《一的力量》：業(yè)主與租戶原型的主要特征

業(yè)主與租戶原型位于縱軸的正上方。業(yè)主掌握著權(quán)力，單方面自上而下制定戰(zhàn)略。他們控制著關(guān)鍵資源或市場(chǎng)準(zhǔn)入，制定著租戶需要遵守的規(guī)定。相比之下，租戶的權(quán)力就小了許多。租戶自發(fā)決定加入業(yè)主的管轄，但是，一旦加入，就必須同意遵守業(yè)主的規(guī)定，沒有其他選擇。業(yè)主利用自身的優(yōu)勢(shì)地位和權(quán)力，也就是他們對(duì)稀缺資源的控制，來管理租戶的行為，以實(shí)現(xiàn)雙方的互利互惠。

1 業(yè)主通過控制權(quán)力基礎(chǔ)來獲得結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。

2 業(yè)主制定大方向和戰(zhàn)略。

3 業(yè)主明確制訂并強(qiáng)制執(zhí)行游戲規(guī)則。

4 優(yōu)秀租戶受到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

5 業(yè)主擁有開創(chuàng)先例和化解爭(zhēng)端的權(quán)力。

6 隨著租戶數(shù)量的上升，業(yè)主的權(quán)力不斷增加。

1 業(yè)主通過控制權(quán)力基礎(chǔ)來獲得結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)

業(yè)主通過對(duì)高價(jià)值或稀缺資源進(jìn)行控制來獲得權(quán)力和影響力。例如，資金、準(zhǔn)入、關(guān)系等等。租戶自發(fā)加入，因?yàn)榭梢詮闹蝎@得利益。業(yè)主了解自身擁有的經(jīng)濟(jì)或政治特權(quán)，并利用這些資源來維持權(quán)力。

1950年代，美國(guó)開始進(jìn)入了一個(gè)富余時(shí)代，這與大蕭條和二戰(zhàn)時(shí)期的艱苦樸素和勤儉節(jié)約形成了鮮明對(duì)比。國(guó)民生產(chǎn)總值從1940年的2千億美元漲至1950年的3千億美元，而到了1960年代，又躍升到了5千億美元。人們的居住區(qū)域規(guī)模不斷擴(kuò)張，紛紛建造新房。隨著城里人逐漸向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，在1950年代，汽車的普及成為了那個(gè)時(shí)代的標(biāo)志。

美國(guó)汽車型號(hào)的多樣性和豪華程度造就了空前的街頭盛況，隨處可見各式各樣的尾翼、鮮艷的涂色和閃亮的鉻合金裝飾。到了1950年，底特律三巨頭——通用汽車、福特和克萊斯勒提供了243種不同的型號(hào)的汽車，幾年之后，三巨頭就控制了94%的美國(guó)汽車市場(chǎng)。

隨著消費(fèi)主義的盛行和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，美國(guó)工人手中也掌握了新的權(quán)力。如果說中產(chǎn)階級(jí)通過購(gòu)買商品來表現(xiàn)自我，那么工人階級(jí)則是通過加入工會(huì)來確立社會(huì)地位。在汽車行業(yè)，華特洛伊澤就是藍(lán)領(lǐng)們的代表。

1946年，洛伊澤當(dāng)選了美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)(UAW)主席。4年之后，升任產(chǎn)業(yè)工會(huì)聯(lián)合會(huì)主席。用作家尼爾森李奇坦斯坦的話說，他的名號(hào)“底特律最危險(xiǎn)的人”實(shí)在是名副其實(shí)。

《時(shí)代》雜志把洛伊澤列入20世紀(jì)最重要的100人名單。他因談判技巧高超而享有盛譽(yù)，采取的主要方法是一種被稱為“模式談判”的戰(zhàn)術(shù)。UAW首先把目標(biāo)定在三巨頭中的一家，如果這一家不做出讓步，就把工人從工廠撤走，然后讓這家公司眼睜睜的看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手填補(bǔ)市場(chǎng)上的供貨缺口。

為了避免損失范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，受到影響的這家公司不得不向工會(huì)妥協(xié)，而另外兩家公司也只能乖乖就范。簡(jiǎn)單說，洛伊澤從三巨頭中找出一家做示范，以銷售額的下降作為“武器”相威脅。一旦與這家公司在集體協(xié)議的條款上達(dá)成一致，就會(huì)把同樣的協(xié)議拿到另外兩家公司面前簽字。

模式談判的做法十分奏效，包括鋼鐵、卡車運(yùn)輸、電子和航空公司等其他行業(yè)的工會(huì)紛紛效仿。

UAW的努力，為工人們換來了更高的薪水、更完善的福利和退休保障，也爭(zhēng)取到了標(biāo)準(zhǔn)的崗位分工、病假、帶薪假期，以及更為舒適的工作環(huán)境。洛伊澤在1970年因飛機(jī)事故而離開了人世，但他的精神留了下來。記者羅伯特J薩繆森曾這樣寫道，“到1970年代后期，工會(huì)甚至談下了這樣的條款：退休后30年都可以享受到全面的福利。十幾歲進(jìn)工廠的工人，基本上不到50歲就可以退休了。從總體上看，附加福利達(dá)到了行業(yè)整體勞動(dòng)力成本的三分之一，而1968年時(shí)，這一部分才占五分之一的比例。”

