用大數(shù)據(jù)來組建你的超級團隊

當(dāng)“球探”遇上大數(shù)據(jù)會產(chǎn)生什么樣的化學(xué)反應(yīng)?美國奧克蘭市運動家棒球隊，曾因采用數(shù)學(xué)模型來預(yù)測球員成績、遴選球員而大面積改變了球隊成績，創(chuàng)造了美國棒球聯(lián)賽史上最長的連續(xù)獲勝記錄?！洞笪餮笤驴肪庉婦on Peck 特別報道《HR遭遇大數(shù)據(jù)：他們在盯著你工作》中，描述了數(shù)據(jù)分析對于職場人力資源工作帶來的變革。本文由鈦媒體編譯，i黑馬在此推薦給各位創(chuàng)業(yè)者。

比利·比恩(Billy Beane)曾是奧克蘭市運動家棒球隊的總經(jīng)理。2003年，拜美國作家邁克爾·劉易斯(Michael Lewis)和他的暢銷書《魔球——逆境中致勝的智慧》(Moneyball: Art of Winning an Unfair Game )所賜，比恩先生成了明星。

時間往前推一年，比恩在例行為俱樂部挑選球員時，一改過去依賴“球探”幫助的辦法，他將搜羅球員的決策托付給了“數(shù)學(xué)模型”——等等，什么樣的模型?比恩采用的模型由一位畢業(yè)于哈佛大學(xué)的年輕統(tǒng)計學(xué)天才開發(fā)，專門供比恩和他的下屬使用。

這之后不久，奧克蘭運動家隊就書寫了棒球賽史上的傳奇。這支小眾的球隊?wèi){著微不足道的預(yù)算橫掃賽場，創(chuàng)造了美國棒球聯(lián)賽史上最長的連續(xù)獲勝記錄，一個賽季就收獲了103場勝利。如此勝績只有老牌勁旅揚基隊才能比肩，可揚基隊的隊員薪水足足是奧克蘭運動家隊球員的三倍。

比恩的球隊成績斐然，由此在職業(yè)棒球界掀起了一場革命。此后，越來越多的球隊開始運用預(yù)測模型評估球員的潛力和市場價值，而那些先行一步的球隊大體上都贏得了顯著的競爭優(yōu)勢，明顯勝過比他們更保守的同行。

表面上，這本書講述的不過是一支棒球隊令人難忘的勵志傳奇，但它實際上佐證了一個趨勢：在就業(yè)招聘這件事兒上的相關(guān)研究已經(jīng)有新路子了——預(yù)測性的統(tǒng)計分析和大數(shù)據(jù)應(yīng)用，將有望改變招聘、評估數(shù)百萬就業(yè)者的方式。

你可曾想過，像這樣用大數(shù)據(jù)來預(yù)測、分析、組建你需要的一支牛逼團隊?沒錯，你會說大數(shù)據(jù)這個詞都快被各種行業(yè)和媒體說的無聊了，但我們還是不可避免要提到了它，為了表達(dá)原有格局即將瓦解時，它似乎再合適不過了。

行為信息，已構(gòu)成一座金礦

技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)讓定期獲取人類的行為信息成為可能，這類信息涉及的范圍更廣，也更有深度，還能對這些信息進行新型的分析。目前，全世界范圍內(nèi)98%以上的信息都已經(jīng)采用數(shù)字化存儲方式。2007年以來，整體數(shù)據(jù)量已經(jīng)翻了四倍。

普通人不論在家中還是在工作時都會產(chǎn)生大量這類數(shù)據(jù)，比如發(fā)送電子郵件、瀏覽因特網(wǎng)、使用社交媒體、從事眾包項目以及更多的其他活動。在產(chǎn)生數(shù)據(jù)時，他們無形中就在為發(fā)起一個全新的社會項目起到幫助。《大數(shù)據(jù)時代：生活、工作與思維的大變革》一書的兩位作者維克托·邁爾-舍恩伯格和肯尼思·庫克耶就指出，

“我們正身處一個了不起的基礎(chǔ)設(shè)施項目中。在某些方面，它甚至可以同過去古羅馬人的水利溝渠和文藝復(fù)興時期的百科全書媲美。這個項目就是‘數(shù)據(jù)化’，和其他基礎(chǔ)設(shè)施的進步一樣，它也會使這個社會發(fā)生本質(zhì)變化。”

在我們所處的時代，各個行業(yè)的變化已經(jīng)發(fā)生了，預(yù)測股價走勢的電腦程式算法改變了華爾街，精準(zhǔn)分析互聯(lián)網(wǎng)瀏覽記錄的算法已改變了市場營銷的傳統(tǒng)方式。但一直少有人相信，類似的數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式可能廣泛應(yīng)用于人才市場。

