創(chuàng)業(yè) CEO：偏廢現(xiàn)金則罔 偏廢應(yīng)計(jì)則殆

本文作者M(jìn)r Jamie是臺(tái)灣Appworks之初創(chuàng)投創(chuàng)始人。

CEO必須確實(shí)掌握企業(yè)的健康狀況，才能做出合宜的決策。而企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，其健康狀況有非常多的指標(biāo)可以追蹤。其中最基本，大家都會(huì)看的，就是每星期、每月、每季結(jié)算出來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)表。

這幾年投資、輔導(dǎo)數(shù)十家正在規(guī)?；虡I(yè)模式的企業(yè)下來(lái)，我發(fā)現(xiàn)這些CEO多半有一個(gè)不太好的習(xí)慣，那就是在"現(xiàn)金基礎(chǔ)"與"應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)"兩種財(cái)務(wù)報(bào)表中，會(huì)有偏廢的現(xiàn)象。

但事實(shí)是，單獨(dú)來(lái)看，無(wú)論應(yīng)計(jì)或是現(xiàn)金，其實(shí)都不是企業(yè)財(cái)務(wù)健康最好的指標(biāo)。

差異

要了解這個(gè)道理，我想我們可以先回顧一下應(yīng)計(jì)與現(xiàn)金的差異。

應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)：用「產(chǎn)品交付」為記帳的時(shí)間點(diǎn)

現(xiàn)金基礎(chǔ)：用「現(xiàn)金交付」為記帳的時(shí)間點(diǎn)

所以在一切都是「一手交錢一手交貨」的單純世界，應(yīng)計(jì)與現(xiàn)金基礎(chǔ)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)報(bào)表，應(yīng)該是完全一致的。但在現(xiàn)實(shí)的世界里面，通常交貨與交錢之間，會(huì)有一定的時(shí)間差。舉例來(lái)說(shuō)，下游的渠道商對(duì)你的付款條件可能是「月結(jié) 30 天」，也就是每月結(jié)帳，結(jié)帳后再開 30 天期支票。所以你的「應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)」與「現(xiàn)金基礎(chǔ)」報(bào)表之間，大約會(huì)有 45 天的時(shí)間差 (月結(jié)平均下來(lái)的時(shí)間差是 15 天)。另一方面，企業(yè)通常會(huì)在應(yīng)計(jì)報(bào)表上預(yù)先按月扣除年終獎(jiǎng)金的支出，但實(shí)際支付要到舊歷年前，所以這中間最高會(huì)有近一年的時(shí)間差。

偏廢現(xiàn)金的問題

偏廢現(xiàn)金報(bào)表，通常會(huì)讓執(zhí)行長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)對(duì)于公司的業(yè)務(wù)健康與成長(zhǎng)，得到錯(cuò)誤的想像。舉例來(lái)說(shuō)，靠廣告賺錢的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，經(jīng)常會(huì)有客戶來(lái)談季約、年約;提供先儲(chǔ)值后消費(fèi)的 SaaS、游戲，也經(jīng)常會(huì)有顧客預(yù)先打入未來(lái)三、五個(gè)月要花費(fèi)的點(diǎn)數(shù)。因此在某些單一月份，公司的現(xiàn)金帳會(huì)表現(xiàn)得非常好。在另一些月份，則會(huì)顯得乏善可陳。但事實(shí)是在好的月份，公司的產(chǎn)品不是真的那么熱賣。在壞的月份，客戶也不是沒有在繼續(xù)購(gòu)買你的產(chǎn)品。所以如果只看現(xiàn)金帳而形成錯(cuò)誤的印象，會(huì)讓CEO在好的月份做出過分積極的決策，而在壞的月份又做出過分消極的修正，搞得公司無(wú)所適從。

偏廢應(yīng)計(jì)的問題

相對(duì)的，偏廢應(yīng)計(jì)報(bào)表，則會(huì)讓CEO與團(tuán)隊(duì)錯(cuò)估實(shí)際的現(xiàn)金出入狀況，讓公司冷不防陷入資金調(diào)度的問題，輕則對(duì)合作廠商失去信用，重則威脅到公司的生存。舉例來(lái)說(shuō)，品牌電商通常需要先購(gòu)入庫(kù)存，再轉(zhuǎn)手賣給消費(fèi)者。假設(shè)：

向供應(yīng)商用月結(jié) 30 天的條件購(gòu)買了成本 12 億的庫(kù)存

該批庫(kù)存會(huì)在未來(lái) 6 個(gè)月內(nèi)，平均地用兩倍的價(jià)格賣給消費(fèi)者

公司的營(yíng)運(yùn)成本占毛利的一半

則應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)上，這家公司每個(gè)月都是營(yíng)收 4 億，毛利 2 億，稅前凈利 1 億。

但現(xiàn)金基礎(chǔ)上，卻會(huì)是這樣的狀況：

第一個(gè)月：+3 億

第二個(gè)月：-9 億

第三到第六個(gè)月：+3 億

也就是說(shuō)，如果初始資金是 0 ，則到了第二個(gè)月的時(shí)候，該公司必須備妥 6 億的營(yíng)運(yùn)資金，用以給付上游供應(yīng)商，否則就會(huì)有倒帳的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然這邊的案例是非常單純的模型，實(shí)際公司的財(cái)務(wù)還要更復(fù)雜，但因?yàn)槠珡U應(yīng)計(jì)報(bào)表而讓公司陷入財(cái)務(wù)困難的情況，基本上就是這個(gè)邏輯的變形。

結(jié)論

結(jié)論就是，應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)與現(xiàn)金基礎(chǔ)，都是公司財(cái)務(wù)健康的其中一種指標(biāo)。身為CEO，全面理解公司的狀況，勇敢面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí)，是最基本的責(zé)任。拿任何一種比較好看的報(bào)表來(lái)自我安慰，不但對(duì)事情沒有幫助，更容易造成團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)誤跟風(fēng)，為公司財(cái)務(wù)帶來(lái)短期的隱憂，也為公司文化帶來(lái)長(zhǎng)期的傷害。