75后的九鼎Style：立志做中國黑石 提前寫好墓志銘

融資中國2013年3月刊

梳理九鼎，亦很重要。

某種意義上，70后(準(zhǔn)確說是75后，或80前)執(zhí)掌的團(tuán)隊(duì)，代表著一股新勢力!更年輕、更有活力、更勇猛，也更無所顧忌，更不照章出牌，更我行我素。

眼前的雙核人物——77年的董事長吳剛，78年的總裁黃曉捷，初看起來，幾乎不怎么起眼。既沒有魁梧的身材，也沒有強(qiáng)大的氣場。但隨著他們滔滔不絕的侃侃而談，傾聽者會感受其內(nèi)心深處巨大的能量，以及一種不知源于怎樣的痛苦而爆發(fā)出的創(chuàng)新動(dòng)力(310328,基金吧)!

吳剛與黃曉捷搭配默契。

吳剛堅(jiān)毅。是那種對于復(fù)雜局面迅速做出判斷決策，并勇往直前的人。執(zhí)行力強(qiáng)，勇于戰(zhàn)斗，是發(fā)動(dòng)機(jī)。

黃曉捷睿智。對于未來長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略把握較擅長，性格溫和謙虛，充滿人文關(guān)懷。協(xié)調(diào)性強(qiáng)，是潤滑劑。

在業(yè)界看來，九鼎曾經(jīng)瘋狂，曾經(jīng)離經(jīng)叛道，曾經(jīng)負(fù)能量纏身，曾被批評質(zhì)疑，被冠以破壞規(guī)則者、顛覆者、攪局人。

不可否認(rèn)，短短五年間，從一家默默無聞的小公司聲名鵲起，一躍置身于超百億的一線機(jī)構(gòu)，九鼎從諸侯爭霸的混亂格局中脫穎而出，迅速上位，獲得了巨大的知名度，確實(shí)創(chuàng)造出一個(gè)奇跡。

未來，九鼎要跨入下一個(gè)五年，邁上新臺階，需要從一個(gè)知名品牌迅速過度到一家具有較高美譽(yù)度，受人尊重的機(jī)構(gòu)，讓正能量充滿其隊(duì)伍，這依然是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。有人甚至預(yù)言，這次PE大調(diào)整，九鼎或許硬著陸，從一線品牌中甩出。

面對周邊業(yè)內(nèi)師兄們的種種質(zhì)疑，年輕的九鼎人準(zhǔn)備好了嗎?

九鼎——這家誕生于2007年初的投資機(jī)構(gòu)，僅用5年時(shí)間就躋身中國一線投資機(jī)構(gòu)之列，管理資金規(guī)模超百億，顛覆了投資圈的慣常模式，儼然一幅另類別致的“九鼎style”。

九鼎究竟有哪些特質(zhì)構(gòu)成了“九鼎style”?其人力資源部的調(diào)查顯示，“進(jìn)取、激流勇進(jìn)、年輕、變革、有夢想、創(chuàng)新、蓄勢、堅(jiān)毅、探索、靈活、活力、忐忑、轉(zhuǎn)型、沉淀、勤奮、辛苦、成長、快、累、人來人往、激情、沖動(dòng)”等，則是內(nèi)部員工的第一印象。

年輕的攪局人

1977年的吳剛、1978年的黃曉捷、1980年的吳強(qiáng)、1972年的蔡蕾在50后、60后把持的投資圈，清一色的70后高管給九鼎貼上了年輕、新銳的標(biāo)簽。但是，年輕沒有成為九鼎的負(fù)擔(dān)，卻成為其成長的財(cái)富。因?yàn)槟贻p，他們可以通過奮斗改變命運(yùn);因?yàn)槟贻p，他們習(xí)慣使用網(wǎng)絡(luò)語言，更能順應(yīng)時(shí)代;因?yàn)槟贻p并能更快地適應(yīng)規(guī)則，甚至改變規(guī)則。

