聯(lián)席CEO如何發(fā)揮作用：職責(zé)分配還是共擔(dān)？

全球最大的存儲(chǔ)芯片和智能手機(jī)廠商三星在今年3月份開(kāi)始實(shí)行三名聯(lián)席首席執(zhí)行官共同掌舵公司的管理模式。

“由兩人或多人同時(shí)擔(dān)任公司CEO的聯(lián)席CEO管理模式是一些公司發(fā)展到一定階段后的需要，尤其在本身的業(yè)態(tài)變得復(fù)雜，預(yù)測(cè)未來(lái)變得復(fù)雜，既需要迅速?zèng)Q策但決策難度又很高的時(shí)候，需要有一些共同決策，讓決策效率變高。”聯(lián)席CEO的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)從上述合益集團(tuán)中國(guó)區(qū)產(chǎn)品化解決方案負(fù)責(zé)人Henry Sheng對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》的分析不難看出，不是所有時(shí)候聯(lián)席CEO都能發(fā)揮作用的。

“1+1大于等于2的前提，是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員之間是否講究協(xié)同效應(yīng)，是否能真正整合到一起，是否向外傳達(dá)了一致的信息。” 環(huán)球獵頭公司DHR中國(guó)區(qū)執(zhí)行董事David Nagy在接受本報(bào)記者采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，“畢竟各方基于過(guò)去不同的經(jīng)歷、專(zhuān)業(yè)才能作出不同的決策，要達(dá)到中間沒(méi)有損耗是非常理想化的狀態(tài)。”

職責(zé)分配還是共擔(dān)？

面對(duì)種種錯(cuò)綜復(fù)雜和艱難的挑戰(zhàn)，管理一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)已不能僅憑一己之力，需要一個(gè)優(yōu)秀的高層管理團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)，合作、協(xié)調(diào)和創(chuàng)新等方面的重要性越來(lái)越突出。如今已有不少大公司實(shí)行聯(lián)席CEO的管理模式，如摩托羅拉(Motorola)、SAP等，甚至有人認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)決策有望取代單個(gè)CEO來(lái)管理企業(yè)”。

2001年，玩具廠商美泰(Mattel)面對(duì)澳大利亞地區(qū)CEO的突然離世，作出了一個(gè)決定，將CEO的角色轉(zhuǎn)變成一份共同承擔(dān)的責(zé)任，任命了Craig Armstead 和Stewart Downs兩人共同出任澳大利亞地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)分別保持他們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售兩塊領(lǐng)域的分工。

Stewart在談到公司實(shí)行的聯(lián)席CEO制時(shí)認(rèn)為：“我們要將原先以職能劃分的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟氖且詧F(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理模式，而且還能大幅降低成本，我們想要?jiǎng)?chuàng)造的就是授權(quán)。”

也許很多人會(huì)問(wèn)，那么以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的聯(lián)席CEO制其成員之間究竟是職責(zé)分配還是職責(zé)共同承擔(dān)？

在David看來(lái)，聯(lián)席CEO制度在兩種情況下能保證有效，第一是公司比較龐大，如果引入聯(lián)席CEO制由不同的人分別負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)或是區(qū)域可以更有效地進(jìn)行管理；第二種情況是聯(lián)席的CEO們擁有不同的強(qiáng)項(xiàng)與經(jīng)驗(yàn)形成互補(bǔ)性優(yōu)勢(shì)，比如一個(gè)軟件公司，一位負(fù)責(zé)技術(shù)，另一位負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。

三星的三名聯(lián)席CEO制正是體現(xiàn)公司在電子部件、電信和消費(fèi)產(chǎn)品三個(gè)不同部門(mén)的重點(diǎn)聚焦。

David的上述意思傾向于團(tuán)隊(duì)成員之間的職責(zé)分配，形成互補(bǔ)性合作更容易發(fā)揮聯(lián)席CEO管理模式的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)。Craig與Stewart是這樣操作的：分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售這兩個(gè)不同的核心領(lǐng)域，一旦進(jìn)入傳統(tǒng)CEO的責(zé)任，例如員工達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)等，他們更多的是共同承擔(dān)。

要能合二為一

但從已有的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，聯(lián)席CEO制并沒(méi)有表現(xiàn)得像預(yù)期那么好。2012年1月份，黑莓解聘了兩位聯(lián)席CEO，因?yàn)樵谒麄兊墓芾硐?，黑莓在智能手機(jī)市場(chǎng)上的份額不斷縮小，而先前累積的問(wèn)題令情況變得更加嚴(yán)重。

“坐在領(lǐng)軍位置的，不管是幾個(gè)人，有些問(wèn)題是沒(méi)辦法回避的：是不是有一致的遠(yuǎn)景，”Henry說(shuō)道，“畢竟大家都帶著各自過(guò)去的成功，要對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)在達(dá)成一致性上默契到兩個(gè)人猶如一個(gè)人是太過(guò)理想化的。”

而David看到聯(lián)席CEO制容易引發(fā)的負(fù)面影響有：持不同觀念的CEO們導(dǎo)致全公司戰(zhàn)略不清晰；CEO們的不合作讓公司內(nèi)部不同陣營(yíng)內(nèi)的總監(jiān)或是經(jīng)理們也相互不合作。

Craig與Stewart要做到上述的合理分工與協(xié)作他們認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)就是：開(kāi)誠(chéng)布公地溝通，并讓員工從他們那里得到一致的信息。

Henry多年的感受是：“聯(lián)席CEO們要有能夠在圓桌上拍案而起的精神，討論完之后不管是共識(shí)還是沖突，出了辦公室后只有一個(gè)聲音，那么這種管理模式就能成功，如果不能夠這樣的話，就不能有效。”

合益研究表明，要將在先前并沒(méi)有多少合作的團(tuán)隊(duì)成員放在一起，至少要經(jīng)過(guò)6~9個(gè)月后，才能完成從相互了解到相互欣賞進(jìn)而到相互扶持的內(nèi)心過(guò)程。

也就是說(shuō)，聯(lián)席CEO們之間會(huì)有一個(gè)不短的磨合期。而為促進(jìn)磨合，Henry認(rèn)為在這過(guò)程中要有一些專(zhuān)業(yè)化，比如行為的規(guī)范，可以規(guī)定雙方定期坐下來(lái)進(jìn)行一次建設(shè)性的沖撞。“因?yàn)橐恍┪幕?、傳統(tǒng)因素，像中國(guó)和韓國(guó)人點(diǎn)到即止的行為習(xí)慣，是無(wú)法挑戰(zhàn)讓對(duì)方完全接納、信服的。”

若要保證聯(lián)席CEO管理模式發(fā)揮出應(yīng)有的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)，Henry認(rèn)為團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)和支持環(huán)境至關(guān)重要，“CEO成員要有真正團(tuán)隊(duì)的概念，成員間要非常合適，包括才能甚至性格等，同時(shí)成員要有振奮的使命感；然后要有完善的架構(gòu)，誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)要很清晰，最怕多頭匯報(bào)；最后要有一定支持性的環(huán)境，董事會(huì)有時(shí)要?jiǎng)?chuàng)造能合二為一的規(guī)范，必要時(shí)也要考慮請(qǐng)教練幫助CEO們協(xié)同合作。”