為生存而戰(zhàn)

　　星巴克失去了一些東西，在公司內(nèi)部的各個層面——我們的支持中心、區(qū)域辦事處以及門店，我們喪失了有效的執(zhí)行力。星巴克的確需要一次“手術(shù)”，但不需更換新的心臟，它還沒病到那一步，起碼，我們咖啡豆的品質(zhì)還在。我們存在問題，但關(guān)鍵是，我們?nèi)绾文芨恼?/p>

　　文/霍華德·舒爾茨

　　我忽然想起星巴克曾經(jīng)召開的一次會議，那是在2007年，我作為一名不起眼的旁觀者，坐在房間最后面，被缺乏堅定果斷的決策與創(chuàng)新意識的會議驚得目瞪口呆。當(dāng)時我努力克制著自己才沒有跳起來，因為我不想讓吉姆失去威信，但這卻令我痛心不已。我很清楚，以前的星巴克不是這樣的。

　　再次擔(dān)任星巴克的首席執(zhí)行官絕非我的本意，但我總說人們要對自己看到的和聽到的事情負責(zé)，我不能以旁觀者的身份眼睜睜看著星巴克走向墮落，尤其我也曾助長過這種墮落的風(fēng)氣，我要對我們面臨的困境負責(zé)。

　　我們公布收益的那天，《華爾街日報》刊出這樣的一篇文章：“星巴克門店太多？發(fā)展太快？”文中寫道：“在美國本土，同一家星巴克門店的銷售收益以及交易量的增長已經(jīng)放緩”。分析人士約翰·格拉斯指出：“星巴克潛在的恐懼在于，它終將面臨美國市場的飽和狀態(tài)?！?/p>

　　最終，董事們一致感到改革迫在眉睫，而這也正合我意。星巴克失去了一些東西，在公司內(nèi)部的各個層面——我們的支持中心、區(qū)域辦事處以及門店，我們喪失了有效的執(zhí)行力。星巴克的確需要一次“手術(shù)”，但不需更換新的心臟，它還沒病到那一步，起碼，我們咖啡豆的品質(zhì)還在。

　　引入外部資源

　　從我再次擔(dān)任首席執(zhí)行官的那天起，我同伙伴及股東共同面臨的將不僅僅是一個拐點，星巴克已經(jīng)迷失了方向，而我則要重新對它進行定位，并提出一個改進它的清晰思路。

　　在開始籌備這一切之前，我需要可以信賴的伙伴，需要客觀戰(zhàn)略上的指導(dǎo)——以保證除了重返核心價值觀之外，我們還有其他切實的變化。我正是帶著這樣的信心以及愿景回來的。

　　我獨自走進了位于麥迪遜大街中心區(qū)的辦公大樓，乘電梯至19層，這就是凱克斯公司所在地。在會議室，一個我從未謀面的又高又瘦，戴著眼鏡的男人坐在我的對面，他是吉姆·芬格羅斯。在尋求能夠為公司帶來利益的人才時，我希望找到經(jīng)驗豐富并且有著相似價值取向的人。對于性格、人品都契合的人，我通常有著敏銳的第六感。當(dāng)我開始介紹星巴克的文化以及價值觀時，我知道他既可能對此表示理解并欣然接受，也可能像其他人那樣強烈地反對它。假如吉姆不能適應(yīng)星巴克的文化并幫我實現(xiàn)變革，或者缺少對此的敏感抑或缺乏人文關(guān)懷，那么伙伴間的信任就會遭遇危機。

　　但我立即就對他有了信心。作為凱克斯的負責(zé)人，他與公司共同度過了近40個春秋，幫助大型上市公司或是金融企業(yè)渡過合并以及領(lǐng)導(dǎo)層動蕩等難關(guān)。吉姆和他的同事經(jīng)常被聘為外部顧問，通常他們在幕后默默地同董事會或者高層領(lǐng)導(dǎo)團隊協(xié)作。在我們會談期間，他沒有泄露一點客戶的秘密，我欣賞他的謹慎作風(fēng)，這也就是我從未聽說過這個公司的原因。

　　吉姆與很多企業(yè)家合作過，并深入地研究過他們。他深知此時的情形對我很不利，創(chuàng)始人能夠駕馭公司走過各個發(fā)展階段是極不尋常的，尤其是在重要的轉(zhuǎn)折關(guān)口。他說，在讀到2007年2月那份泄露的備忘錄后，他也是暗自感嘆。在隨后的幾個月里，他一直關(guān)注著星巴克的狀況。我非常欣賞他的坦誠，在會談期間，吉姆向我引薦了他的兩名同事——莫利·摩爾斯以及杰里米·菲爾丁。直覺告訴我吉姆和他的團隊正是能幫助我的人。我們詳盡地分析了過去幾年星巴克的發(fā)展?fàn)顩r，剖析了我的挫折以及沮喪的情緒。

