企業(yè)需要用好三種人

緣起

最近越來越多地聽到大企業(yè)開始考慮使用機(jī)器人的新聞，比如臺灣的富士康就已經(jīng)在一些生產(chǎn)崗位采用了機(jī)器人。請問，當(dāng)前國內(nèi)國外的企業(yè)用人有什么新趨勢是我們可以借鑒的嗎?

見解

機(jī)器人的出現(xiàn)已經(jīng)不是什么新鮮事，只是這一波來的比以往有兩個(gè)顯著不同：一是在規(guī)模上，比如有的操作性崗位可以大批量被機(jī)器人取代，這主要是因?yàn)榻裉鞕C(jī)器人的制造成本相對10年前已經(jīng)大幅下降;二是在性質(zhì)上也很不同了，今天的機(jī)器人不是取代簡單工種，而是開始取代經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練、受過良好教育的專業(yè)人員。這主要是因?yàn)橛?jì)算機(jī)技術(shù)、人工智能和配套的工程手段的發(fā)展已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了新的飛躍，機(jī)器人不是簡單模仿動(dòng)作式的運(yùn)行，基于復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫知識，它可以進(jìn)行許多思維和判斷的工作了。麻省理工學(xué)院的學(xué)者安德魯·邁克菲(Andrew McAfee)在他的《與機(jī)器賽跑》一書中，毫不隱諱地指出，除了機(jī)器人，像電腦、移動(dòng)終端、人機(jī)互動(dòng)裝置(比如銀行的ATM取款機(jī)、商店和餐廳給顧客介紹服務(wù)內(nèi)容的觸摸互動(dòng)屏)等已經(jīng)開始大規(guī)模地參與到企業(yè)的運(yùn)營中來，企業(yè)中的用人和用機(jī)器成為兩個(gè)不可分割的管理挑戰(zhàn)。只有企業(yè)在組織形態(tài)的設(shè)計(jì)和功能上的革命性改變，才有可能和機(jī)器賽跑、才能獲得21世紀(jì)的企業(yè)競爭力。

對許多企業(yè)家、企業(yè)管理者來說，最糟糕的是，他們當(dāng)中大多數(shù)人沒有醒悟到，今天我們在充分享用新技術(shù)帶來的大幅度勞動(dòng)生產(chǎn)力提升的同時(shí)，我們已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)體系：一個(gè)無法靠增加員工人數(shù)或就業(yè)人數(shù)來推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新體系。美國可以說是世界上最擅于利用技術(shù)進(jìn)步發(fā)展經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，但它的失業(yè)率一直在9%上下徘徊，每個(gè)失業(yè)者平均待業(yè)時(shí)間為39.9個(gè)星期，是二戰(zhàn)之后持續(xù)最長的紀(jì)錄。最近奧巴馬總統(tǒng)的國情咨文演說中，出現(xiàn)頻次第一位的詞是“就業(yè)”，高達(dá)40多次，第二位的詞只有十幾次，國際事務(wù)連10次都不到。但是，可能連總統(tǒng)都無法接受的現(xiàn)實(shí)是，我們的世界也許真的進(jìn)入了不是靠人們的就業(yè)來拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。驗(yàn)證該現(xiàn)象的另一個(gè)事實(shí)是，從2008年金融危機(jī)以來，絕大多數(shù)公司投資了更多的設(shè)備(包括軟件)而不是招募了更多的員工;如今美國全國企業(yè)的平均利潤率和在固定資產(chǎn)設(shè)備的投資回報(bào)率都達(dá)到歷史新高!

企業(yè)在用人方面必須刷新思維。泛太平洋管理咨詢團(tuán)隊(duì)對該問題的研究顯示，面對信息和自動(dòng)化技術(shù)的規(guī)模使用，有三種人是當(dāng)今企業(yè)必須面對的，能否用好這三種人會(huì)影響到企業(yè)的競爭力。第一種人，我們稱之為“愿景分享者”(Vision Believers)。這類員工的特點(diǎn)是：他們高度認(rèn)同公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和定位，并為之激動(dòng)和興奮。根據(jù)泛太平洋的研究，一般該類員工在企業(yè)的比例不到20%。如果按70后、80后、90后來分開看，“愿景分享者”多為70后和80后。對于中小企業(yè)來講，這類員工幾乎就是公司的生命線;對于大企業(yè)來講，比如《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司，這類員工的重要性很難體現(xiàn)，但在關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵事件上，該類員工凸顯重要。機(jī)器對人員的取代，迫使企業(yè)不斷更新組織結(jié)構(gòu)和用人方式，大規(guī)模的員工忠誠度很難維系，但是“愿景分享者”是看好公司的未來的、對公司的變革措施有很大的容忍度。