很快，三巨頭之間在勞動(dòng)力成本上已經(jīng)不存在任何競(jìng)爭(zhēng)。底特律的所有汽車廠商提供的薪資水平和工作環(huán)境達(dá)到了同樣的標(biāo)準(zhǔn)。UAW創(chuàng)造出了全世界最富有的一群非熟練和半熟練工人。在福利條件普遍惠及到汽車行業(yè)中的所有工人，同時(shí)行業(yè)中又能提供足夠的就業(yè)崗位的情況下，UAW的業(yè)主地位是不可動(dòng)搖的。工人們的好日子一直持續(xù)到了1970年代中期。然而，當(dāng)日本汽車廠商進(jìn)入美國(guó)之后，石油危機(jī)又讓全世界陷入了蕭條，工人的地位因此受到了沖擊。從那時(shí)起，一次業(yè)主與租戶權(quán)力的重整便拉開了序幕。

工會(huì)的出現(xiàn)，顛覆了老板與工人這種傳統(tǒng)的寡頭政治，在這其中，工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人華特洛伊澤扮演了業(yè)主的角色。他控制了租戶(汽車廠商們)迫切需要的資源——勞動(dòng)力，同時(shí)制定并強(qiáng)制執(zhí)行了準(zhǔn)入規(guī)則。

在UAW最輝煌的年代，從1940年代晚期到1970年代中后期，會(huì)員人數(shù)翻了三番，從50萬一躍而至150萬。工會(huì)的權(quán)力來源于其對(duì)生產(chǎn)方式的控制。然而，最后還是和租戶們一樣，未能幸免于宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化。在1970年代的蕭條時(shí)期，當(dāng)豐田等日本公司掀起一場(chǎng)管理界的變革風(fēng)潮時(shí)，工會(huì)的主張從此便失去了吸引力。

洛伊澤、UAW和底特律汽車行業(yè)的故事，強(qiáng)調(diào)了業(yè)主與租戶這一架構(gòu)中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。當(dāng)前者不再制定規(guī)則時(shí)，整個(gè)架構(gòu)便隨之瓦解。

2 業(yè)主制定大方向和戰(zhàn)略

業(yè)主為租戶的行為制訂清晰的指導(dǎo)方針。業(yè)主有權(quán)力決定如何為自己獲得最大化的價(jià)值，并且，他們通過這種權(quán)力來引導(dǎo)租戶的參與，讓租戶同樣可以從中受益。

1975年，比爾·蓋茨(Bill Gates)和他的朋友保羅·艾倫(Paul Allen)成立了一家軟件公司，取名微軟(Microsoft)。他們?yōu)楣径ㄏ铝艘粋€(gè)使命，要“讓每個(gè)家庭的每張書桌都能擺上一臺(tái)計(jì)算機(jī)”。用了不到一代人的時(shí)間，夢(mèng)想成真了，微軟也成為了世界上最著名的品牌之一。因此，當(dāng)1994年蓋茨發(fā)布他個(gè)人的新使命時(shí)，全世界的注意力都被他吸引過來。

蓋茨的夢(mèng)想，是要為這個(gè)世界上的窮人解決健康問題，特別是艾滋病(HIV/AIDS)、瘧疾、肺結(jié)核等疾病。他以9400萬美元起步，開創(chuàng)了自己的慈善基金，也就是今天的比爾與梅琳達(dá)·蓋茨基金會(huì)(BMGF)。

沃倫·巴菲特(Warren Buffett)是歷史上最為成功的投資家之一。受到蓋茨投身于慈善事業(yè)的感召，他于2006年宣布，將把他全部資產(chǎn)的85%注資到BMGF基金會(huì)。巴菲特高達(dá)370億美元的捐款讓基金會(huì)的捐款總額達(dá)到了600億美元，成為至今全世界規(guī)模最大的慈善基金會(huì)。

《華盛頓郵報(bào)》的醫(yī)學(xué)記者蘇珊·歐奇博士(Dr Susan Okie)這樣描述“蓋茨-巴菲特現(xiàn)象”：“比爾與梅琳達(dá)·蓋茨樹立的光輝典型，與他們捐助的金錢一樣重要?；饡?huì)通過吸引人們對(duì)全球不平等的關(guān)注，也從其他人那里獲得資助，使得參與解決全球性問題成為了富豪和名人圈中的一種時(shí)尚。巴菲特的參與正是這種趨勢(shì)的寫照，而且進(jìn)一步促進(jìn)了趨勢(shì)的發(fā)展。”

蓋茨開啟了這一影響力的良性循環(huán)。截至2009年底，BMGF基金會(huì)已擁有334億美元資產(chǎn)。目前在100多個(gè)國(guó)家設(shè)有運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)。其全球伙伴數(shù)量巨大，并且一直在增長(zhǎng)。據(jù)《時(shí)代》雜志報(bào)導(dǎo)，BMGF基金會(huì)是全球規(guī)模最大的基金會(huì)之一。2009年，基金會(huì)撥款30億美元，預(yù)計(jì)2010年的現(xiàn)金支出將達(dá)到350億美元。