2006年，當(dāng)吳剛意識到股權(quán)分置改革所帶來的巨大機(jī)會時(shí)，他興奮地給摯友黃曉捷打電話。尚在香港的黃曉捷二話沒說，即刻購買機(jī)票回京，與吳剛商討這個(gè)“大生意”。就在世紀(jì)金源飯店，兩人一拍即合，決定開始搞能賺大錢的事，并把吳強(qiáng)也拉了進(jìn)來。

而在當(dāng)時(shí)，對于公司的定位，是做“中國有競爭力的股權(quán)投資公司”，還是“最有競爭力的股權(quán)投資公司”，他們之間還曾有過爭論。“開始時(shí)，我們還有點(diǎn)害怕，感覺‘最’字我們能做到嗎?后來我們決定用‘最’，作為奮斗目標(biāo)，我們不后悔。”九鼎投資總裁黃曉捷說。

經(jīng)過幾年努力，九鼎向這一目標(biāo)更靠近了一步。“如果在成立那一天，我們只是想成為一個(gè)中國比較好的機(jī)構(gòu)，也就不會有今天，我們也就沒有這么巨大的勇氣去選擇這么一條荊棘叢生的道路，更沒有勇氣堅(jiān)持走下去。”在2011年九鼎成立4周年大會上，黃曉捷回憶說。

因?yàn)槟贻p，所以精力更充沛。項(xiàng)目數(shù)量就是最直觀體現(xiàn)。無論是2011年還是2012年，連續(xù)兩年，九鼎投資項(xiàng)目的數(shù)量都是行業(yè)之首，九鼎也因此連續(xù)被評為行業(yè)內(nèi)最活躍的投資機(jī)構(gòu)。“如果說有什么秘訣，那就是我們更勤奮，用一年時(shí)間做三年的工作。經(jīng)常是凌晨3點(diǎn)多，我們還收到領(lǐng)導(dǎo)的郵件。領(lǐng)導(dǎo)都這么要求自己，下面的人只能更努力了。”一位九鼎內(nèi)部員工告訴《融資中國》記者。

對于剛成立的九鼎來說，“虎口奪食”恐怕是真實(shí)的寫照，而其野蠻成長也曾被競爭對手詬病。因?yàn)檫@觸動(dòng)了原本平靜的行業(yè)格局，所以常被視為“不惜重金搶項(xiàng)目”的攪局者。但恰是在這PE群雄爭鹿的年代，在長兄及前輩質(zhì)疑的聲中，九鼎成長了起來。

的確，在PE行業(yè)混出名堂并不容易，當(dāng)時(shí)看來也是一條“不歸路”，但選擇了這條路，無論是吳剛還是黃曉捷，還是后來加入創(chuàng)業(yè)的蔡蕾等合伙人，他們從沒有打算放棄，也從不后悔自己的選擇。

回顧九鼎過去的五年，我們不能否認(rèn)這首先要?dú)w因于他們對大勢的把握。同時(shí)，這也與其踏實(shí)的做事風(fēng)格有關(guān)。這群兇猛的70后，為九鼎付出的不只有心血，更是生命的全部賭注。

創(chuàng)新的顛覆者

在PE行業(yè)人來人往、內(nèi)外夾擊的困境面前，九鼎能夠獲得被投企業(yè)、國內(nèi)外知名LP(如淡馬錫負(fù)責(zé)VC的全資公司祥峰投資、寶馬家族基金)，以及國內(nèi)眾多FOF基金(如鼎晟天平、盛世投資等)的認(rèn)可，也歸因于其獨(dú)特的創(chuàng)新機(jī)制。這群70后年輕人最終用創(chuàng)造性的制度和文化，給投資圈帶來了一抹新綠。

其實(shí)，在競爭日趨激烈的中國私募股權(quán)行業(yè)，九鼎能夠快速發(fā)展，并能與世界接軌，正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。而最明顯的例證是，其將高度依賴人的投資行為，改良為“專業(yè)分工、精英團(tuán)隊(duì)的打法、系統(tǒng)性地做投資”。