這種方式卻真真實實的已經(jīng)成為HR們在使用的工具。美國康奈爾大學(xué)工業(yè)與勞動關(guān)系學(xué)院教授約翰·豪斯克內(nèi)西特曾對媒體表示，近年來，美國國內(nèi)“勞動者分析職位需求大幅增長”。為配合勞動力市場供需的最新形勢，豪斯克內(nèi)西特先生把自己主講的科目也修改了教學(xué)課程。

如今，我們不但能在谷歌、惠普、英特爾、通用汽車和寶潔這樣的業(yè)界大牌公司找到HR部門專職的分析團隊，還能在一些新生代公司發(fā)現(xiàn)他們的身影，如美國甜點品牌Little Debbie蛋糕的田納西州生產(chǎn)商McKee Foods。連比利·比恩也趕上這個潮流，去年他出席了德克薩斯州奧斯汀的一次企業(yè)人力資源高管大會，發(fā)表了一場題為“新時代人才管理的點球成金術(shù)”(The Moneyball Approach to Talent Management)，由此在行業(yè)內(nèi)出盡風(fēng)頭，他的演講也被媒體稍作修改，發(fā)表在所有關(guān)于HR行業(yè)的各大刊物上。

把職業(yè)生涯交給數(shù)據(jù)分析?

對于職場人來說，在職業(yè)生涯分析中引用“預(yù)測分析法”還是一個新興領(lǐng)域，將它稱為“人本分析”( people analytics)或許更貼切。當(dāng)然，把理論應(yīng)用到實際工作中挑戰(zhàn)很大，更別提還存在道德方面的爭議了!似乎是令人望而生畏。達(dá)到預(yù)測的目的，就必須針對“個人表現(xiàn)”(如業(yè)績、工作態(tài)度、KPI之類的內(nèi)容)創(chuàng)建龐大的個人技術(shù)統(tǒng)計表，比我們在體育運動網(wǎng)頁上見過的所有表格規(guī)模都要大，也超乎我們此前的一切想象。

某種程度上講，這種分析和統(tǒng)計應(yīng)用在實際中，本質(zhì)上就是在探查人性最深處隱藏的秘密，甚至涉及我們怎樣成長、是否會繁衍后代、長大成人后是什么模樣。

所以，大部分相關(guān)領(lǐng)域的公司只是剛開始探索應(yīng)用的可能性。今后五到十年間，數(shù)據(jù)分析行業(yè)會誕生新的模型，并且會進行極大規(guī)模的新實驗。這對經(jīng)濟體、對我們的職業(yè)道路、精神面貌和自我價值感來說，算不算可喜的進展?

“選拔人才”模式的歷史變遷

打從“公司”這個概念誕生其，這個世界上就出現(xiàn)了一種叫做“經(jīng)理人”的人物，每天都致力于辨別哪些人最適合做他們的手下，而選拔人才的技巧也是千差萬別。

說個有趣的歷史：上世紀(jì)之初，美國費城的一家制造商招工時想出了一個怪招決定人選：命令工頭站在工廠門口，向那些圍在工頭四周的求職者拋出蘋果，如果有人動作夠快，能接到蘋果，而且身強力壯，能保住接到的蘋果，工廠就錄用。

那個時代的觀念，的確跟現(xiàn)在截然不同——一種“達(dá)爾文進化論”流程成為某些精英管理者頭腦中主流的指導(dǎo)思想(當(dāng)然沒有自然界的進化論那么血腥)。彼時，美國鋼鐵公司、杜邦和通用電氣這類那個時代冉冉升起的巨頭正在進行整合，動輒影響整個行業(yè)。大魚吃小魚式的整合摧毀了弱小的競爭對手，催生了更強大的企業(yè)，他們的創(chuàng)始人通常會獲得業(yè)界巨頭青睞，得到那些企業(yè)的高層職位。這種方式運轉(zhuǎn)的非常順利。正如沃頓商學(xué)院教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)在論著中所寫的，“在預(yù)測和甄選的科學(xué)領(lǐng)域，沒有什么方式的影響力能比得上觀察人們的實際表現(xiàn)。”

然而，到了二戰(zhàn)末期，美國人才供求市場卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才短缺狀況。企業(yè)的高層管理人員年紀(jì)漸長，而從30年代大蕭條直到二戰(zhàn)期間，由于招聘就業(yè)市場疲軟，已經(jīng)導(dǎo)致訓(xùn)練有素的能干經(jīng)理人短缺。在普通員工中尋找有潛力迅速成長的“璞玉”，便成為美國商界的當(dāng)務(wù)之急。

