商業(yè)新捕手

　　黃鍇

　　作為第一位獲得安永全球企業(yè)家大獎的女性，來自新加坡的凱發(fā)集團(tuán)總裁林愛蓮顯得異常激動，以至于聲音有些哽咽。從四十幾個國家的企業(yè)家中脫穎而出，讓這位有著“從棄嬰成長為女富豪”的傳奇經(jīng)歷的女性百感交集。“優(yōu)秀的企業(yè)家都是樂觀主義者，永遠(yuǎn)不會屈服于失敗。因為對于他們來說，明天永遠(yuǎn)會更好。”她在發(fā)表感言時說道。

　　在最近的幾年，夏日摩納哥，在送走轟鳴而過的F1賽車后，會固定地迎來一群來自全球四五十個國家的企業(yè)家，他們在此角逐每年一屆的安永全球企業(yè)家獎。摩納哥的企業(yè)家聚首，給我們提供了一個很好的視野，作為安永中國企業(yè)家獎的媒體主辦方，從2007年起，我們得以透過這個窗口持續(xù)關(guān)注國內(nèi)外企業(yè)家在經(jīng)營理念、商業(yè)模式和趨勢判斷上的差異。

　　今年的獲獎?wù)咧?，女性企業(yè)家比以往的任何一年都多。除了個子不高、精明干練的林愛蓮?fù)?，還有另五位女性進(jìn)入決賽，包括來自中國香港的怡園酒莊董事長陳芳，以及來自敘利亞的Maersk航運公司副總裁Yasmina Azhari。她們通常與競爭力、自信和主導(dǎo)力等特質(zhì)聯(lián)系在一起。這一定程度上表明，全球范圍內(nèi)，女性在商業(yè)及社會上的領(lǐng)導(dǎo)地位正日益明顯。

　　與此同時，全球范圍內(nèi)的中小型公司正在創(chuàng)造新的財富神話。無論是來自瑞典的海洋測繪公司，芬蘭的新型論壇會議組織者，還是烏克蘭的游戲開發(fā)團(tuán)隊，紛紛將視野瞄準(zhǔn)空隙市場，在細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)迅速成長壯大。后危機(jī)時代，新型的創(chuàng)業(yè)公司是經(jīng)濟(jì)回暖的報春者，也是全球經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的引擎。在細(xì)分市場站穩(wěn)腳跟后，如何調(diào)配海外資源，融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的分工合作，是這些企業(yè)進(jìn)一步夯實自身能力的必經(jīng)之路，也是企業(yè)家們當(dāng)下不斷思索的課題。

　　安永全球主席詹姆斯·特黎(James S.Turley)對獲獎?wù)邆兊脑u價是，這些企業(yè)家大多具有遠(yuǎn)見卓識、領(lǐng)導(dǎo)才能和果敢精神。“事實上，大多數(shù)偉大的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期都不成功，但他們具有永不放棄的信念。他們不害怕失敗，創(chuàng)新思想也不會凍結(jié)，所以他們更容易抓住需求、抓住機(jī)會。”

　　“跨界”創(chuàng)業(yè)

　　怡園酒莊的“少莊主”陳芳，32歲，是此屆獲獎企業(yè)家中最年輕的女性。與林愛蓮不同的是，陳芳的父親是歸國華僑陳進(jìn)強(qiáng)先生；雖有父輩財富，她的創(chuàng)業(yè)過程同樣充滿艱辛。

　　從父親手里接過怡園酒莊時，陳芳才不過24歲。善于給孩子們制造意外驚喜的父親給了她這個從未聽說的葡萄園，一個仿佛從天而降的怡園酒莊。于是，這位追求生活品質(zhì)和格調(diào)的“富二代”放棄了在高盛光鮮亮麗的工作，奔赴山西太原以南40公里的太谷縣，開始琢磨起酒莊的生意。

　　對陳芳而言，這種職業(yè)身份的轉(zhuǎn)型起初并不順利。“我才二十多歲，沒有操作過任何項目，像這種大的生意更沒有見識過。每次談判前一晚必定要重新看條例，預(yù)想可能會出現(xiàn)的問題。”她說道，“我也可以翻書，但翻完書還是不能解決同樣的問題。”陳芳坦言，當(dāng)時她的感覺就像是父親把她扔進(jìn)了“大海”，任她一人游泳，“我每天都在頭疼”。

