星巴克CEO: 個性化的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)的人和企業(yè)的特殊性定制自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

+ 作者/Lillian Cunningham

+ 譯/ 李雨蒙

今年冬天星巴克員工可以在線完成大學(xué)學(xué)位，并且不用繳納任何學(xué)費，全部費用由州立大學(xué)的獎學(xué)金和星巴克共同承擔(dān)。這已經(jīng)不是舒爾茨第一次因為員工福利的計劃而引發(fā)關(guān)注了。

近日，舒爾茨接受了《華盛頓郵報》的采訪。以下是對話內(nèi)容（以下“霍”代表霍華德，“記”代表《華盛頓郵報》記者）。

記：您是如何定義“領(lǐng)導(dǎo)力”的？

霍： 領(lǐng)導(dǎo)力的首要品質(zhì)就是誠實，誠實就是講誠信、公開、透明。我認為一個偉大且歷史悠久的企業(yè)離不開“誠信”二字。

記：最新的免學(xué)費計劃與您的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略相符嗎？

霍：星巴克今日的巨大成功，與它自身獨特的商業(yè)模式有直接的關(guān)系，這也是星巴克經(jīng)營的根本。我們每天都在利潤和社會道德之間努力的尋求平衡。

比如，我們?yōu)樗械膯T工提供醫(yī)療保險和股票期權(quán)，星巴克是第一家為兼職員工提供這兩種福利的企業(yè)。我們強烈的感受到為員工投資就是為企業(yè)投資，我認為，無法為員工創(chuàng)造長期價值的企業(yè)也無法為股東創(chuàng)造長期價值。

記：這是星巴克一次出色商業(yè)案例，那么星巴克如何收回這筆投資的回報呢？

霍：并不是所有的事情都以經(jīng)濟利益為目標(biāo)。不過，我認為此次投資將有效降低人員消耗，提高工作表現(xiàn)，吸引并留住人才，增加品牌價值，拉近與顧客之間的距離。這次的項目，我們用超過1 年的時間研究該如何將這個計劃推向市場。首先，我們要找到正確的合作方，同時找到星巴克員工如何才能靈活完成學(xué)業(yè)的方法。亞利桑那州立大學(xué)（ASU）開設(shè)了40 余種網(wǎng)絡(luò)學(xué)位，我們的員工剛好可以利用他們的業(yè)余時間完成學(xué)業(yè)。再回到誠信的問題，我認為誠信是任何企業(yè)和品牌生存的首要條件。

記：那么此次投資如何與其他投資比較?

霍：此次的免學(xué)費計劃將在未來的12~18 月中影響將近1 萬名學(xué)生，花費星巴克千萬美元的成本。不過我們早有準備，早在10 年前，星巴克每年都會花費2.5億美元在員工的醫(yī)療保險上，給予員工的股票期權(quán)變現(xiàn)后也有3 億美元，所以我們并不會太擔(dān)心這次的免學(xué)費計劃。

記：您如何評價自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

霍：1987 年， 星巴克是一家擁有11 家門店、100 名員工的企業(yè)。我們就好比一艘快艇——當(dāng)你將它開到最大馬力，整個公司都會隨之加快腳步。目前，星巴克在全球已經(jīng)擁有25 萬名員工、21 萬家門店，現(xiàn)在的星巴克更像是一艘航空母艦。同時，我認為企業(yè)的成功與成長能夠彌補許多錯誤。

記：您可以談一下經(jīng)歷過最特別的一次管理經(jīng)歷嗎？

霍：星巴克在中國已經(jīng)經(jīng)營超過15個年頭，擁有1200 家門店和2 萬名員工。大約在3 年半前我有一個構(gòu)想，考慮到中國獨生子的緊密家庭環(huán)境，我們應(yīng)該做一些在其他國家沒做過的工作：所以我們每年舉行員工父母見面會。剛在上周，我就在廣州參加了第三次的見面會。見面會使得我們的員工和父母對星巴克產(chǎn)生了難以想象的深厚感情。我舉這個例子，是因為建立或領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)沒有一定之規(guī)，更多的時候，領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)的人和企業(yè)的特殊性定制自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

編譯自《華盛頓郵報》