案例解析：沒有錢的小團隊如何生存！

陳翯，愛書客小組創(chuàng)始人。一位70后創(chuàng)業(yè)者，數(shù)字出版的探路人。他的團隊從創(chuàng)建至今，一直沒有投入過創(chuàng)業(yè)資金，也正因此差點死掉。他的瀕死經(jīng)歷或許具有很強的代表性，對于初創(chuàng)小團隊來說值得借鑒。以下是他的自述：

我從2012年7月開始創(chuàng)業(yè)，當時我感覺傳統(tǒng)出版一定會向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型，所以想與傳統(tǒng)出版社合作，我們提供技術(shù)支持，幫助他們轉(zhuǎn)型。我們的產(chǎn)品是一個可視化編輯器，通過這個編輯器可以讓出版社編輯很方便地做出富媒體的出版內(nèi)容，并且發(fā)布到任何設(shè)備上，這也是與iReader、多看的區(qū)別。

我不想讓我的伙伴在項目還沒有看到希望時就投入得太多，所以我決定大家先以人力投入為主，所以團隊從一開始就沒有資金，后來這成了我們最大的阻礙。

在最初的幾個月，我們都在全力做這件事，大家雖然沒錢賺，但是每天都干到凌晨，當時我們已經(jīng)搭建好了整個架構(gòu)，實現(xiàn)了很多功能的模塊化，雖然沒有變得可視化，但是已經(jīng)能開發(fā)數(shù)字出版物了，也就是說可以把紙質(zhì)內(nèi)容轉(zhuǎn)化成可以帶視頻、音頻，可點擊的數(shù)字出版物了，于是我開始挖出版社。

當時我找了國內(nèi)幾家基礎(chǔ)教育做得最好的出版社，和他們的基礎(chǔ)教育分社領(lǐng)導見了面，都覺得數(shù)字化是未來的發(fā)展方向，也想開始有小規(guī)模的合作，一切看似都挺好，但是后來都沒用消息了。

到了2013年3月，我們覺得項目推進太吃力了，前期投入了很大的經(jīng)歷，但是并沒有取得理想的市場效果。我們的設(shè)計師突然退出，因為一直沒有資金，也沒接過項目，賬上一分錢也沒有，去外面找合適的設(shè)計師又很貴，導致整個項目陷入了停頓。

還是因為沒有資金，當時團隊成員除了我以外全都是兼職的，開發(fā)的進度也很慢。這時有幾個伙伴陸續(xù)退出了團隊。我們?nèi)俗疃嗟臅r候，包括外圍伙伴，一共有12個人，到這時只剩下3個了。

我們剩下的3個人決定堅持下去，這時我們見了一位投資人，聽了他的建議后，我們決定開始接外包項目養(yǎng)團隊。然后就開始各處找項目。在找項目時，我們發(fā)現(xiàn)在其他的領(lǐng)域有一些出乎意料的地方，目前給我們合作量最大，帶來利潤最多的幾家大的客戶其實都是傳媒領(lǐng)域的客戶，我發(fā)現(xiàn)對我們的Html5技術(shù)需求最大的并不是傳統(tǒng)企業(yè)，他們并不像我們一開始設(shè)想的那樣將會向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型。

我在開始找項目后沒過幾天就接到了第一個單，這是一家國際上很牛的傳媒集團，他們要做電子雜志，我們負責其中兩個關(guān)鍵控件的開發(fā)。項目進展很順利，我們兩個禮拜就完成了項目，并且拿到了第一筆項目資金(數(shù)萬元)。有了第一筆資金后，我招聘了一位全職程序員，平時就是我負責拉項目、做產(chǎn)品經(jīng)理，主要的開發(fā)工作都由這位全職程序員承擔。

然后我們的發(fā)展思路就基本確定了，就是利用技術(shù)優(yōu)勢接外包項目，保證現(xiàn)金流，另外接的項目一定是在我們自己產(chǎn)品的框架內(nèi)的，在項目開發(fā)的過程中不斷完善自己的產(chǎn)品。