　　接手酒莊的當(dāng)年，陳芳面對的是一個“爛攤子”——葡萄酒的銷路不暢，但產(chǎn)量卻大得驚人，她不得不作出一個痛苦的決定：削減莊園規(guī)模，砍去一半的葡萄樹。為此，她需要對與酒莊合作種植葡萄的一百多戶農(nóng)民進(jìn)行賠償。大刀闊斧地改革之后，陳芳明確了怡園酒莊“小而精”的定位，將其鎖定為“區(qū)域品牌”，主打山西市場和星級酒店。

　　經(jīng)過幾年的辛苦耕耘，怡園酒莊的銷路打開了。在她的謀劃下，怡園由原先的“賣不動”變成年年“不夠賣”。2008年，哈佛商學(xué)院將怡園的發(fā)展案例收入MBA教材，產(chǎn)自山西的葡萄酒開始驚艷波爾多，而這方“以煤而貴”的土地，終于成了葡萄酒的第二故鄉(xiāng)。

　　細(xì)分捕手

　　怡園供不應(yīng)求的現(xiàn)狀，并沒有讓陳芳被眼前的勝利沖昏頭腦。在她看來，要做基業(yè)長青的百年酒莊，就不能肆意地擴(kuò)大規(guī)模，與其一味地增加酒莊產(chǎn)量，不如將更多精力投入品牌的梳理中。

　　畢竟，怡園與競爭對手最大的區(qū)別在于，其他人賣的是規(guī)模和酒莊的歷史，品牌本身并不能使人產(chǎn)生聯(lián)想；怡園酒莊突出的是“家族的概念”，家族的榮譽(yù)都被書寫在品牌中。

　　如今，怡園酒莊每年最好的一款酒由陳芳的父親——“老莊主”陳進(jìn)強(qiáng)簽印蓋章，而另一個精品系列則以陳芳女兒的名字命名。家族的故事和精神支撐著品牌，這也是怡園尋求差異化的最關(guān)鍵之處。

　　在此基礎(chǔ)上，陳芳還會經(jīng)常送員工去參觀法國和澳大利亞酒莊，鼓勵他們“拿著地圖走走歐洲的村莊，吃農(nóng)家的食物”，以此激發(fā)員工對生活的想象力，并將這種美好的想象付諸品牌塑造。

　　相較于葡萄酒這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，更多創(chuàng)新來自于企業(yè)家敏銳的市場嗅覺。來自瑞典的獲獎?wù)逴la Oskarsson便是個不錯的例子。作為瑞典海洋測繪公司的創(chuàng)始人兼總裁，創(chuàng)業(yè)之初，他只想做一名像“現(xiàn)代潛水之父”庫斯托那樣的潛水探險家。但后來，身為海洋生物學(xué)家的他發(fā)現(xiàn)了瑞典當(dāng)時并不完善的海洋測繪研究行業(yè)，這一商機(jī)使他最終開創(chuàng)了一家高水平的海洋測繪公司。

　　同樣善于捕捉商機(jī)的還有來自馬來西亞的獲獎?wù)?，橡膠手套生產(chǎn)商速伯瑪?shù)膭?chuàng)始人兼總裁Stanley Thai。用他的話說，“我在正確的時間做了正確的事，它使我迅速致富。”1986年，艾滋病被確定為一種全球性的致命病毒，而戴橡膠手套是一種有效的預(yù)防方法。Stanley利用馬來西亞盛產(chǎn)橡膠這一優(yōu)勢走上了創(chuàng)業(yè)之路，并最終成為業(yè)界大佬。

　　芬蘭獲獎?wù)逴lli Muurainen創(chuàng)辦的管理活動公司(Management Events)創(chuàng)造的商業(yè)模式則更為獨特。管理活動公司創(chuàng)立于1994年，為一些特定行業(yè)舉辦與研究、發(fā)展相關(guān)的會議，當(dāng)時主要是IT行業(yè)。之后，它開始為更多的行業(yè)尋找會議發(fā)言人，精心挑選、邀請聽眾，并提出了“戰(zhàn)略公園” (Strategy Park)的概念，讓行業(yè)專家、企業(yè)的決策者、高級管理者在公司提供的平臺上直接對話。