本來，比爾·蓋茨的使命之一，是消除醫(yī)療研究領(lǐng)域日益拓寬的鴻溝。肺結(jié)核、瘧疾和艾滋病是全世界對(duì)人類生命構(gòu)成最大威脅的疾病，卻是研究領(lǐng)域中資金最為短缺的一塊。在過去，援助人員、政府和國(guó)際組織手中非常有限的資金只能用來應(yīng)對(duì)這些疾病帶來的某些具體問題。而這些疾病是否會(huì)有徹底根除的一天，他們連想都不敢想。比爾·蓋茨的介入則徹底改變了這一現(xiàn)狀。

基金會(huì)有一種磁性吸引力，把全世界的相關(guān)組織、政府、慈善家以及其他一些部門聯(lián)合到了一起，來共同應(yīng)對(duì)這個(gè)世界上最嚴(yán)重的問題。

不可否認(rèn)，可以跟這樣一個(gè)名人云集的組織搭上關(guān)系，這對(duì)許多人都是一件相當(dāng)有吸引力的事。因此，基金會(huì)吸引到的資金也是其他慈善機(jī)構(gòu)遙不可及的?；饡?huì)計(jì)劃每年捐助30億美元，這樣的規(guī)模史無前例。

蓋茨夫婦正在利用他們的權(quán)力、財(cái)富和影響力來重新安排世界的行動(dòng)議程。比爾蓋茨如是說，“我覺得，這個(gè)世界在賦予我財(cái)富和好運(yùn)的同時(shí)，也交給我一種責(zé)任，回報(bào)世界的責(zé)任。”

因?yàn)槠漉r明的主張——為“會(huì)員”提供金錢，蓋茨基金會(huì)可以算得上是一家業(yè)主，其租戶則是遍及世界成千上萬的研究機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)和慈善組織。由于蓋茨基金會(huì)對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的前所未有的影響力和導(dǎo)向作用，這些機(jī)構(gòu)和組織都在基金會(huì)的指引下進(jìn)行工作。倫敦衛(wèi)生與熱帶醫(yī)療學(xué)院(London School of Hygiene and Tropical Medicine)的一位教授布萊恩格林伍德(Brian Greenwood)稱，“他們有能力引領(lǐng)行業(yè)的總體發(fā)展模式。”

基金會(huì)及其使命吸引來了一批最優(yōu)秀、最聰明的人士。比爾蓋茨用打造微軟時(shí)的那種激情感染著各式各樣的人群，讓大家走到一起，共同應(yīng)對(duì)眼下的問題。于是，蓋茨夫婦的行動(dòng)議程就成為了這些人的行動(dòng)議程，而整個(gè)社會(huì)的創(chuàng)新力量也都以他們的愿景為中心進(jìn)行聚焦。蓋茨通過自身的影響力，定下了一套行動(dòng)議程，吸引到政府、私營(yíng)業(yè)合作伙伴、非政府機(jī)構(gòu)和非盈利機(jī)構(gòu)的加入，而且最關(guān)鍵的是，他吸引到了大量的資金，讓這些資源為了同樣的使命而聚合在一起。

就像當(dāng)年個(gè)人電腦的流行一樣，比爾蓋茨再次掀起了一股風(fēng)潮，讓人們覺得，傾盡財(cái)富來追求個(gè)人夢(mèng)想是一種時(shí)尚。搖滾歌手兼慈善家博諾(Bono)曾這樣說過，“比爾蓋茨兩次改變了世界。而從歷史的角度看，他帶來的第二次改變也許分量更重。”

3 業(yè)主明確制訂并強(qiáng)制執(zhí)行游戲規(guī)則

租戶從自身利益出發(fā)，自發(fā)決定是否加入業(yè)主。而一旦加入，他們的自主權(quán)便從此消失。業(yè)主制訂規(guī)則，租戶必須遵守，違規(guī)的后果會(huì)很嚴(yán)重。而租戶之所以愿意遵守業(yè)主制訂的嚴(yán)格規(guī)則，是因?yàn)樗麄兡軓闹蝎@取價(jià)值。

紐約城華爾街11號(hào)是一棟古老的石質(zhì)建筑。這里承載了紐約證券交易所(NYSE)富有啟迪色彩的歷史。這個(gè)世界上最大的證交所別名“大行情牌(the Big Board)”，包括約2800支藍(lán)籌股和中小規(guī)模股本公司,其中每支股票都必須滿足NYSE極端嚴(yán)格的上市要求。這些公司的資本總額高達(dá)12萬億美元。就2009年12月的數(shù)據(jù)來看，全球前20大證交所資本總額達(dá)44萬億美元，而單單紐約證交所一家就占了其中的25%。