反思

因為一直很喜歡出版，教育出版又是很大的一塊蛋糕，大家都想分到一塊，但是并不是那么簡單能夠吃掉的，因為這個市場本身的運作是有自己的基因在里面的。所以我們運作了很長時間但是沒有進展。

我覺得與傳統(tǒng)出版社合作，有兩個問題是我當時沒有考慮到的。

第一個問題是傳統(tǒng)出版的基因。我見的人是分社長，并不是這個出版社的大社長，沒有最高決策權(quán)，而傳統(tǒng)出版社的分社長因為三個原因不敢讓這樣的項目上馬。第一，像數(shù)字出版這樣的項目，是會動很多人的奶酪的，比如傳統(tǒng)印刷、排版，一旦數(shù)字出版發(fā)展順利，他們就沒飯碗了。第二，數(shù)字出版在國內(nèi)過去都是轉(zhuǎn)成PDF格式在網(wǎng)上發(fā)行，這樣做的出版社、雜志社很多，但是都不能盈利，因為把紙質(zhì)內(nèi)容照搬到互聯(lián)網(wǎng)上必死，這是大家現(xiàn)在的共識，但是因為以前這么做的人太多了，給人一個感覺就是，數(shù)字出版不能盈利。公司都是以盈利為目的的，出版社也不例外，分社長讓項目上馬，這個項目一旦虧損，分社長面臨各方面的壓力會很大，所以他們不敢讓這樣的項目上馬。

第二個問題是內(nèi)容的改編。就像剛才說過的，把紙質(zhì)內(nèi)容照搬到互聯(lián)網(wǎng)上必死，所以必須對內(nèi)容改編，比如錄制視頻，做美術(shù)設(shè)計，而傳統(tǒng)出版社的現(xiàn)有資源很難完成這件事，他們現(xiàn)在賺錢賺得挺舒服，干這種事情就太費勁了，沒有動力。

所以我覺得，創(chuàng)業(yè)者必須要對所在行業(yè)深入了解，知道它的具體的需求在哪里。很多的時候我們可能看著一個東西火了，它不是表面上看，做一個東西就能火的，可能是解決了這個行業(yè)某個痛點。但是這個點能不能挖掘出來，需要下很大的功夫，需要在這個行業(yè)沉淀很長時間。

最近有一個旅游產(chǎn)品融到了一個多億，就是因為他們本身從事這個行業(yè)已經(jīng)有十多年了，知道這個行業(yè)的癥結(jié)在哪。他們的網(wǎng)站從2000年開始運營，直到2013年才推出了這個產(chǎn)品。所以我們也不再把自己定位得那么高，改從一些基礎(chǔ)的服務(wù)提供開始做起，因為畢竟我們在行業(yè)內(nèi)的資源，還有對行業(yè)的理解程度都有欠缺。這么做一方面可以在行業(yè)內(nèi)建立和強勢資源的業(yè)務(wù)聯(lián)系，搭建商業(yè)上的信任關(guān)系，也可以在給他們提供服務(wù)時發(fā)現(xiàn)，到底這些行業(yè)內(nèi)比較大的企業(yè)他們需要什么，進而分析出這個行業(yè)內(nèi)的用戶他們需要的是什么。這種東西提供得越多，定位就會越準，而且自己掌握的技術(shù)資源，以及外圍的渠道資源、客戶資源也會越豐富，這樣即使自己打造的產(chǎn)品在推廣上或者運營上出現(xiàn)一些問題，創(chuàng)業(yè)也不會死掉，因為有這樣的客戶資源在支撐著，那么就允許自己有一定的犯錯誤的空間，這樣創(chuàng)業(yè)彈性會比較大一些。

另外，我覺得創(chuàng)業(yè)最重要的就是打死你都不放棄，因為不管誰創(chuàng)業(yè)，都會遇到自己意想不到的艱辛過程的，所以一定要有充足的心理準備。