聯(lián)合創(chuàng)始人窩里反成公司倒閉根源：高壓下憤怒爆棚

經(jīng)驗表明，在管理雇員之前，創(chuàng)始人們應(yīng)該先在內(nèi)部進(jìn)行管理。事實上，在公司創(chuàng)立的最初時期，為數(shù)不多的創(chuàng)始人的內(nèi)部矛盾會成為公司倒閉的根源。然而，要對創(chuàng)始人們進(jìn)行管理并不容易。

大多數(shù)管理建議都是針對你的下屬或者是上司的，這類建議很實用，但是在創(chuàng)立公司的過程中，首先遇到的其實是聯(lián)合創(chuàng)始人的管理問題。針對這一問題建議可以概括為“和聯(lián)合創(chuàng)始人搞好關(guān)系”，這么做是對的，但作用卻很有限。

有很多原因都會使管理聯(lián)合創(chuàng)始人變成一件不容易的事情。

1. 首先，對于誰應(yīng)該向誰匯報這件事情上沒有一個很好的界定。也許聯(lián)合創(chuàng)始人中的一人擔(dān)任了 CEO 的角色，但是那并不說明他是經(jīng)理的最佳人選，或者他也同樣適合負(fù)責(zé)工程，銷售和產(chǎn)品。

2. 很少有聯(lián)合創(chuàng)始人是有管理經(jīng)驗的。他們都處于一個邊學(xué)邊做的過程中。有很多很好的管理辦法是需要他們花時間不斷學(xué)習(xí)探索的。

3. 聯(lián)合創(chuàng)始人總是認(rèn)為他們是一個向著同一目標(biāo)前進(jìn)的團(tuán)隊，因此不需要管理。

4. 初創(chuàng)公司充滿了高壓力，而高壓的環(huán)境讓人做出錯誤的決定，又容易發(fā)怒。即使是一個很小的錯誤，在這樣的環(huán)境下也會被放大。

5. 交流比你想象的更困難，即使只有兩個人的時候。

6. 以建立數(shù)億基業(yè)的目的白手起家創(chuàng)業(yè)是需要極大自信的。因此創(chuàng)始人們一般都會有超出常人的自信心。每當(dāng)獲得成功或是有了報道，他們的自信心就會膨脹;而一旦遭受挫折，或是來自各界的批評，他們又會壓抑自我。在這樣的大起大落讓他們神經(jīng)緊繃，進(jìn)而引起爭斗。

7. 不明確的責(zé)任分配會導(dǎo)致地盤之爭，當(dāng)一方覺得自己被侵犯了，就會采取事無巨細(xì)的微管理方式，捍衛(wèi)自己的權(quán)力。

8. 對一個人人平等的團(tuán)隊來說，在細(xì)節(jié)上做決策往往十分困難，尤其是出現(xiàn)了暴躁的分歧的時候。

除此以外，還有很多會使管理聯(lián)合創(chuàng)始人變得困難的因素。但幸運的是，這樣的問題，從根源可以輕松地解決。

開誠布公地交流是最簡單，但是也最重要的。它不僅可以創(chuàng)造一個更好的工作氛圍，還讓創(chuàng)立者們互相更喜歡對方。對于創(chuàng)始人來說，僅僅同意交流，或是當(dāng)問題出現(xiàn)了才開始交談是不夠的，他們需要定期地交換和確認(rèn)在公司的近況。

在辦公室以外的場景有助于進(jìn)行這樣的交流，尤其是雇員們都不在場的時候，這樣可以使談話進(jìn)行的更流暢，同時制造一些心理上的緊張感，尤其是你們在進(jìn)行一些重大決定時。我們辦公室隔壁就是一個咖啡店，樓下有一個餐廳，街對面則是一個酒吧。當(dāng)我和其他創(chuàng)始人們需要交流時，這些地方就派上了用場。當(dāng)然，我們后來也意識到(雖然有點晚)，白天太頻繁地消失在辦公室其實并不好，這會傷害公司里其他人的感情。但是，如果你發(fā)現(xiàn)你和其他創(chuàng)始人沒有這種坦白的交流，你就應(yīng)該警惕了。

在創(chuàng)業(yè)初期，公司慢慢從一個想法走向成熟的過程中，你們也許就會遇到第一個難以啟齒的對話：如何劃分職責(zé)，設(shè)定目標(biāo)，以及根據(jù)這些目標(biāo)分配任務(wù)。最終會根據(jù)個人的專長和公司整體來分配任務(wù)，有的會落在 CEO 身上，也可能在產(chǎn)品，工程或是銷售負(fù)責(zé)人的身上，一個人可能身兼數(shù)職，但是責(zé)任是依據(jù)擔(dān)任的角色劃分的，而不是具體是誰。

在這個過程中，一旦人們覺得自己被剝奪了應(yīng)有的決定權(quán)時就會出現(xiàn)爭吵。的確，放棄權(quán)力不是一件容易的事情，但是為了創(chuàng)造一個易于管理的架構(gòu)，就必須有人放棄權(quán)力。

因此盡早進(jìn)行角色分配的談話，寫下你的決定，并且時不時地回顧它。

之所以這么做是為了給你和其他創(chuàng)始人一個定位。你應(yīng)該意識到，管理創(chuàng)始人并不是一件容易的事情，比如決定誰對產(chǎn)品有最終話語權(quán)就是一個很難的問題，過去我單方面的改動產(chǎn)品時，我和另一個創(chuàng)始人經(jīng)常進(jìn)行激烈的爭吵。但是當(dāng)他把最終話語權(quán)給我之后，他就不再關(guān)心我對于產(chǎn)品的想法，我對產(chǎn)品決定也沒有設(shè)定正確的預(yù)期。

當(dāng)你和他人工作之后你就會發(fā)現(xiàn)管理是一件多么困難的事情。人必須對自己有一個正確的預(yù)期，知道自己會在這個過程中奮斗，會有一段時間泄氣，但是最終還是會掙扎地做下去。對這種困難程度有了正確的認(rèn)識，才會使過程中的一切變得有意義，才可以制定出不會毀掉你公司的策略。

但是再聰明的人也不能單打獨斗地想出所有策略。管理，與其說是個人的表現(xiàn)過程，不如說是一個可重復(fù)的證明過程。你當(dāng)然可以從書本上學(xué)到這些管理知識，但是根據(jù)我的經(jīng)驗，更好的是找一個整個團(tuán)隊都信任的導(dǎo)師，這樣不僅整個團(tuán)隊都可以學(xué)到相同的內(nèi)容，當(dāng)出現(xiàn)爭執(zhí)的時候，這個導(dǎo)師也可以充當(dāng)仲裁者的角色。

找到一個好的導(dǎo)師是很有技巧性的。通過孵化器當(dāng)然是一個很好的方法，但是并不是唯一途徑。理想情況是找到一個經(jīng)歷過你將要經(jīng)歷的情況的人。另外，在不同的階段，你會需要不同的指導(dǎo)。在你剛剛建立公司和你已經(jīng)掌管幾百個員工的時候，你遇到的困難是不同的，因此你需要的建議也是不同的。

即使有了這樣的框架，管理聯(lián)合創(chuàng)始人也不會變得簡單，并且只會隨著公司擴大和壓力增大變得越來越難。出現(xiàn)分歧的時候，你們不僅僅會在重大決策上爭吵，在無關(guān)緊要的小事上也會喋喋不休，這都是正常的，公司就是在這種不斷溝通和改變中前進(jìn)。你的目的不是為了避免和其他創(chuàng)始人產(chǎn)生爭端，而是為了讓這些關(guān)系處于掌握之中。