紐約證交所上市，如同加入了高端專屬俱樂部。榮登NYSE的公司，都是全球最大最優(yōu)秀的公司。但是，為了拿到這個(gè)俱樂部的會(huì)員資格，公司必須遵守非常具體細(xì)致的財(cái)務(wù)規(guī)定，并滿足一系列的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。

NYSE的創(chuàng)始過程極其簡(jiǎn)單。NYSE的規(guī)章始于1792年，當(dāng)時(shí)，24位股票經(jīng)紀(jì)人在一棵梧桐樹(美洲懸鈴木)下簽署了一份《梧桐樹協(xié)議》。股票經(jīng)紀(jì)人們?cè)谝黄鸲ㄏ铝艘?guī)章制度、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和一系列股市運(yùn)營(yíng)的通用規(guī)定，隨后，股票交易就正式開始了。如今，NYSE有6000多條規(guī)章制度，明令公司會(huì)員必須遵守。

在1929年股市崩盤并引發(fā)大蕭條之后，直到1934年，政府對(duì)證券交易的相關(guān)政策法規(guī)才相繼出臺(tái)。因?yàn)槊绹?guó)的經(jīng)濟(jì)狀況與股市緊密相連，事關(guān)重大，必須要對(duì)股市進(jìn)行一定程度的控制了。

1934年，美國(guó)成立了證券交易委員會(huì)(SEC)，其宗旨是“保護(hù)投資者，維持公平、有序、高效的市場(chǎng)環(huán)境，促進(jìn)資本的形成。”

NYSE的目標(biāo)直指那些商界佼佼者。作為世界上最具影響力的股市，必須擁有齊備的規(guī)章制度，因?yàn)槠渎曌u(yù)全靠這些上市公司的質(zhì)量來保證。因此，NYSE需要確保每家上市公司都有強(qiáng)大的管理體系、優(yōu)質(zhì)的公司治理和良好的歷史記錄。

投資者的信心是證交所取得成功的關(guān)鍵因素，所以上市公司必須嚴(yán)格遵守規(guī)定，并且保證投資者的決策可以建立在準(zhǔn)確的信息之上，從而維持證交所作為“開放自由的市場(chǎng)”的地位。因此，為了堅(jiān)定投資者的信心，只有能完全滿足這些嚴(yán)格要求的公司才可以上市交易。

顯然，上市帶來的好處數(shù)不勝數(shù)。有些公司為了上市，甚至不惜交納數(shù)額巨大的費(fèi)用。好處之一，就是通過把業(yè)務(wù)的一小部分賣給任何一位愿意出價(jià)購(gòu)買的人，從而讓公司的可用資本能夠獲得迅速提升。首次公開發(fā)行的上市路演還可以對(duì)公司進(jìn)行宣傳，從而吸引更多的投資者為公司注資。

NYSE《上市公司手冊(cè)》第303A部分詳細(xì)列出了全部的規(guī)則。但在首次上市的要求中，主要涉及到公開交易股票數(shù)量的最低限、發(fā)行渠道、總市值、規(guī)模、股價(jià)、股東數(shù)量，以及公司財(cái)務(wù)報(bào)告。以下給出幾個(gè)基本的例子：

規(guī)模。上市公司必須有至少110萬支公開交易股票。至少要有400位股東，每人至少持有100股。

價(jià)格。在NYSE上市之時(shí)，公司股價(jià)至少在4美元或以上。

財(cái)務(wù)狀況。公司在過去三年間，至少盈利1000萬美元，或市場(chǎng)資本達(dá)到5億美元，收入達(dá)到1億美元，有正向現(xiàn)金流。

然而，公司的責(zé)任在首次發(fā)行之后并沒有就此停止，還要繼續(xù)滿足各種標(biāo)準(zhǔn)。例如，如果一家公司公開發(fā)行的股票數(shù)量掉到了規(guī)定的低限之下，交易股價(jià)低于最低要求，或所有公開發(fā)行的股票市值低于規(guī)定的總值，那么，如果該公司不能在為期30天的寬限期內(nèi)改變現(xiàn)狀，就會(huì)面臨被摘牌的危險(xiǎn)。

Blockbuster就是最近發(fā)生的一個(gè)例子。2010年7月份，公司違反了NYSE市場(chǎng)資本超過7500萬美元的上市要求。公司要在45個(gè)日歷日內(nèi)上交一份計(jì)劃書，證明其有能力在18個(gè)月之內(nèi)達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)?？墒?，公司平均股價(jià)又在連續(xù)30天內(nèi)掉到了1美元以下，再一次違反了NYSE的規(guī)定。

Blockbuster隨后采取的行動(dòng)并沒能有效的挽回公司掙扎在生死邊緣的股價(jià)。隨后的一周，Blockbuster在NYSE被摘牌。

4 優(yōu)秀租戶受到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

業(yè)主通常將市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制納入其系統(tǒng)之中。如此一來，租戶之間就形成了持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)，而且必須做到最好，才有可能摘取“優(yōu)秀”租戶的桂冠。在業(yè)主眼中價(jià)值越高，就越有可能獲得機(jī)會(huì)。在系統(tǒng)中勉強(qiáng)維持生存的租戶，則很容易被其他租戶所取代。

