飛利浦新科CEO萬豪敦：分封飛利浦

　　集權(quán)與放權(quán)是CEO的一個永恒話題

　　■ 文 / 魏薇

　　同樣是灰藍的眸子，與他的前任柯慈雷相比，萬豪敦的眼睛里柔和的光芒讓人更加放松—這是他上任后某位同事的評價。

　　也許這是個徹頭徹尾的錯覺。

　　這位飛利浦新科CEO的職業(yè)生涯曾遭遇意想不到的曲折，2006年伴隨他領(lǐng)導(dǎo)的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被剝離，臨危受命擔(dān)任恩智浦CEO，而后成立了咨詢顧問公司，受聘于ING。

　　5年后，黑馬王子回歸飛利浦核心。

　　對于這位繼任者，柯慈雷如此背書：“萬豪敦曾是我的團隊中的要員之一，在為公司制定方向的過程中做出了巨大貢獻。我一直為他隨著半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的分拆而離開公司感到遺憾。”

　　你能聽出一脈相承的意思。萬豪敦并不否認，柯慈雷時代完成了本土市場戰(zhàn)略方向的規(guī)劃，在他的時代，應(yīng)該把這些戰(zhàn)略執(zhí)行得更為完美。

　　但，你真的相信，他僅僅將自己定位為一個循規(guī)蹈矩的戰(zhàn)略執(zhí)行者么？

　　無論是人生還是職業(yè)生涯，磨難都會使人懂得選擇正確的路。離開的5年經(jīng)驗，不僅讓他擁有迅捷的執(zhí)行力經(jīng)驗，他坦言，更讓自己站在一個不一樣的視角，對飛利浦進行反思。他正試圖在這家年滿120歲的歐洲企業(yè)身上重塑一種活力四射的宗教：創(chuàng)業(yè)家精神、主人翁、擔(dān)當?shù)挠職?#8943;⋯…

　　他很快就迎來了考驗自己的時刻。飛利浦財報顯示，2011年第一季度凈利潤下滑了31%，面對巨大的業(yè)績挑戰(zhàn)，剛上任的萬豪敦快刀斬亂麻，迅速決定與冠捷合資運營電視業(yè)務(wù)。

　　如果你在履歷表上找不到他鐵腕的理由，那么萬豪敦會主動告訴你：他曾是海軍的一員。

　　分封諸侯

　　《經(jīng)理人》：飛利浦把一些事業(yè)部的總部從荷蘭遷到了中國，有沒有遇到壓力？是否為這種新的決策模式設(shè)定一些基本的條件或硬性標準？

　　萬豪敦：在搬遷業(yè)務(wù)的時候，一般來說都會遭到極大的反對，因為大家都習(xí)慣于熟悉的已知環(huán)境，對于那些未知的事情，大家一般都是不愿意做的，很自然會抗拒。

　　以家居護理業(yè)務(wù)全球總部移師中國為例，也面臨很多困難。該部門業(yè)務(wù)做得很成功，但是它的利潤來源主要來自西方市場的高端市場中。我們內(nèi)部認識到，未來的機會將會是來自于中國、印度、越南這樣高增長的市場。所以我們認為與其死守著現(xiàn)在西方成熟市場，還不如冒一些風(fēng)險，到一些值得去拓展的新市場，否則的話，我們可能陷入不進則退的境地。雖然現(xiàn)階段光是從經(jīng)濟效益方面的標準來衡量的話，也許一般的企業(yè)是不會把這些總部移到中國，但是我們是為未來做打算。

　　所以如果你讓我說硬性標準的話，我覺得不二法則就是，一定要看市場在哪里，我們就去哪里。

　　《經(jīng)理人》：從去年下半年開始，飛利浦提出了在中國打造另一個“本土市場”的概念，你對此如何定義？

　　萬豪敦：眾所周知，中國是一個非常重要的市場。對于飛利浦來說，這一點體現(xiàn)在我們過去是把一些產(chǎn)品出口到中國，后來我們到中國進行制造，但是我們以往沒有實現(xiàn)連產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)都是為中國，針對中國，并且在中國進行。

　　我認為當我們開始把中國視為一個本土市場的時候，就是意味著我們的一些產(chǎn)品，會圍繞著中國的特殊需求而進行設(shè)計以及研發(fā)。換句話說，也就是要把我們整個的價值鏈，都移到中國，而且在整個價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，主要用的都應(yīng)該是本地人才。所以如果能夠?qū)崿F(xiàn)這三位一體的話，我認為這就是把中國作為我們的本土市場。