　　每年，管理活動公司都會舉辦200場會議，并將觸角伸到芬蘭以外的瑞典、丹麥、奧地利及荷蘭。它所具備的，是高級商務(wù)人士會晤的相關(guān)知識、良好的人際網(wǎng)絡(luò)，和一個誘人的好主意。

　　對此，特黎表示，創(chuàng)業(yè)者的DNA就是創(chuàng)新，“他們知道有一些市場需求總是得不到滿足，于是就抓住這種需求，然后抓住了機(jī)會。”在他眼里，這類中小企業(yè)以及創(chuàng)新公司常常是推動世界經(jīng)濟(jì)增長的主體，并極有可能在日后成長為世界級的偉大企業(yè)。

　　國際化還是被國際化

　　在本屆獲獎?wù)咧?，采用全球化策略的企業(yè)家比比皆是。無論是來自墨西哥的藥品連鎖巨頭Genomma Lab，還是來自西班牙的經(jīng)濟(jì)型酒店Riu Hotels&Resorts，紛紛將觸角伸向世界各地。如果問這些獲獎?wù)邆優(yōu)楹我M(jìn)行全球化，他們會給出各式各樣的答案，但對于全球業(yè)務(wù)拓展帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，另一位來自中國區(qū)大獎獲得者東軟集團(tuán)董事長劉積仁卻有著更深的體會。

　　這家土生土長的中國軟件企業(yè)，去年共收購了三家芬蘭公司和一家美國公司，就在劉積仁接受采訪的前一天，東軟剛剛宣布收購了一家德國公司。眼下，東軟30%的收入來自國際市場，70%的收入來自本土市場，而劉積仁心中的理想狀態(tài)是“把它倒過來”，東軟未來70%的業(yè)務(wù)收入都要來自于海外。

　　“如果說發(fā)達(dá)國家的企業(yè)大量投資發(fā)展中國家是過去幾十年的一大特征，那接下來幾十年將會見證新興市場的優(yōu)秀企業(yè)不斷增加海外投資。”安永全球主席特黎指出。而在劉積仁看來，當(dāng)任何一家公司都越來越深刻地融入一個被“碾平”的世界中時，東軟的競爭能力自然也需建立在參與全球競爭的基礎(chǔ)之上。“對于一個軟件企業(yè)，特別是一個中國的軟件企業(yè)而言，國際化是我們必須作出的戰(zhàn)略選擇，它關(guān)乎東軟未來的生存和發(fā)展。”

　　在他看來，中國本地的人力資源正加入到全球的創(chuàng)新隊伍中，而諸如東軟這樣的新興市場跨國公司，也正成為全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的一員。在完成全球布局后，如何打破國界與文化的藩籬，進(jìn)一步激發(fā)出連接成網(wǎng)絡(luò)的集體智慧，是擺在東軟面前的下一個課題。

　　盡管東軟在進(jìn)行每一項并購前都會作詳細(xì)的文化調(diào)查，但劉積仁并不諱言公司在國際化過程中遇到的挫折和挑戰(zhàn)。用他的話說，東軟買了人家，“最后還得聽人家的”。打個比方，德國的工會很強(qiáng)大，公司周末想要開會，必須得員工自愿才行，不得強(qiáng)制；如果東軟想改變德國公司的組織架構(gòu)或是裁員，也必須征求工會的同意。不僅如此，“芬蘭人、德國人、美國人的文化各不相同，我們在文化融合上遇到了從未有過的挑戰(zhàn)，必須做很多非常精細(xì)的工作”。

　　在特黎看來，這種全球化的過程可以分為三個階段，首先是全球化戰(zhàn)略的制訂，其次是全球化戰(zhàn)略的執(zhí)行，最后則是繼續(xù)深化管理全球化的業(yè)務(wù)。在這幾個步驟中，中國企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)及資金實力方面都已走在世界前列，但在管理人才上還相對欠缺。“相比西方發(fā)達(dá)國家，中國管理大型企業(yè)的歷史更短、經(jīng)驗更少，這是一個需要時間不斷積累的過程”，他說道。

　　而東軟要做的，就是在國際化和被國際化之間，選擇一條有中國特色的全球化之路。其中的關(guān)鍵在于，“你要有一種核心能力或一個能夠駕馭的市場作為國際化的砝碼”，劉積仁稱。