會(huì)雜耍的小獵狗托普爾(Topper the Trick Terrier)是個(gè)難得一見的好玩具。這只機(jī)器狗會(huì)汪汪叫、轉(zhuǎn)圈，還會(huì)8種雜耍。而且，他還能聽懂英語和西班牙語的指令。

然而，這個(gè)玩具最有意思的地方，不是它能做什么，而是如何做到的。雖然玩具在中國(guó)組裝，但是嚴(yán)格來說，并不是在那里制造的。小狗的生命源于遍布世界各地的一系列小零件。大眼睛來自于中國(guó)，塑料小腿產(chǎn)自臺(tái)灣，毛茸茸的皮毛出自韓國(guó)，響應(yīng)語音指令的軟件則源于舊金山。

在中國(guó)裝配完成之后，小狗便踏上漫漫6200英里的長(zhǎng)路，來到其分銷商——位于加州的原始舊金山玩具制造公司(Original San Francisco Toymakers)的手中。裝上幾節(jié)AA電池，就可供美國(guó)的小孩子們玩耍。雖然小狗托普爾跑遍半個(gè)地球后回到了美國(guó)小孩的身邊，但究其源頭，還得算是香港供應(yīng)鏈大鱷利豐公司送出去的禮物。

利豐公司在40多個(gè)國(guó)家擁有1萬多家供應(yīng)商，與可口可樂(Coca-Cola)、Talbots、Timberland、Juicy Couture、Sanrio和Marks & Spenser等公司都有合作關(guān)系，為這些公司交付成品。然而，利豐自己卻連一家工廠或生產(chǎn)基地都沒有，沒有一件產(chǎn)品是利豐制造的。

利豐公司的目標(biāo)簡(jiǎn)明扼要——為世界各地的客戶提供最高質(zhì)量、最低價(jià)格的產(chǎn)品，并以最短時(shí)間交到客戶手中。集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)(Victor Fung)(左下照片)曾說道，“我們不關(guān)心哪個(gè)國(guó)家能把所有事情做到最好，而是從全球分工角度著眼，把價(jià)值鏈拆開，把每一步都做到最優(yōu)。”

供應(yīng)商們都愿意進(jìn)入利豐公司的圈子，因?yàn)楣驹跇I(yè)內(nèi)占據(jù)著舉足輕重的位置，其強(qiáng)大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)讓對(duì)手幾乎找不到任何競(jìng)爭(zhēng)空間。每家供應(yīng)商都高度專業(yè)化，這樣，利豐就知道去哪里能找到想要的東西，比如托普爾的大眼睛、小塑料腿、語音識(shí)別軟件。

利豐有能力甄選到全世界最優(yōu)秀的供應(yīng)商，以滿足客戶需求。供應(yīng)商越努力幫助利豐實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)量和更低的價(jià)格，利豐就越有可能在下一次機(jī)會(huì)降臨時(shí)邀請(qǐng)他們參與進(jìn)來。遵守利豐的規(guī)則，你就能拿到更多的生意。

由于利豐可以輕而易舉的找到一家供應(yīng)商，取代網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有供應(yīng)商的位置，各家供應(yīng)商就會(huì)盡其所能做到最好。如果托普爾小塑料腿的價(jià)格過高，利豐就會(huì)在其全球網(wǎng)絡(luò)中尋找更為廉價(jià)的解決方案。在利豐的世界中，佼佼者會(huì)自動(dòng)脫穎而出。

作為利豐網(wǎng)絡(luò)的一部分，供應(yīng)商可以接到位于世界另一端的客戶訂單。這樣的吸引力沒人能抗拒。如果你可以多賣出去5萬件產(chǎn)品，就不會(huì)在乎每件產(chǎn)品少賺兩分錢。

利豐巨大的權(quán)力基礎(chǔ)還在日益壯大。2008年，公司收入142億美元，目標(biāo)是在2010年達(dá)到200億美元。利豐默默無聞，卻又雄心勃勃，公司正致力于積累更多的關(guān)系，擴(kuò)展其在全球范圍的發(fā)展空間。

業(yè)主一般會(huì)從自身利益出發(fā)，利用權(quán)威和競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)力量來規(guī)范租戶的行為。而對(duì)于租戶來說，這種關(guān)系帶來的好處要比壞處多。租戶們抱著獲得獎(jiǎng)勵(lì)的希望，為業(yè)主勤勤懇懇的工作。

正由于業(yè)主擁有巨大的權(quán)力，導(dǎo)致租戶手中的選擇權(quán)往往不過是一紙空談。當(dāng)一家公司占據(jù)了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，比如沃爾瑪，這對(duì)供應(yīng)商來說就是一股無法抵擋的力量。

租戶必須遵守業(yè)主的嚴(yán)格規(guī)定，還要互相競(jìng)爭(zhēng)，求得生存的空間。租戶們的能力常常出現(xiàn)彼此重疊的現(xiàn)象。與第6章設(shè)計(jì)師與建筑師模式中的專家團(tuán)隊(duì)不同，這里的每位租戶都是可以被替代和忽略的。正是因?yàn)橛辛诉@種自我管理的內(nèi)部市場(chǎng)系統(tǒng)，最佳租戶才能脫穎而出。