第二種人，我們稱之為“濕鳳凰”(Wet Peacocks)。幾年前，在國內(nèi)曾經(jīng)有幾部電視劇是表現(xiàn)鳳凰男和孔雀女的婚姻愛情故事的。“鳳凰男”指的是發(fā)軔于農(nóng)村，大多家境貧寒，通過發(fā)奮苦讀，靠自己的勤奮和努力在城市里學(xué)習(xí)、就業(yè)，依靠自身的能力在城市里站穩(wěn)腳跟的男孩。他們一般都是擁有一份不錯(cuò)的工作，和城市女孩組成家庭，并逐漸融入城市生活，成為人們眼中的“山溝溝里飛出來的金鳳凰”。

鳳凰男無論在求學(xué)還是工作中，都有股自強(qiáng)自立、吃苦耐勞、銳意進(jìn)取的精神，容易得到師長、上司的器重，獲得學(xué)業(yè)和事業(yè)的建樹，成為同齡人中的佼佼者。他們因?yàn)榭忌洗髮W(xué)扎根城市而受到鄉(xiāng)親們的艷羨與推崇，卻往往在城市里生活得舉步維艱，需要通過不斷地努力來維持自己在眾人面前的光鮮形象。

“濕鳳凰”是指那些背景和經(jīng)歷如同“鳳凰男”、“鳳凰女”，但在早期成長道路上不順利甚至摔過跟頭、吃過失敗和挫折的滋味的年輕人。他們和電視劇里的鳳凰男最大的不同是，他們不是單靠讀書好、一條窄道走出來的，而是讀書不一定好但人生閱歷豐富、成熟度高。這在企業(yè)的人才面試過程看得很清楚，主考官特意把工作描述得特別艱苦、特別復(fù)雜、特別不具“吸引力”，通常是那些“濕鳳凰”們可以接受這些挑戰(zhàn);多數(shù)“職業(yè)經(jīng)理人”則小算盤打得精而又精，最后自己選擇放棄。

在今天，全世界各行業(yè)的知識和數(shù)據(jù)就在每個(gè)人的指尖上，一觸即得。員工解決問題、獲取知識和技能的能力已經(jīng)不在單靠企業(yè)的培訓(xùn)或什么證書資格考試，更多的是靠積極進(jìn)取、百折不撓的學(xué)習(xí)態(tài)度和敬業(yè)精神。一位哈佛大學(xué)的畢業(yè)生和一位三流大學(xué)的畢業(yè)生，差距變成了時(shí)間的函數(shù)，也就是只要肯學(xué)肯鉆研，三流大學(xué)的畢業(yè)生可以縮短差距，倘若哈佛畢業(yè)生停止學(xué)習(xí)和進(jìn)取，那三流大學(xué)畢業(yè)生超過他的可能性也變得更大!在今天的企業(yè)里，這個(gè)道理顯得更加重要;企業(yè)的確離不開高精尖人才，但“濕鳳凰”們能以最低的成本發(fā)展成高精尖人才，如果他們是真正的鳳凰。一位普通的醫(yī)生，指尖上的百度讓其大大縮短和名醫(yī)的距離;一位普通的教師，指尖上的可汗學(xué)院(Khan Academy)使其進(jìn)入名師行列。企業(yè)比歷史上任何一個(gè)時(shí)期，都需要“濕鳳凰”!