　　我也對他們提出了很多問題。眼下這一周我該做什么以安然迎接即將到來的一月？怎樣把握時機，同時該以什么方式向資深的當(dāng)權(quán)者宣布我們領(lǐng)導(dǎo)團隊的變動？我們該怎樣向公眾以及股東們解釋？我深知我的回歸會引起一系列的連鎖反應(yīng)，有人會感到慶幸，也有人會質(zhì)疑我是否還能勝任。我請教吉姆，該如何應(yīng)對這些難以避免的分裂以及焦慮情緒的影響，同時讓人們了解到星巴克將迎來眾多變革，怎樣才能最好地表達我經(jīng)過深思熟慮的變革的念頭呢？

　　拉攏可信賴的內(nèi)部高管

　　回到西雅圖后，我寄給凱克斯公司的團隊滿滿一箱子星巴克的背景資料。他們沉浸在星巴克的歷史之中——觀看過去演講的DVD，閱讀年度會議的記錄，回顧過去的備忘錄、年報以及新聞稿。

　　而后他們飛抵西雅圖進行了一系列的實地考察，我將他們帶到派克市場那家于1971年開業(yè)的總店，在該店開業(yè)16年后我才買下星巴克，并與“天天”咖啡館合并。我一邊步入店門，一邊再次解釋它在20多年前是如何占據(jù)了我全部想象空間的。我們還拜訪了許多競爭者，包括西雅圖一些非常好的獨立咖啡館。然后我靜悄悄地將吉姆一行人領(lǐng)進我們的支持中心，這樣他們可以直觀地感受我們的文化。這座9層的建筑坐落在西雅圖的鬧市區(qū)，曾是西爾斯羅巴克百貨公司的倉庫。我們將它重新設(shè)計，讓它像咖啡館一樣看起來很有吸引力，也能激發(fā)團隊的協(xié)作精神。同大多數(shù)咖啡館一樣，我們的廚房里也設(shè)有濃縮咖啡機。墻上掛滿了有著我們咖啡產(chǎn)地(比如哥斯達黎加、危地馬拉、肯尼亞)特色的藝術(shù)品。我?guī)麄兇┻^迷宮般的走廊和樓梯，途經(jīng)終年生長在天窗下的咖啡樹、每天舉行咖啡品嘗活動的品嘗室以及那些雜亂的擺在樓內(nèi)空地的伙伴開臨時會議時所用的長沙發(fā)和椅子。這一切看上去都更像是咖啡館。

　　我組織的多數(shù)小型會議都在辦公室里的長方大咖啡桌旁召開，吉姆·芬格羅斯坐下后不久就提出了一個特殊要求：“能否在星巴克內(nèi)部找出一名可以和我們合作的伙伴？某個我信任的、熟悉我們領(lǐng)導(dǎo)團隊以及公司運營的人，但他的角色又不會對將要來臨的變革造成威脅?！?/p>

　　我坐在椅子上放松，腦子里閃過許多我深信不疑且極為敬重的人，其中有兩個在當(dāng)時最值得信賴，最后他們“脫穎而出”。

　　有一天，我邀請切特·庫奇納德(Chet Kuchinad)和我喝咖啡。

　　當(dāng)時切特是我們?nèi)肆Y源部門的二號人物，我們曾一起到國外出差，曾在我們到過的城市的街頭晨跑?；氐轿餮艌D以后，我們在午餐時間跑步，從辦公室跑到派克市場，再返回來。

　　切特定期參加董事會，他也很熟悉我們的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊、我們的運營模式以及我們的日常工作。他的商業(yè)嗅覺以及識人能力給我留下了深刻的印象。他積極堅定地推崇自己的想法，甚至有些我覺得沒必要講的事，他也習(xí)慣性地說出來。開始，我總是被嚇一跳，但后來我逐漸意識到了他的價值。

　　無論我何時同切特講話，都能聽到他最真實的想法。這種品質(zhì)加上他對星巴克文化的感知力，讓我下決心想要尋求他的幫助。

　　于是在星期一，我們在我的辦公室見了面。在辦公室里，我讓切特了解了公司最新進展情況，并且把他引見給了吉姆·芬格羅斯。