企業(yè)江湖VS管理理性

江湖作為一種民間社會存在方式，有著悠久的歷史。20世紀70年代后期，經(jīng)由金庸武俠小說的演繹，江湖文化更是興起為一種時尚。在今日商業(yè)組織中，江湖文化在維系情感的同時貫穿著利益，因此也投射到中國企業(yè)的組織文化之中。如“風清揚”馬云的阿里巴巴團隊，更是把查大俠的江湖文化轉(zhuǎn)換為企業(yè)文化的一部分，阿里內(nèi)部人人有花名，譬如“東邪、西毒、南帝、北丐”等也不乏人敢稱敢詡。這種投射，與現(xiàn)代組織管理中的理性矛盾地共存，演化出諸多管理特色來。

哥們義氣替代明確責任

管理者和被管理者雖說應有共同的價值和目標，但其存在僅在企業(yè)整體層面。在企業(yè)內(nèi)部，此共同目標就有了一種飄忽感，不易把握，且也不被所有人接受而成為共同規(guī)則。管理者和被管理者天然的對立，使員工很難看到目標的同一性。

江湖中，往往門派林立(名門正派與魔教的區(qū)別)、山頭各異(如華山、嵩山等五岳劍派)，這就極易生門戶之見。門戶之內(nèi)，哥們義氣，“有難同當，有福同享”;此種江湖理念，長期在我國民間文化中占據(jù)重要地位。為一個“義”字，可以兩肋插刀;同門有難須拼死相救，不計后果、得失。在管理學看，這種團隊(抱團)精神可以讓組織具有強大的凝聚力，也是形成企業(yè)核心競爭力的必不可少的價值觀。然而門戶之區(qū)隔，對組織的破壞力也十分明顯。當江湖之義與組織目標有差異時，組織目標就會讓位于所謂的義，表現(xiàn)在組織行為中，就會出現(xiàn)相互包庇甚至頂包;哥們義氣在組織中極易演變成責任不明，相互包庇，造成企業(yè)目標漂移。責任不明的后果就是當出現(xiàn)錯誤時，很難從中真正汲取教訓，同樣的錯誤就會不停地出現(xiàn)，最終影響組織目標的實現(xiàn)。

非正式領(lǐng)袖與正式管理者沖突

一個組織如果沒有基本的規(guī)章制度，就不可能有嚴謹而科學的管理活動，即“沒有規(guī)矩，不成方圓”。管理者的權(quán)威主要來源于組織的正式授權(quán)，否則就會“名不正言不順”。授權(quán)行為作為組織的重要職能，有著嚴格的組織程序。

然而，江湖之中，每個人的地位和在組織中的作用是自發(fā)形成的，不是一種組織安排，而是一種非正式的評價，是輿情評議的結(jié)果。而且這種評議能在多大范圍內(nèi)被認同，也是不確定的。華山論劍，比的不僅僅是單純的劍訣刀法，還得看是否能深孚眾望。藝高人膽大，但德行、胸懷不足以服眾，也不能被推為江湖盟主;武功再高，也只能是一個武癡，如“西毒”歐陽鋒。然而，一旦有了這種權(quán)威認同，自組織內(nèi)部也就形成了領(lǐng)袖，領(lǐng)袖被成員授予正式管理者望塵莫及的權(quán)力和威信，在非正式組織中有決定性的作用。

作為一種相對穩(wěn)定的社會關(guān)系網(wǎng)絡，組織有著不同于自然人交往的規(guī)則。人的情感和感性的一面，組織也需要滿足。實際上，人們關(guān)于管理的認知和體驗，首先往往是從表面活動開始：上下級關(guān)系，員工間相處，企業(yè)的氛圍，而不是員工手冊、流程圖等理性工具。對前者，是感知和自覺，對后者是敬畏;前者企盼率性而為，而后者則會或多或少予以彈壓和限制。非正式組織可以為其成員提供基本的情感和心靈的慰藉。然而，以非正式組織存在的江湖，對正式組織系統(tǒng)的指令會造成干擾和破壞，有時甚至產(chǎn)生對立，妨礙正式組織的指令的貫徹，進而影響到組織的運轉(zhuǎn)效率。

快意恩仇而非對事負責

快意恩仇，是江湖中人處理沖突的最直接、也是最能讓人接受的原則。人們只是憑個體自身的感覺去處置糾紛和沖突，其結(jié)果是怨怨相報，相互猜疑，所以才有了今天我們所描述的江湖險惡，“人在江湖，身不由己”。事情的對錯是非不是行為的依據(jù)，恩怨情仇才是。組織的原則，在江湖中經(jīng)常被個人恩怨所取代。