最后一種人是“超級兼職者”(Super Temp)。去年的圣誕節(jié)期間，我在波士頓郊區(qū)的親戚家，遇到鄰居邁克先生。去他家喝酒聊天，我吃驚地看到，在他的私人辦公室內(nèi)，桌上并列擺放著四臺電腦外加一臺專業(yè)服務(wù)器，已經(jīng)完全沒有“家”的感覺。原來邁克過去六年來都在家辦公，同時(shí)服務(wù)三家企業(yè)，年收入超過70萬美元。他有著25年的軟件編程經(jīng)驗(yàn)，他十分滿意他的工作狀態(tài)，可以自由地支配自己的時(shí)間去度假、可以隨時(shí)停下工作在跑步機(jī)上運(yùn)動(dòng)一會(huì)兒聽著自己喜歡的音樂。除了邁克，我還見到過去在大的媒體集團(tuán)上班的文化人，也開始做類似的“兼職工作”。從《紐約時(shí)報(bào)》到《時(shí)代》周刊，每年許多得分最高的文章不再是八小時(shí)內(nèi)坐班的記者和編輯，而是那些無影無蹤的“神槍手”們!

今天我們進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)體系，不但是無法靠增加就業(yè)來拉動(dòng)發(fā)展，而且是“減員”可以做更多的事。那些被技術(shù)武裝起來的專業(yè)人士，開始發(fā)揮他們從未有過的能量，當(dāng)然也開始掙得他們過去幾倍的薪酬。這些人不是過去的低收入、低學(xué)歷的“臨時(shí)工”，他們是“超級兼職者”，擁有一流的學(xué)歷、一流的工作經(jīng)驗(yàn)。著名的管理大師彼得·德魯克去世前的幾年就說過，我們必須徹底放棄對“工作”、“崗位”和“職業(yè)生涯”的陳舊的定義，大家必須接受“項(xiàng)目”或“任務(wù)”這樣的理念來對待企業(yè)的運(yùn)營管理。德魯克認(rèn)為，新的工作關(guān)系將會(huì)要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的組織模式、建立多種靈活的工作方式，從業(yè)務(wù)流程外包(BPO)、到戰(zhàn)略合作聯(lián)盟(Strategic Alliance)等。

事實(shí)上，這類“超級兼職者”已經(jīng)開始沖擊我們今天的企業(yè)。企業(yè)家、企業(yè)管理者必須學(xué)會(huì)如何釋放這類人員的能量。我們企業(yè)的無法被他人取代的核心東西是什么?如果“超級兼職者”不會(huì)取代這些核心東西，他們會(huì)如何不同地為企業(yè)增值?什么樣的雇用和被雇用關(guān)系是最合適的?泛太平洋在過去的十多年時(shí)間中，在全世界范圍搜集“核心專家層”、“簽約專家隊(duì)伍”，允許部份員工和經(jīng)理人在家里辦公，有的可以每周工作三天而不是五天，享受全職人員的福利。這些員工，既不是過去的“臨時(shí)工”，也不是完整意義上的全職人員。然而，在利用今天便捷的通信技術(shù)(包括微信)、指尖的搜索和學(xué)習(xí)、開放的專家網(wǎng)絡(luò)(比如LinkedIn)，創(chuàng)造價(jià)值的過程比以往更高效、更有趣!

最后，需要說明的是，上面講的三類人并不是全部，而是想強(qiáng)調(diào)站在今天的角度，企業(yè)必須開始重視對這三類人的管理和使用。企業(yè)必須珍惜這三類人才，采用對癥下藥的方式來激發(fā)他們的工作熱情和積極留用他們。三類人才也有各自的短處和潛在的問題，比如“濕鳳凰”們，艱難的生活環(huán)境造就了鳳凰男堅(jiān)忍不拔的性格以及“愛拼才會(huì)贏”的精神，同時(shí)也會(huì)形成一些不好的特點(diǎn)比如說容易斤斤計(jì)較、胸懷不夠?qū)掗?、不容易信任他人、不?huì)跟別人分享等，這些特點(diǎn)會(huì)成為其事業(yè)做大的障礙。同樣，對“超級兼職者”們的管理將要求企業(yè)增強(qiáng)對“項(xiàng)目管理”的力度和范疇，以及如何保護(hù)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機(jī)密的管理流程。當(dāng)然，最終我們還要遵循“人品第一、技能第二”的兩個(gè)緯度來選拔和使用人才。

作者為泛太平洋管理研究中心(www.ppmi.com.cn)總裁劉持金