由此開始，企業(yè)開始涉及一套正式的招聘與管理系統(tǒng)。怎么建立系統(tǒng)?部分是依據(jù)人類行為學(xué)的最新研究成果，部分源于兩次大戰(zhàn)期間開發(fā)的軍用技巧。因為爆發(fā)世界大戰(zhàn)時需要大批調(diào)動軍隊，并且出現(xiàn)大量傷亡，需要盡可能高效地用人，盡量做到人盡其才。截至上世紀(jì)50年代，對那些應(yīng)聘專業(yè)崗位的年輕人，最常見的做法就是花上好幾天，讓他們參加一整套“測試”。這些企業(yè)都期望能在求職者之中挖掘日后能晉升管理層的潛力股。1950年的一期《商業(yè)周刊》指出：“寶潔公司會直接從大專院校挑選高管人才”。

毫無疑問，那是一個帶有技術(shù)官僚習(xí)氣的盲目的時代。你想想，從IQ測試、數(shù)學(xué)測試、詞匯測試、專業(yè)態(tài)度測試、職業(yè)興趣測試、羅夏克(Rorschach)人格測試到其他一系列性格評估，甚至體檢，招聘也如流水作業(yè)一般。早期，大公司通過種種測試讓應(yīng)聘者接受考驗，希望用測試來決定合適的人選。

哪怕員工已經(jīng)選好開始工作了，評估過程也沒有結(jié)束。商業(yè)報道記者威廉·懷特(William Whyte)在自己1956年發(fā)表的經(jīng)典文化批評名作《組織人》中透露，約四分之一的美國企業(yè)都在使用相似的測試評估經(jīng)理和初級管理者，常用于評估這些管理者是否準(zhǔn)備好勝任更高的職位。懷特在書中寫道：“是應(yīng)該提拔瓊斯，還是擱置不用?過去，這名員工的主管們?yōu)榱四弥饕獠坏貌幌嗷ビ懻撨@個問題，如今他們可以和心理學(xué)家一起調(diào)查，看心理測試的結(jié)果怎么說。”

然而，這種上世紀(jì)中葉在企業(yè)界風(fēng)靡一時的方式到了1990年幾乎銷聲匿跡。彼得·卡普利告訴我：“我認(rèn)為，要是目睹現(xiàn)在的企業(yè)這么隨意地招聘，上世紀(jì)70年代末的人力資源從業(yè)者會感到震驚。” 也就是說，到了90年代，企業(yè)不再用幾天時間做測試，而是辦幾場臨時的面試，只是隨性地想些問題提問應(yīng)試者。這個改變是為什么?

卡普利說，有很多原因可以解釋這種變化。他列舉了不少，比如跳槽現(xiàn)象增多、使企業(yè)沒那么必要做徹底的測試，那樣測試也顯得不夠經(jīng)濟實用;企業(yè)更注重短期財務(wù)盈利，因而削弱了企業(yè)僅為長遠(yuǎn)發(fā)展孕育人才的內(nèi)在功能;另外，1964年出臺的《人權(quán)法案》(The Civil Rights Act)讓一些進行有歧視傾向招聘的公司要承擔(dān)法律責(zé)任，這也令企業(yè)的人力資源部門擔(dān)心，大范圍采用任何成績明確的測試都可能日后表露系統(tǒng)性的偏好。正是由于種種因素影響，企業(yè)開始青睞沒那么正式的量化招聘方式。這種做法至今仍然很有市場。

但企業(yè)放棄自己當(dāng)初鋒芒畢露的方式還有一個理由：他們使用的許多評估法后來證明并沒有那么科學(xué)。有些方法的依據(jù)是從未測試過的心理學(xué)理論。還有些最初是為評估精神疾病而設(shè)計的，有時接受測試的又是人數(shù)相對較少的不具代表性人群，如大學(xué)新生，所以那些測試結(jié)果只能顯示出，測試對象的反應(yīng)尚屬“正常”。威廉·懷特主持了一些面向企業(yè)總裁的測試，發(fā)現(xiàn)沒有哪位總裁的評分屬于招聘“可接納”的范疇。

懷特的結(jié)論是，這類評估并未評估潛能，只能簡單地評價是否從大流。其中一些測試也很不注重隱私權(quán)，比如會詢問測試對象的個人習(xí)慣或者父母的情感。因此，接受測試者對如此不人性化的探究和刺激(有時就是赤裸裸地觸痛對方)反感也就不足為怪了。

基于上述原因及其他方面因素，“招聘是門科學(xué)”的觀點已經(jīng)受到冷落。而如今，它的地位正失而復(fù)得，這要歸功于分析的新技術(shù)和新方法，它們讓我們過去的分析手段成本更低、速度更快、覆蓋范圍更廣。無論好壞，科技創(chuàng)造可能性的新時代已拉開帷幕。