5 業(yè)主擁有開創(chuàng)先例與化解爭(zhēng)端的權(quán)力。

在化解爭(zhēng)端或開創(chuàng)先例的問題上，租戶仰仗著業(yè)主的決策。與業(yè)主相比，租戶的決策權(quán)很小。而業(yè)主作為“統(tǒng)治階層”，可以自行制定規(guī)則或打破規(guī)則。

亞馬遜(Amazon)這家“全世界最大的書店”于1995年7月16日成立。公司開張那一天，沒有宣傳，沒有媒體，更沒有鮮花和掌聲。然而，短短兩個(gè)月之內(nèi)，亞馬遜的虛擬書架每周就能銷售出價(jià)值2萬美元的書籍。公司CEO兼創(chuàng)始人杰夫貝佐斯(Jeff Bezos)與他的團(tuán)隊(duì)一道開發(fā)出一系列以客戶為中心的在線工具，如一鍵式購(gòu)買、客戶評(píng)論和郵件訂單確認(rèn)等，讓人們足不出戶就能輕松購(gòu)物。

雖然很多人懷疑過亞馬遜的生命力，但公司從未停止過成長(zhǎng)。即使在1990年代后期互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，公司依然有能力用實(shí)際行動(dòng)推翻懷疑論者的觀點(diǎn)，在2002年第四季度實(shí)現(xiàn)了首次盈利。如今，亞馬遜成為了美國(guó)最大的出版圖書和電子圖書分銷渠道。2009年，公司凈銷售額達(dá)245億美元。

公司最大的成就之一，就是徹底顛覆了傳統(tǒng)的圖書供應(yīng)鏈，允許出版商直接賣書給客戶。公司從出版商那里以折扣價(jià)買到圖書，然后再向消費(fèi)者讓利銷售。

為什么出版商愿意給出如此大幅度的折扣?因?yàn)閬嗰R遜作為世界上最大的書店，擁有數(shù)十億的潛在客戶。遍及全球的影響力使其成為了圖書界最有效、最成功的分銷渠道。這便是業(yè)主與租戶范式的體現(xiàn)：亞馬遜擁有交涉的權(quán)力，因?yàn)樗梢蕴峁┢渌咎峁┎涣说睦婧秃锰帯?/p>

盡管亞馬遜很早就開創(chuàng)了行業(yè)先例，但最近一段時(shí)間有跡象表明，隨著一位新業(yè)主的介入，各方力量開始逐漸趨于平衡。電子書市場(chǎng)來了一位虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——蘋果公司。iPad上市之后，與亞馬遜的Kindle形成了競(jìng)爭(zhēng)，蘋果公司也在緊鑼密鼓的與出版商談合作，而這對(duì)于業(yè)內(nèi)的老業(yè)主來說，是個(gè)致命的威脅。

2010年初，一場(chǎng)沖突在蘋果、亞馬遜和美國(guó)最大的出版商之一——麥克米倫(Macmillan)之間爆發(fā)。所有公司都試圖在新興的電子書行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，訂立行業(yè)規(guī)范。

尚處于萌芽狀態(tài)的電子書行業(yè)潛力巨大。2009年12月，電子書在亞馬遜上的銷量首次突破傳統(tǒng)圖書銷量。然而，在2010年1月29日那天，所有麥克米倫出版的圖書卻在一夜之間從亞馬遜網(wǎng)站上消失了。

事件的源頭，是麥克米倫和亞馬遜在電子書定價(jià)問題上存在分歧。麥克米倫曾向亞馬遜提出過申請(qǐng)，要求提高電子書的價(jià)格。他們?yōu)槭裁凑J(rèn)為電子書應(yīng)該漲價(jià)呢?原來是蘋果公司讓他們有了這種認(rèn)識(shí)。蘋果公司采取了與應(yīng)用商店一致的分成結(jié)構(gòu)，賺到錢后，蘋果只拿30%，把剩下的70%全部交給電子書出版商。最終，亞馬遜無奈的決定，把麥克米倫的圖書全部下架。

用麥克米倫CEO喬治?沙金(John Sargent)的話說，蘋果公司與出版商之間的關(guān)系是一種“代理”模式。公司允許出版商自行設(shè)定零售價(jià)格，之后，以分銷商的身份收取一小部分盈利。蘋果的電子書定價(jià)比亞馬遜高出50%，而對(duì)于享受三七分成的出版商來說，這是巨大的吸引力。

亞馬遜公司很早就占據(jù)了市場(chǎng)，多年以來，一直在業(yè)內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。但同時(shí)，亞馬遜的苛刻租約很可能已經(jīng)觸及到了租戶所能接受的底線。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，美國(guó)最大的6家圖書出版商中，有5家與蘋果簽署了代理協(xié)議。