現(xiàn)代組織需要尊重成員的個體感受，否則組織認同、組織承諾就是海市蜃樓。但此尊重非鄉(xiāng)黨式的盲從，需要按章辦事、對事不對人。若不能令行禁止，組織系統(tǒng)的高效和目標的實現(xiàn)就會“恰似一江春水向東流”。嚴格按章辦事，用正式授權(quán)來處理組織中間出現(xiàn)的問題，是確保在組織成員間公平公正的必要條件。如果在組織內(nèi)部不能秉公辦事，沒有基本的規(guī)則，強調(diào)因人而異，那么組織和管理者就會失卻公信力，組織指揮系統(tǒng)就會出現(xiàn)控制力下降，最終妨礙組織目標的實現(xiàn)。

馬太效應與打抱不平

任何一個現(xiàn)代企業(yè)，其成員的角色、職責都相對明晰。組織內(nèi)有作決定的，也就必然有被決定的?，F(xiàn)代組織管理更多強調(diào)成員的服從，而不是閑云野鶴的如陶淵明般的自在;強調(diào)協(xié)調(diào)一致，就必然會要求部分成員放棄一些自身的利益，滿足組織利益的需要，這是必須要付出的成本，是組織理性的必然邏輯。但如果站在利益受損成員的角度看，就顯得“太不人性”了，就與“江湖道義、鋤強扶弱”等主張相悖逆了。因為在利益沖突的平衡中，被作為成本和付出代價的往往是弱勢一方。如果群體在組織中強勢存在，那么這個強勢最終必將轉(zhuǎn)換成為組織的核心利益所在，也必然受到組織的高度重視，也即“馬太效應”。然而，俠義江湖最見不得的就是恃強凌弱，所以打抱不平才有市場，盡管這打抱不平也許根本就沒道理。

隱忍不發(fā)戕害組織長遠利益

江湖險惡，源于人心難測，心機是江湖中生存的前提;隱而不發(fā)，臥薪嘗膽，是成就大英雄的必備條件。企業(yè)管理中，決策者要想實施組織目標，就必須保證決策透明，在決策透明的基礎(chǔ)上，才能保證成員間的公平公正，使得成員間形成協(xié)作。及時發(fā)現(xiàn)問題，排解成員間的矛盾，排解成員和組織間的矛盾，是保證組織健康而正常發(fā)展的重要條件。管理透明化，正是這個條件的具體手段。

隱忍不發(fā)，往往被視作有涵養(yǎng)、修為到家，喜怒不形于色，也是一個人成熟深沉的標志。然而這種江湖之修為卻是企業(yè)運營的大忌。正因為隱忍，所以問題得不到暴露，內(nèi)部競爭者就可能因此而“一失足成千古恨”;錯誤發(fā)生時不言不語，看似尊重管理者對輕重緩急的安排，實際可能是有意為之的“機謀”，關(guān)鍵而隱匿的問題得不到及時糾正，以致錯誤在不停地積累和疊加，直到事情無可挽回。

“有人的地方，就有江湖。”誠哉斯言，但有江湖卻未必要江湖化。認清江湖的存在，及江湖產(chǎn)生的淵源，絕不是要我們?nèi)ズ唵斡辖▌t，而是利用江湖的自組織行為特征，讓江湖的存在和組織管理的科學化相統(tǒng)一。只有當組織之中的非正式組織與正式組織保持協(xié)調(diào)，才有可能形成正能量。

阿里巴巴在企業(yè)內(nèi)部為了建立所謂的公司文化，弘揚所謂的江湖道義，以文學作品的大俠來命名組織內(nèi)部的各色人物，這不是對江湖存在的客觀承認，而是走向了管理江湖化的歧途。

文學作品中的大俠固然有正義的一面，但負能量也十分突出。譬如在金庸作品中的張無忌、趙敏、周芷若，有多重性格上的沖突和分裂。張教主身世出自武當，年少之時受人之恩，后來又得明教金毛獅王傳承，又得元軍郡主的垂青以致以身相許，又與兩小無猜的峨眉派掌門人在光明頂相殘，而面對所有這一切，張教主處理矛盾的原則只有一個：報恩。然而，一個人成為道德上的義士，其最終的選擇只能是“相忘于江湖”;個人的得仁近圣與明教作為一個組織為奸人所用并列。管理江湖化的結(jié)果，是讓傳統(tǒng)文化中的道德取代了現(xiàn)代管理的理性，讓個體情感與制度理性對立，成為組織日常活動的價值觀，這勢必會形成組織內(nèi)部的包庇和縱容。衛(wèi)哲的辭職是為虛假信用買單，為阿里巴巴挽回誠信有利，卻也因此社會對馬云的道德人品產(chǎn)生了不信任。從這個意義上看，阿里的俠義文化下的花名體系運作是不成功的。