風(fēng)投大佬本?霍洛維茨的五大管理經(jīng)驗

風(fēng)險投資家本•霍洛維茨（Ben Horowitz）在他的新書《難事之難：如何在沒有簡單答案的時候打造企業(yè)》中根據(jù)自己的親身經(jīng)歷總結(jié)了5條寶貴的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

Ben Horowitz

霍洛維茨是風(fēng)投公司安德森•霍洛維茨(Andreessen Horowitz)和軟件公司Opsware的聯(lián)合創(chuàng)始人，在這方面自然有資格發(fā)言。下面是他在這本書中給出的5條管理經(jīng)驗：

1. CEO應(yīng)該實事求是

CEO這個群體往往天生樂觀向上，原因不難發(fā)現(xiàn)：誰會愿意追隨一個悲觀失望的領(lǐng)導(dǎo)呢?如果管理者無法給公司帶來光明前景，誰會愿意為這家公司工作呢?

霍洛維茨在這本書中聲稱，誠實的品質(zhì)遠(yuǎn)比樂觀的態(tài)度重要。為什么呢?首先，它有助于建立信任。“在公司的發(fā)展過程中，溝通是最大的挑戰(zhàn)，”霍洛維茨寫道。“如果員工從心底里相信CEO，那么他們之間的溝通會比不信任的情況下有效得多。實事求是是建立這種信任的關(guān)鍵。”其次，向員工隱瞞問題實際上得不償失。“要想建成一家偉大的科技公司，需要聘請許多非常聰明的人，”他寫道。“擁有這么多高級人才，卻不讓他們幫助解決最難對付的問題，簡直是巨大的浪費(fèi)。”再次，CEO的誠實品質(zhì)有助于形成一種正確的企業(yè)文化。“這種文化應(yīng)該獎勵、而不是懲罰那些說出問題的人，因為問題只有被凸顯出來才能得到解決。”還有一個原因，實際上，員工們很容易看出來CEO有沒有在某個問題上撒謊。

2. 裁員要講究正確的方法

對于面臨裁員難題的CEO，霍洛維茨給出的很多建議聽起來像是常識：關(guān)注公司的未來發(fā)展而不是過去;不要拖延;講清楚原因(提示：因為不這么做就無法達(dá)到你的目標(biāo));培訓(xùn)下層經(jīng)理，讓他們自行處理裁員事務(wù)，而不是因為難處理就推給人事部門。但霍洛維茨的另一個觀點并不那么顯而易見：你處理裁員的方式不僅會對被解雇的人產(chǎn)生影響，對留下來的人也同樣重要。裁員往往會破壞CEO在員工身上贏得的信任，要重建這種信任，CEO必須表現(xiàn)得公平而坦誠?；袈寰S茨寫道：“被解雇的員工與繼續(xù)留在公司的員工之間的關(guān)系會比你與他們的關(guān)系更為緊密，因此，要對被解雇的員工保持適當(dāng)?shù)淖鹬亍?rdquo;總而言之，如何處理裁員會決定公司是重新走向輝煌，還是就此開始沒落。

3. 福利固然好，但并不等同于文化

人們在描述科技公司的企業(yè)文化時，往往會關(guān)注一些外在跡象：谷歌(Google)或社交網(wǎng)站Facebook提供的來自當(dāng)?shù)氐拿赓M(fèi)有機(jī)食物，游戲公司Zynga可以帶寵物狗上班的政策，以及幾乎每個稍有野心的硅谷創(chuàng)業(yè)公司都會提供的瑜伽班、冥想室或全方位服務(wù)健身房等?；袈寰S茨說，這些福利固然令人羨慕，卻不屬于企業(yè)文化。企業(yè)文化的特征是，它能夠幫助公司達(dá)成目標(biāo)，在公司發(fā)展中幫助保持自身的價值觀，同時讓員工喜歡上這份工作。例如，亞馬遜(Amazon)公司將廢棄的門板做成了辦公桌，這種做法強(qiáng)化了公司的一種觀念，那就是：如果亞馬遜想盡可能為顧客提供更多的價值，就必須注重節(jié)約。而風(fēng)投公司安德森•霍洛維茨嚴(yán)格執(zhí)行著一項罰款政策：員工在會見企業(yè)家時，每遲到十分鐘就罰款10美元。這種政策明確了公司最看重的是什么。(“如果你覺得企業(yè)家沒有風(fēng)險投資家重要，那你根本就沒資格在安德森•霍洛維茨工作，” 霍洛維茨在書中寫道。)而在Facebook公司，馬克•扎克伯格的格言是“快速行動，打破常規(guī)”。它幫助員工認(rèn)識到：創(chuàng)新至高無上，但常常伴隨著風(fēng)險。“理想的情況是，某種文化看似微不足道，卻對人們的行為影響深遠(yuǎn)。”

4. 直面困難，絕不逃避

大多數(shù)公司在發(fā)展過程的某個階段都會遭遇對手步步緊逼、前途堪憂的可怕局面。“公司面臨的境遇十分可怕，很多人都想盡辦法逃避困難，”霍洛維茨寫道。“他們會去尋找其它途徑、尋找所有出路或理由，避免這場死戰(zhàn)。”霍洛維茨自己的公司Opsware也曾面臨過這樣的挑戰(zhàn)。當(dāng)時，競爭對手的產(chǎn)品比他們的要更出色。這時霍洛維茨告訴自己的團(tuán)隊，現(xiàn)在不是轉(zhuǎn)型的時候，也不是逃避的時候。也就是說，沒有別的高招，只有改進(jìn)產(chǎn)品這一條路。他寫道：“經(jīng)過九個月艱苦卓絕的努力，熬過一個極為艱難的產(chǎn)品周期之后，我們贏回了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，最終還打造了一家價值16億美元的公司。”霍洛維茨以一種熱愛困難的態(tài)度結(jié)束了這個話題：“任何公司在發(fā)展過程中都會面臨需要為生存而戰(zhàn)斗的時刻。如果在應(yīng)該挺身而出的時候你卻想要逃避，你就該問問自己：‘我們公司真的完全沒有成功的可能嗎?要不要干脆關(guān)門大吉?’”

5. 甄別候選人的動機(jī)

在某種程度上，員工們都是從自身的角度來看待問題。但霍洛維茨還是建議經(jīng)理們在挑選下層管理者的時候，注意甄別候選人是將個人利益置于公司之前，還是關(guān)注個人與公司的共同成長。涉及在前一家公司的工作經(jīng)歷，前一種人只會將它拿來為自己的簡歷增光添彩，而后一種人則會承擔(dān)自己在這段失敗的求職經(jīng)歷中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，同時詳細(xì)說明自己在哪方面出現(xiàn)了誤判。前一種人往往會吹噓以前取得的成績，但在細(xì)節(jié)上卻語焉不詳;后一種人則會把成就歸功于團(tuán)隊。挑選管理者，特別是重大崗位管理者的時候，甄別候選人的動機(jī)至關(guān)重要?；袈寰S茨說：“總有個別員工會優(yōu)先考慮個人的事業(yè)發(fā)展，這無可厚非。但如果高層管理者也懷著這個目的，你想指望他們做出正確的決定就是非常危險的想法。”(譯者：朱毓芬/汪皓)