　　《經(jīng)理人》：怎樣重新詮釋全球總部的角色？

　　萬豪敦：我覺得總部功能的轉(zhuǎn)換就是必須要允許、支持下面的管理，將管理權(quán)下放，必須要能夠更放得開。

　　《經(jīng)理人》：飛利浦很多的研發(fā)中心開始轉(zhuǎn)移到中國這樣的新興市場，總部的研發(fā)中心和地區(qū)的研發(fā)中心各自承擔(dān)什么責(zé)任？

　　萬豪敦：在關(guān)于研發(fā)的工作任務(wù)分配方面，或者是分工方面，其實最重要的就是要有一個非常強大的前期的規(guī)劃，大家明確了使命、目標，以及每一個人每一個部門所扮演的角色之后，各個研發(fā)中心之間就不該是相互競爭，而是相互合作的。

　　《經(jīng)理人》：總部層面的管理架構(gòu)如何調(diào)整，來適應(yīng)本土化的決策模式？

　　萬豪敦：從總部的角度來說，要改變這種心態(tài)，不是只是一味地控制，而是要提供給市場團隊更多的空間。

　　放權(quán)過度會出現(xiàn)混亂

　　《經(jīng)理人》：在中國市場成功的關(guān)鍵是什么？

　　萬豪敦：飛利浦隨著不斷地發(fā)展，已經(jīng)成為一個龐大的企業(yè)。有的時候當企業(yè)過大的時候，他的決策過程更加的復(fù)雜，也因此拖慢了決策的速度。所以提速的概念在此指的就是，要進一步授權(quán)給本地的管理人才，讓他們能夠自主地做決定，這可以提高決策效率，幫助我們在本地的發(fā)展，這我也認為是我們未來在中國成功的關(guān)鍵。

　　《經(jīng)理人》：你從前任柯慈雷那里得到什么樣的最佳建議？

　　萬豪敦：柯慈雷對我說，公司轉(zhuǎn)型之后的戰(zhàn)略執(zhí)行還沒有完成，還需要我們大家繼續(xù)努力。同時，戰(zhàn)略的完成也需要仰賴我們在各地市場，給他們更充分的授權(quán)。我非常同意他的觀點，我所做的這些工作，其實也是當時他所堅持的。

　　事實上早在兩年半之前，柯慈雷先生在任時，他就以中國為試點，讓飛利浦中國單獨進行損益核算。這一舉措當時在飛利浦集團內(nèi)還是第一次。在我接任之后，我們也已經(jīng)可以看到，中國的這種做法是可行的。所以我的任務(wù)，就是要把柯慈雷當時通過實驗所學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，推廣到其他市場當中。這也就意味著我們必須要更多依靠當?shù)氐墓芾砣瞬牛嗍跈?quán)給他們做決策，在獲得授權(quán)的同時，他們也必須承擔(dān)更多的責(zé)任。

　　《經(jīng)理人》：把管理權(quán)限下放給各個級別的管理人員，在中國的外資企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了這樣模式，但不當?shù)姆艡?quán)導(dǎo)致了混亂和失控，如何防止這樣的情況發(fā)生？

　　萬豪敦：當然，放權(quán)過度的時候，會出現(xiàn)混亂。但是我認為放權(quán)的前提是總部與分部之間相互認同，確認過一套規(guī)劃，或者是擁有共同愿景，然后在這個規(guī)劃以及愿景的范圍之內(nèi)放權(quán)。

　　放權(quán)不應(yīng)該是隨意的放權(quán)，有兩個先決條件：

　　第一個就是必須要有充分的透明度，能夠讓總部知道分部所在做的這些事情，如何做到的，怎么做。第二個先決條件，就是責(zé)任制，既然我把權(quán)放給你了，你就有責(zé)任，有義務(wù)要把工作給做好。正因為有這個透明度，總部才知道何時必須出面干預(yù)。事實上飛利浦一直以來都是一個比較偏向于總部中央集權(quán)的管理模式，我認為現(xiàn)在做一個平衡正是恰當?shù)臅r候。

　　平衡傳統(tǒng)和創(chuàng)新

　　《經(jīng)理人》：資本市場和傳媒最親睞的公司大概是這樣的一個特征，他們新銳、快速發(fā)展、專注，并且總部位于美國。作為一家歐洲老牌多元化公司的CEO，你怎么看待飛利浦現(xiàn)在的優(yōu)勢？