將投資的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，這在投資圈尚屬首次。“雖然我們關(guān)注多個(gè)行業(yè)，但我們將投資鏈條化解成一個(gè)個(gè)專業(yè)的模塊，每個(gè)人在各自細(xì)分市場上達(dá)到專業(yè)水平，各自負(fù)責(zé)自己的區(qū)域。”對于“九鼎模式”，九鼎投資合伙人趙忠義曾如此解釋，“就如同銀行、保險(xiǎn)等大型金融機(jī)構(gòu)，在內(nèi)部的組織架構(gòu)中，分為前臺、后臺等各個(gè)業(yè)務(wù)單元，大家僅負(fù)責(zé)自己的一部分，然后再快速傳導(dǎo)給下一個(gè)。”

“這種模式有三個(gè)重要特點(diǎn)：從哲學(xué)上，這類投資技術(shù)成分占比要遠(yuǎn)高于藝術(shù)，所以可以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化并進(jìn)行復(fù)制;從體系上，通過流程分解、全面布局和渠道下沉，從而建立了龐大的架構(gòu);從執(zhí)行上，盡量引入科學(xué)的管理體系，不斷優(yōu)化激勵(lì)與約束，從而讓體系實(shí)現(xiàn)最佳的運(yùn)行效果。”黃曉捷說，“吳剛是九鼎投資哲學(xué)的主要構(gòu)建者，吳強(qiáng)是體系建設(shè)的最大推動(dòng)力，蔡蕾、覃正宇、高磊等是各個(gè)板塊極其卓越的實(shí)踐者和優(yōu)化者。”

在創(chuàng)新探索的同時(shí)，九鼎也在不斷修正。“我們其實(shí)也是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。如果我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好的商業(yè)模式，有什么地方不對了，我們就不斷學(xué)習(xí)，不斷去改正。我們認(rèn)為，在這個(gè)世界能夠生存下來，不是最強(qiáng)、最有名的機(jī)構(gòu)，而是最能適應(yīng)環(huán)境的機(jī)構(gòu)。”吳剛說。

據(jù)了解，為了打造最能適應(yīng)環(huán)境的投資機(jī)構(gòu)，九鼎以每周日召開例會的形式固定下來。在九鼎每周日召開的例會上，一般從下午兩點(diǎn)開始，通常都要持續(xù)到第二天凌晨，直到把問題討論清楚為止。在這個(gè)例會上要探討各種問題，包括九鼎投資遇到的各種制度、商業(yè)模式的問題。“無論哪類，大家都要拿出來進(jìn)行討論。”吳剛說，“在這個(gè)例會上，我們討論九鼎意識到的問題，然后改正。”

在吳剛看來，所謂的經(jīng)驗(yàn)都是枷鎖，如果不能意識到問題，就一定會被淘汰，因?yàn)殡S著時(shí)間的積累，超越自己將越發(fā)困難。“雖然九鼎還處在創(chuàng)業(yè)初期，但從長期看，我們還需要不斷修正。”以九鼎內(nèi)部的管理制度為例，很多時(shí)候，他們都是從被投企業(yè)及其他各個(gè)企業(yè)，包括投行等機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，然后在周日的例會當(dāng)中不斷討論，最終形成一套九鼎自己的管理方式和激勵(lì)機(jī)制。

“中國過往的PE管理模式不是特別細(xì)致，工作不標(biāo)準(zhǔn)的后果就是不容易做大，高毛利時(shí)代機(jī)構(gòu)還能賺錢，但低毛利時(shí)代就稀里糊涂，很容易虧損。”吳剛說，“我們每次投的企業(yè)，人家管理的那才叫細(xì)致，我們都特別佩服，還有富士康，管理真是細(xì)致的要命。”PE如何提高效率?黃曉捷認(rèn)為，需要向制造業(yè)學(xué)管理。“PE行業(yè)正在從高毛利行業(yè)向低毛利行業(yè)過度。”他補(bǔ)充說。