成功海外并購 只為20-30年的存續(xù)期

　　劉瓊

　　全球經(jīng)濟上漲趨暖，國內經(jīng)濟穩(wěn)步增長，活躍的經(jīng)濟形勢為中國企業(yè)并購的開展提供了難得的機遇和土壤。中國中化集團公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司40.0%股份的交易，成為今年上半年并購規(guī)模最大的一起交易。

　　清科研究中心近日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，中國并購市場持續(xù)暴發(fā)性增長，中國市場共完成469起并購交易，披露價格的416起并購交易總金額達277.79億美元；與去年同期相比，并購案例數(shù)增長61.2%，并購金額增長高達91.1%。并購案例數(shù)量與交易金額均刷新紀錄，創(chuàng)2008年以來的新高。

　　“一個合并企業(yè)會有20~30年的存續(xù)期”，之后便將走向分崩離析，杜邦集團大中華區(qū)財務總監(jiān)梁衛(wèi)存理性分析，沒有一般意義上所謂的成功的合并案例。因此，在海外并購過程中，如何能夠在存續(xù)期到來之前做好充分的準備，是企業(yè)面臨的重大問題。

　　像法醫(yī)一樣盡職調查

　　“任何一個機構和組織，在選擇合適的合作伙伴時，必須要謹慎和認真，特別是在海外拓展和海外并購的時候。”在2011年 ACCA(特許公認會計師公會)年會上，畢馬威咨詢中國區(qū)投資和重組業(yè)務合伙人劉佑昌告訴《第一財經(jīng)日報》。

　　“兩個主要的問題就是財務信息質量不高，內部控制薄弱。”劉佑昌說，當越來越多的企業(yè)進入并購市場，企業(yè)質量良莠不齊，如何進行區(qū)分和選擇，要有非常嚴格的標準和原則。

　　“盡職調查是最基礎的第一步，而且，盡職調查是隨著市場的變化而變化的。”劉佑昌認為，在銷售方面，要進行分析性的評估，運用細節(jié)參數(shù)進行分析，如同法醫(yī)調查一樣，對目標企業(yè)的銷售客戶進行調查，了解產(chǎn)品購買情況；在現(xiàn)金方面，通常的做法是對企業(yè)的現(xiàn)金控制能力進行研究，而現(xiàn)在的做法是對企業(yè)現(xiàn)存的現(xiàn)金進行調查，通過相關業(yè)務模型的現(xiàn)金流分析，確保企業(yè)報表現(xiàn)金的真實性。

　　而對于應收賬款，傳統(tǒng)的盡職調查方法只關注應收賬款是否能夠收回，但現(xiàn)在做法更詳盡，不僅關注應收賬款的來源，而且關注產(chǎn)生的原因。

　　此外，盡職調查還需要在對供應商和企業(yè)客戶的訪談中，關注企業(yè)的業(yè)務是否真實存在，企業(yè)的銷售預算能否實現(xiàn)，以及企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品價格之間的比對情況等。從商業(yè)的角度掌握企業(yè)的運作情況，還要了解財務報表數(shù)據(jù)和業(yè)務模型與業(yè)務本身的關系。

　　在優(yōu)勢互補中實現(xiàn)核心價值

　　中國企業(yè)進行海外收購或并購時，經(jīng)常遇到的一個問題是，并購戰(zhàn)略往往是公司高層決定的，然后由海外公司的基層負責具體執(zhí)行。如何解決二者之間的信息不對稱問題？

　　“公司總部開始越來越多地認識到，這樣的做法未必是正確的。”梁衛(wèi)存說。

　　他介紹，十多年前，公司并不清楚如何與中國的各級政府打交道，而更多的是將所有的問題都提交給總部，由總部做出決策，接受總部的指令。但是隨著中國市場變得越來越重要，企業(yè)認識到中國本土人才對于公司決策的重要性，因此將越來越多的人才吸納參與到公司的決策中。

　　梁衛(wèi)存認為，在進行收購、并購活動前，公司首先要定義自己的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，同時要詳細了解目標公司的基本情況、業(yè)務戰(zhàn)略。當具體操作并購案例時，必須要有清晰的業(yè)務戰(zhàn)略以及清晰的目標，并建立一支非常好的談判團隊。在盡量明確收購、并購條件的基礎上，聘請專業(yè)的中介機構進行調查，只有這樣，收購才能取得預期的效果。

　　“相愛容易相處難”

　　此外，做好整合工作，才是收購之后最重要的事情。整合不僅體現(xiàn)在財務報表的整合，還包括了人力資源的整合、業(yè)務流程的整合、供應鏈的整合等多個方面，比如減少不必要的人力支出，開源節(jié)流使企業(yè)的精華資源得到合理部署等。好的整合可以幫助新公司盡快重裝上陣，并且保證業(yè)務不會流失，同時使業(yè)務合作理念和商業(yè)合作理念在新公司得到充分貫徹，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，使企業(yè)能夠不斷應對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)的核心價值。

　　蘇格蘭皇家銀行中國環(huán)球資金及貿(mào)易服務部金融同業(yè)部總監(jiān)王小維認為，實現(xiàn)并購之后的企業(yè)該如何進行管理，如何找到雙方的共同點，或者找到雙方能夠共同分享經(jīng)驗的平臺，是并購企業(yè)面臨的更大問題。

　　在梁衛(wèi)存看來，兩家企業(yè)在融合的過程中，存在著“三個C”，第一個“C”是適配性(character)，在尋找合作伙伴時，首先要確保對方與企業(yè)在同一個步調、同一個談判基礎上；第二個“C”是能力(capability)，要確保企業(yè)合作的標準和能力；最后一個“C”就是承諾(commitment)，合作雙方要堅持長期發(fā)展的承諾。

　　在談及并購企業(yè)成功的案例時，梁衛(wèi)存認為，目前為止還沒有最成功的例子。一般而言，一個合并企業(yè)會有20~30年的存續(xù)期，之后都會走向分崩離析。大多數(shù)企業(yè)的合作應該建立類似議會的結構，有上、下議會之間的制約和平衡，企業(yè)的合作，重點在于合力優(yōu)勢的互補和整合。