　　萬豪敦：這是個很好的問題，很有挑戰(zhàn)性。當然這些投資人在投資的時候，關(guān)注的是一個企業(yè)能創(chuàng)造多少價值。如果歐洲企業(yè)能夠摒棄傳統(tǒng)思維，更具活力地加速創(chuàng)新，我想投資者們是很難忽視這類企業(yè)的。

　　《經(jīng)理人》：變革和轉(zhuǎn)型需要創(chuàng)新，創(chuàng)新需要顛覆過去的一些模式，如何掌控好延續(xù)傳統(tǒng)和創(chuàng)新變革之間的平衡？

　　萬豪敦：傳統(tǒng)與創(chuàng)新，兩者之間在飛利浦內(nèi)部來說，并不相互矛盾。當我們在120周年慶的時候，我們不是把它聯(lián)系到我們的過去，而是把它聯(lián)系到發(fā)展。當年飛利浦兄弟，白手起家創(chuàng)造了飛利浦公司，把一個企業(yè)發(fā)展成今日銷售額223億歐元的一個全球公司。而在這一段歷史過程當中，整個企業(yè)必須要不斷地自我再造。也正是憑著這種創(chuàng)業(yè)家的精神，飛利浦兄弟才會在1928年帶著手提箱來到中國開拓市場。

　　所以我認為在回顧過去傳統(tǒng)的時候，我們從傳統(tǒng)當中所看到的是這種創(chuàng)業(yè)家的精神、主人翁的精神和勇氣，以及充分授權(quán)。因為當時，大家沒有手機，沒有傳真，也沒有微博，但是業(yè)務(wù)得以開展。而現(xiàn)在我們有很多的一些聯(lián)系的方式，反而使得我們過度依賴別人的一些決策或者一些想法，把自己束縛，變成過去歷史或者是現(xiàn)代溝通工具的囚犯。

　　我在120周年慶祝的時候提出這個概念，我們要能夠更加讓每一個人能夠獲得充分的授權(quán)，在自己的崗位上做決策，其實是非常受到認可的。當然，做決策的同時，也就意味著你有責(zé)任，必須要有擔(dān)當，但是我們認為這種精神是可以把大家的創(chuàng)新精神給發(fā)揮出來，帶領(lǐng)我們走向未來成功。

　　“前期我喜歡親力親為”

　　《經(jīng)理人》：你曾經(jīng)擔(dān)任過NXP的CEO，歐洲半導(dǎo)體企業(yè)興衰的歷史，給你帶來的思考，哪些是飛利浦可以借鑒的？

　　萬豪敦：我想我所學(xué)習(xí)到的就是必須要專注于你所擅長的領(lǐng)域，比方說歐洲的半導(dǎo)體，當時所擅長的是模擬信號、混合信號，而相對于后期出現(xiàn)的一些對于記憶體、芯片，還有數(shù)碼的這些信號，這就是歐洲半導(dǎo)體相對來說比較不擅長的。所以你必須要先知道你所擅長的是什么，才能夠針對你所擅長的領(lǐng)域去打磨你所需要的技能。

　　我舉個例子，正因為我們在半導(dǎo)體方面的優(yōu)勢，現(xiàn)在我們轉(zhuǎn)做LED照明，相對于傳統(tǒng)的燈泡，要有玻璃，有鎢絲，這就是一個全新的技術(shù)。我們現(xiàn)在就是把LED照明的研發(fā)主力放在上海，事實上上海的研發(fā)中心有一大半都是在做LED照明半導(dǎo)體的開發(fā)。這要求我們需要有新的概念，要以新的速度來應(yīng)對，而且需要新的技能。成功的關(guān)鍵取決于如何把這幾者要素進行成功的協(xié)調(diào)、組織。

　　《經(jīng)理人》：請評價一下，你和你的前任柯慈雷先生的管理風(fēng)格有何不同？

　　萬豪敦：我在一件事情前期規(guī)劃時喜歡親力親為。我認為一開始前期抓緊規(guī)劃是非常重要的，因為這樣我們才能夠知道最終要往哪里去，這個業(yè)務(wù)要通往哪里。這個明確之后，我認為接下來才能夠讓我做到放權(quán)，讓當?shù)氐氖聵I(yè)部或者是各個本土市場，去進行充分執(zhí)行。

　　在執(zhí)行層面，我特別關(guān)注結(jié)果，以及執(zhí)行的速度。而我認為最終要把這個工作做好，有一個很重要的前提，就是要知人善任，誰來做什么工作，擔(dān)任什么崗位，在一開始就要求我必須要看得緊一點。