2010年2月，亞馬遜與麥克米倫達(dá)成協(xié)議，這家出版商的圖書又再次出現(xiàn)在了亞馬遜的網(wǎng)站上，同時(shí)提高了定價(jià)。這一結(jié)局標(biāo)志著圖書銷售市場(chǎng)的變革，人們對(duì)此廣加贊譽(yù)，稱其為“黃金般的契機(jī)，讓出版商能夠削弱亞馬遜對(duì)電子書市場(chǎng)的控制，重新恢復(fù)在定價(jià)等敏感問題上的影響力。”

現(xiàn)在，亞馬遜正在進(jìn)行重新定位，同時(shí)繼續(xù)維護(hù)其世界最大在線零售商的寶座，并伺機(jī)拓展其統(tǒng)治疆域。這個(gè)故事的重點(diǎn)在于，業(yè)主需要在制定規(guī)則和安撫租戶之間找到正確的平衡關(guān)系。最為成功的業(yè)主能夠在找到穩(wěn)定平衡點(diǎn)的同時(shí)，繼續(xù)吸引、留住并擴(kuò)大租戶群體。

6 隨著租戶數(shù)量的上升，業(yè)主的權(quán)力不斷增加。

業(yè)主的角色如同稀缺資源的看護(hù)人。想要獲得這些資源的租戶數(shù)量越多，業(yè)主單方面制定規(guī)則的權(quán)力也就越大。但是，很可能存在一個(gè)自然增長(zhǎng)的極限點(diǎn)，到達(dá)極限點(diǎn)時(shí)，租戶們?cè)诿媾R是否加入業(yè)主系統(tǒng)的選擇時(shí)，就會(huì)開始產(chǎn)生質(zhì)疑心態(tài)。

1952年，澳大利亞的記者吉斯?默多克(Keith Murdoch)離開了人世，他兒子當(dāng)年22歲，名叫吉斯?魯博特?默多克(Keith Rupert Murdoch)，一般人都直呼他的中間名。父親給他留下了一份遺產(chǎn)：阿德雷德(Adelaide)的《新聞報(bào)》(The News)。這份名不見經(jīng)傳的小報(bào)成績(jī)平平，而年輕的默多克，經(jīng)過牛津大學(xué)政治學(xué)、哲學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的熏陶，毅然決定回到故鄉(xiāng)，把這份報(bào)紙辦好。

父親的遺產(chǎn)在默多克的經(jīng)營(yíng)下發(fā)揚(yáng)光大，他不僅成為了全世界最顯赫的媒體巨頭，而且在政界也有著巨大的影響力。他在英國(guó)擁有暢銷報(bào)刊《太陽報(bào)》(the Sun)，其中的政治立場(chǎng)左右著上百萬人投出的選票。

如今，魯博特?默多克是這個(gè)媒體帝國(guó)的主席兼首席執(zhí)行官，業(yè)務(wù)橫跨電視、電影、在線服務(wù)、報(bào)紙和圖書等領(lǐng)域，遍及澳大利亞、歐洲、中東、美國(guó)和亞洲地區(qū)。他的母公司新聞集團(tuán)(News Corporation)控制著巨大的媒體價(jià)值鏈。

默多克手中掌握著價(jià)值超過600億美元的電視公司、印刷媒體和廣播衛(wèi)星。他擁有175份報(bào)紙，其中包括倫敦的《泰晤士報(bào)》(The Times)和《紐約郵報(bào)》(New York Post)，還有100個(gè)有線電視頻道，包括福克斯(Fox)和19個(gè)體育頻道、9個(gè)衛(wèi)星電視網(wǎng)絡(luò)和40個(gè)普通電視網(wǎng)絡(luò)。他有40家出版社，還有一家電影公司。他的公司是世界領(lǐng)先的英文報(bào)刊出版商，在英國(guó)、澳大利亞、斐濟(jì)、巴布亞新幾內(nèi)亞和美國(guó)擁有超過175份出版物。

默多克能取得今天的成就，很大程度上要?dú)w因于他使用的那些嘩眾取寵和“弱智化”的大膽手段。1969年，默多克買下了鏡報(bào)集團(tuán)(the Mirror Group)的寬幅報(bào)紙《太陽報(bào)》，隨即便改編成了針對(duì)低端市場(chǎng)的小報(bào)，幾年之后，借助“驚悚”新聞、名人緋聞和風(fēng)流韻事的報(bào)道，搖身一變成了英國(guó)銷量最大的報(bào)紙。這份報(bào)紙從里往外散發(fā)著右翼氣息和反動(dòng)思想，與政治主流大相徑庭并以此為傲。

作家威廉蕭克斯(William Shawcross)這樣說過，“默多克之所以能取得今天的成就，因?yàn)樗莿?chuàng)建出并控制住真正全球性媒體帝國(guó)的唯一巨頭。他比任何人都更早的看到了計(jì)算機(jī)、衛(wèi)星、無線通信等新技術(shù)帶來的契機(jī)，繼而首先創(chuàng)辦一家國(guó)際出版公司，然后又占領(lǐng)了電視業(yè)。”

