要在骨子里進(jìn)行客戶化

　　企業(yè)永遠(yuǎn)不要站在自己的角度，把價(jià)值觀強(qiáng)加于人，而是站在客戶角度去理解客戶需要什么。首先，產(chǎn)品名，客戶要看得懂；第二，客戶要認(rèn)可。我想，張興體育用品有限公司在骨子里的客戶化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這需要“頂層”設(shè)計(jì)，也就是決策層來(lái)自我革新

　　文/好人生國(guó)際健康集團(tuán)CEO 湯子歐

　　從根子上看，張興體育有限公司的決策層出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題，沒(méi)有及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)狀況進(jìn)行戰(zhàn)略決策上的升級(jí)，待問(wèn)題傳導(dǎo)至終端時(shí)，其實(shí)不“與時(shí)俱進(jìn)”的問(wèn)題已經(jīng)很嚴(yán)重。

　　不過(guò)，這是一個(gè)普遍問(wèn)題，當(dāng)高速成長(zhǎng)公司變成大公司后，往往認(rèn)為當(dāng)初成功的模式和經(jīng)驗(yàn)，可以繼續(xù)復(fù)制，實(shí)際上往往則是一個(gè)大陷阱。以好人生的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，首先消費(fèi)者需求有幾個(gè)維度，一、由低到高；二、在時(shí)間縱軸上也會(huì)發(fā)生變化，在BB機(jī)時(shí)代，曾經(jīng)輝煌的公司，后來(lái)消失匿跡，且不論客觀情況是否允許其變化，但公司有沒(méi)有主動(dòng)變化是關(guān)鍵問(wèn)題。今天公司滿足了客戶需求不代表明天能繼續(xù)滿足，決策層要前瞻性地看到此點(diǎn)，不追求引領(lǐng)需求，但至少要對(duì)需求的變化要有敏感性。這不是簡(jiǎn)單地說(shuō)說(shuō)而已，而是要在骨髓里有一種危機(jī)感，要知道唯一不變的就是變化，市場(chǎng)在高速變化。最極致的是時(shí)尚行業(yè)，假設(shè)今年流行波西米亞風(fēng)格，第二年幾乎所有人都知道明天不再流行。消費(fèi)需求變化，就是一種時(shí)尚。

　　拿好人生來(lái)說(shuō)，在健康行業(yè)，第一代需求是健康教育，當(dāng)這種需求接近飽和，就爆發(fā)了第二代需求，當(dāng)消費(fèi)者被健康教育后，會(huì)主動(dòng)尋找健康信息來(lái)幫助，這就要求公司轉(zhuǎn)移到對(duì)信息需求的強(qiáng)大支持上來(lái)，踩點(diǎn)一定要踩準(zhǔn)，如果永遠(yuǎn)定位在健康教育上注定失敗。

　　人往往有從眾慣性，公司也是這樣，張興體育用品有限公司試圖延續(xù)其品牌優(yōu)勢(shì)，當(dāng)農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略取得成功后，應(yīng)及時(shí)地把品牌差異化，建立一個(gè)金字塔式的品牌結(jié)構(gòu)，既要有中低端品牌，更要有高端品牌，品牌要有一個(gè)區(qū)隔化。好人生集團(tuán)有一個(gè)大后臺(tái)，形象地說(shuō)是餐館端上來(lái)的菜，但問(wèn)題是不同的菜式組合成了或婚宴，或商務(wù)宴請(qǐng)，或親朋好友小酌，表現(xiàn)形式，伴隨著受眾群變化。針對(duì)保險(xiǎn)渠道，我們起了一個(gè)特定品牌名，HRM健康風(fēng)險(xiǎn)管理；針對(duì)企業(yè)直銷渠道，我們順應(yīng)其使用習(xí)慣，進(jìn)行合理策劃，這一渠道的品牌名為H-EAP，稱為員工健康風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。我想，企業(yè)永遠(yuǎn)不要站在自己的角度，把價(jià)值觀強(qiáng)加于人，而是站在客戶角度去理解客戶需要什么。首先，產(chǎn)品名，客戶要看得懂；第二，客戶要認(rèn)可。我想，張興體育用品有限公司在骨子里的客戶化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這需要“頂層”設(shè)計(jì)，也就是決策層來(lái)自我革新。

　　這種自我革新，將是公司的一個(gè)重大變化，而創(chuàng)始人最適合來(lái)引領(lǐng)。他應(yīng)該把變化的導(dǎo)火線分享給總經(jīng)理，能不能及時(shí)地聽到基層聲音，非常關(guān)鍵。很多創(chuàng)始人事情很多，事業(yè)大了，平臺(tái)多，主要關(guān)注高層和戰(zhàn)略，可以說(shuō)是公司最大的PR，而日常管理決策無(wú)法顧及。人的精力有限，可以理解，但必須善于團(tuán)結(jié)伙伴，讓大家共同參與。

　　致命的是張興體育用品有限公司的團(tuán)隊(duì)凝聚力極低，公司已經(jīng)成長(zhǎng)到了第二、三階段，也請(qǐng)來(lái)了一些高層，但還不具備進(jìn)一步增長(zhǎng)的組織架構(gòu)基礎(chǔ)，雖然每個(gè)重要崗位上都有人，然而話里話外，都是旁觀者身份，出了問(wèn)題都變成了事后諸葛亮，出了問(wèn)題你不問(wèn)我，我就不說(shuō)。

　　好的團(tuán)隊(duì)成員，價(jià)值觀是什么樣的？我經(jīng)常在我們公司提這個(gè)問(wèn)題。曾舉過(guò)一個(gè)小例子。小會(huì)議一幫人開會(huì)，開到一半，開始進(jìn)行松散談話，這時(shí)忽然傳來(lái)一股異香，大家都難以忍受，不同的人有不同的反應(yīng)，第一種把鼻子捏起來(lái)，顯示出厭惡表情，這種人是在撇清責(zé)任，潛臺(tái)詞是這事不是我干的；第二種人則拍案而起，大叫誰(shuí)這么不道德，這種人除了撇清責(zé)任，還想解決問(wèn)題；最后一種人我最贊賞，我們出去喝點(diǎn)茶繼續(xù)聊，把這事簡(jiǎn)單化解。一個(gè)公司要永續(xù)發(fā)展，必須打造這種文化，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要使命感、責(zé)任感和相互認(rèn)同感。(本刊記者根據(jù)采訪錄音整理)