友世紀(jì)收購的幾家音樂公司，加上盛大自己的音樂公司，整合相對較為容易。如果其是單純的唱片公司，在盜版嚴(yán)重的中國市場也很難盈利。但盛大音樂的獨(dú)特性在于擁有音樂類網(wǎng)游《巨星》以及耗時(shí)五年開發(fā)的因特萊斯音樂系統(tǒng)，通過運(yùn)營《巨星》以及授權(quán)代理等方式，盛大音樂并不難賺錢。

　　陳氏風(fēng)格

　　自從當(dāng)年盒子戰(zhàn)略失敗后，陳天橋已很少在公眾面前發(fā)聲。這既是陳不愿拋頭露面的性格使然，也有身體欠佳的原因。知情者稱，相比依然習(xí)慣深夜給下屬回郵件的馬化騰(專欄)，陳天橋現(xiàn)在每天現(xiàn)身辦公室的時(shí)間通常只有三個(gè)小時(shí)，其余時(shí)間均在陪伴妻兒。

　　外界對陳天橋的評論褒貶不一，他是個(gè)精明的商人，諳熟資本財(cái)技，2005年收購新浪盡管遇阻，他最終仍賺得9000萬美元收益。陳同時(shí)又是個(gè)富有想象力的戰(zhàn)略家，其布局往往令人嘆為觀止。但他對產(chǎn)品的感覺顯然不如馬化騰或者丁磊，在其領(lǐng)導(dǎo)下，盛大的核心游戲業(yè)務(wù)先后被騰訊和網(wǎng)易超越，游戲之外又缺乏重量級的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，至今大多數(shù)收入仍來源于網(wǎng)游。最近的酷6裁員事件更讓其蒙上“冷血”的罵名。

　　熟悉陳天橋的人對《環(huán)球企業(yè)家》評價(jià)，他對業(yè)務(wù)和對人的判斷完全可以從投資收購視角來看，他是一個(gè)喜歡看數(shù)字的管理者，重視投資收益回報(bào)。如果他對某人的戰(zhàn)略設(shè)想感興趣，會(huì)給予大量資源支持，但如果短期內(nèi)無法取得回報(bào)，他又會(huì)毫不手軟走馬換將。盛大的“講道理”文化也體現(xiàn)了陳的性格。“講道理”即用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿?、?guī)范的民主、負(fù)責(zé)任的獨(dú)裁去做事，凡事不講空話?！瓣愄鞓蚍浅ＯР?，重戰(zhàn)略和邏輯甚于執(zhí)行?！?/p>

　　陳的強(qiáng)勢作風(fēng)在收購整合中體現(xiàn)無余。盛大為了實(shí)現(xiàn)自己宏大的布局，總是希望資本運(yùn)作來對收購公司實(shí)現(xiàn)控股。即使沒有絕對控股的企業(yè)，“哪怕占一二十個(gè)點(diǎn)，陳也認(rèn)為要聽盛大的。”盛大的一位前投資部員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　這種作風(fēng)并不會(huì)特別令人愉快，特別是其稀釋創(chuàng)始人股份奪取企業(yè)控制權(quán)時(shí)?！袄钌朴岩荒曛畠?nèi)股份稀釋從10%到5.54%，盛世驕陽創(chuàng)始人徐蕾蕾一年內(nèi)股份稀釋從70%到大約5%，收購來的皮皮作價(jià)1億美元如此之高也是為了稀釋創(chuàng)始人股份?！鼻翱?副總裁郝志中稱，陳天橋習(xí)慣將收購來的公司在一年內(nèi)稀釋掉原團(tuán)隊(duì)的股份?！爸灰J(rèn)定的事，沒人能改變的了?！边@種控制導(dǎo)致的結(jié)果是，沒有足夠人才可用的情況下，陳天橋只能將自己身邊核心權(quán)力圈的高管派駐收購整合的企業(yè)中。但他并不能只靠自己或者親戚、同學(xué)、老鄉(xiāng)組成的核心圈子來解決這一切布局后的現(xiàn)實(shí)問題，這對38歲的陳天橋是個(gè)考驗(yàn)。

　　陳天橋?qū)ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的理解或是他最大的短板?！拔覀兛傉f橋哥可能在高位待的太久了，他就在他的世界看互聯(lián)網(wǎng)，比如現(xiàn)在電商很熱，但他不認(rèn)可電商，覺得那東西太累太重，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)他認(rèn)為就是以前盒子的東西，不覺得這多么新鮮?！庇惺⒋蟮碾x職者抱怨，“在盛大體系里留下的人永遠(yuǎn)都是順從他的，是適應(yīng)這套邏輯的，有自己想法主見的人在盛大體系里很難容得下。”

　　但即使如此，盛大在很多離職員工看來，仍是一家“非常值得人留戀的公司”。有員工評價(jià)，盛大的氛圍很好，人員之間合作很單純。而且，“盛大最初搞盒子大家看著像玩概念，現(xiàn)在仍覺得在玩概念，但是盛大并沒有倒掉，而是因?yàn)槭⒋笥泻芎玫倪\(yùn)營和管理體制。否則不能解釋盛大為啥產(chǎn)品做的爛，但整體還是能夠掙 錢?！?/p>

　　為提升管理效率，陳天橋曾正指派CIO米丹寧為盛大網(wǎng)絡(luò)開發(fā)了一系列管理系統(tǒng)，讓員工像打游戲升級一樣，積累自己的工作經(jīng)驗(yàn)值，依靠制度去激勵(lì)員工，盡量剝離人管理人的因素。其目的在于：管理者走了，整個(gè)體系受到?jīng)_擊并不大，而他能將管理半徑擴(kuò)大至每一個(gè)員工。他并不必親自去看員工的日常記錄，有了這套系統(tǒng)，任何決策過程和結(jié)果都能記錄在案，互聯(lián)網(wǎng)滋深人事張露對《環(huán)球企業(yè)家》評論。

　　善于構(gòu)思大戰(zhàn)略的陳天橋或已重新出發(fā)。今年以來，陳天橋迅速推行盛大向社區(qū)化和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其先后發(fā)布基于網(wǎng)游的社交平臺(tái)糖果社區(qū)、位置服務(wù)社區(qū)(LBS)切客、輕博客網(wǎng)站推他，推動(dòng)盛大游戲等核心業(yè)務(wù)進(jìn)行社區(qū)化改造，并投資了N多網(wǎng)、安智網(wǎng)等一批移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司。

　　盛大走過12年之后，陳天橋正尋找再造盛大的新契機(jī)，這一次他能成功嗎？