默多克掌控了媒體最關(guān)注的資源——大眾市場(chǎng)。媒體帝國(guó)的觸角綿延“5大洲，在美洲擁有2.8億電視觀眾，亞洲擁有3億。他旗下的雜志有2800萬讀者。把所有業(yè)務(wù)加在一起估算，默多克的媒體帝國(guó)能影響到47億人”。而這個(gè)數(shù)字是全球人口總數(shù)的75%。

如果說憑借著如此巨大的觀眾數(shù)量，可以把默多克定義為一位業(yè)主的話，那么誰是他的租戶呢?答案是定位于生活富裕、思想保守這類觀眾的廣告商。默多克旗下覆蓋全球的無數(shù)報(bào)紙、雜志和電視網(wǎng)絡(luò)，不僅擁有遍及世界的觀眾，而且世界各地的廣告商也對(duì)他趨之若鶩。2007年，廣告占了新聞集團(tuán)財(cái)務(wù)收入的45%。

默多克帝國(guó)的龐大規(guī)模及其無比強(qiáng)大的控制力，免不了會(huì)引來人們的擔(dān)憂。一人獨(dú)攬如此眾多的媒體，這種現(xiàn)象是否正常，是否健康?

英國(guó)著名商人、連環(huán)創(chuàng)業(yè)家，維珍集團(tuán)創(chuàng)始人理查德布藍(lán)森爵士(Sir Richard Branson)對(duì)這個(gè)問題持否定態(tài)度。“如果政府這么害怕惹怒他，那么就要重新審視一下他的帝國(guó)了。一人擁有如此巨大的影響力，也許對(duì)英國(guó)的民主制度來說不是件好事。”

據(jù)引述，默多克還曾說過這樣的話，“對(duì)我來說，做媒體企業(yè)遠(yuǎn)不及傳播我的個(gè)人政治信仰重要。”看來，布藍(lán)森的擔(dān)憂還要持續(xù)下去。

現(xiàn)在，默多克已近80高齡，依然活躍在人們的視線之中。2009年，他的旗艦企業(yè)英國(guó)新聞國(guó)際公司(News International)宣布了一個(gè)大膽的決定——對(duì)在線報(bào)刊進(jìn)行收費(fèi)，這也成為了焦點(diǎn)話題。如果這一計(jì)劃能帶來利潤(rùn)的話，毋庸置疑，英國(guó)其他的出版商一定會(huì)效仿。

和他父親一樣，默多克把自己的孩子們培養(yǎng)成了接班人，延續(xù)他創(chuàng)下的偉業(yè)。伊麗莎白(Elisabeth)、拉克倫(Lachlan)和詹姆斯默多克(James Murdoch)都在這個(gè)“家族企業(yè)”中任職。如今，詹姆斯領(lǐng)導(dǎo)著新聞集團(tuán)歐洲與亞洲分部，是新聞國(guó)際公司的大老板，這樣，炙手可熱、發(fā)行量超大的《太陽報(bào)》也就歸屬于他的管轄范圍之中。

與歷史中最早出現(xiàn)的業(yè)主一樣，默多克這位業(yè)主向子孫后代傳承著自己的財(cái)富、權(quán)力和影響力。

新聞集團(tuán)針對(duì)廣告商的權(quán)力，來自于它對(duì)特定觀眾群體的控制。它麾下的媒體吸引著大眾市場(chǎng)，這就意味著廣告商可以借助它的媒體平臺(tái)，提高在大眾市場(chǎng)的曝光率。

媒體行業(yè)中的業(yè)主與租戶模式在每年超級(jí)碗舉辦時(shí)最為典型。因?yàn)槊糠甏藭r(shí)，眾多公司會(huì)不惜重金砸廣告。

2010年，即使廣告價(jià)格漲至超級(jí)碗史上最高點(diǎn)，每個(gè)時(shí)段超過300萬美元，CBS所有的廣告時(shí)段還是銷售一空。2009年，NBC在匹茲堡鋼人(Pittsburgh Steelers)和亞利桑那紅雀(Arizona Cardinals)決戰(zhàn)之時(shí)，賣掉了價(jià)值2.13億美元的廣告，創(chuàng)下了新的歷史記錄。2011年，默多克的福克斯電視臺(tái)簽下了超級(jí)碗循環(huán)播放協(xié)議，在第45屆超級(jí)碗舉辦時(shí)，廣告收入就會(huì)滾滾而來。

廣告商們還將繼續(xù)接受這個(gè)媒體網(wǎng)絡(luò)提出的條件，以便接觸到他們的目標(biāo)觀眾。這從高昂的廣告價(jià)格就可以看出來。1967年時(shí)，30秒鐘的超級(jí)碗廣告費(fèi)大約相當(dāng)于24.5萬美元。如今的價(jià)格是當(dāng)年的12倍。

默多克擁有了業(yè)主的絕對(duì)權(quán)力，而且他深信，這種權(quán)力還將繼續(xù)增長(zhǎng)。他曾說過，“我們不會(huì)失敗。唯一的問題是，我們的成功究竟會(huì)有多偉大。”

本文節(jié)選自《一的力量》，梅爾達(dá)德•巴格海、杰姆斯•奎勵(lì)杰編著。上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2012年8月出版。