三個跡象表明你的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)成熟 IPO是標(biāo)志？NO

早年在我冒險計劃著成立創(chuàng)業(yè)公司的時候，我精心開辦了一個初期的技術(shù)公司。

剛剛起步的時候，我們在一個車庫里就把公司辦起來了。而現(xiàn)在，它已經(jīng)變成一個有著上百萬美元收入的國際商務(wù)公司。然而，從未有人質(zhì)疑過存在于這么一個抽象的微觀經(jīng)濟體制背后的根本原因。更可喜的是，公司成立之后就一直有資本源源不斷的流入。

盡管蘋果和網(wǎng)景它們都設(shè)立了創(chuàng)業(yè)公司擴張的標(biāo)準(zhǔn)，但在二十多年后的今天有些問題仍然沒有答案，比如“究竟創(chuàng)業(yè)公司成立多久后可以算是一個成熟的技術(shù)公司？”、“到底是什么因素導(dǎo)致著這些公司由初期向成熟的轉(zhuǎn)變？”等等一系列問題。

因此，我曾拿起筆記本記下了我的一些想法，包括我對以上提出的這些的問題的一些猜測性的回答。畢竟我們這個在兩年內(nèi)由10個員工迅速增長到1600名員工的公司已經(jīng)不能再被算作是創(chuàng)業(yè)公司了。公司的成長之快，以致讓大家都無法辨別我們究竟什么時候由創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)變成一個成熟的技術(shù)公司的，沒人能說得清?；趯Υ蠖鄶?shù)創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展推動力的研究，我做了以下的猜測：

創(chuàng)業(yè)公司向一個成熟有組織的技術(shù)公司轉(zhuǎn)型的背后原因不是簡單的一句話就能概括的，而要考慮來自各個方面的綜合因素，包括法律，經(jīng)濟，公司內(nèi)部運作，以及產(chǎn)品涉及的領(lǐng)域等。

出于幾乎所有的數(shù)學(xué)模型都沒法準(zhǔn)確計算出公司轉(zhuǎn)型的那個時間點，我決定向一些已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功的公司企業(yè)家們求助，畢竟他們的公司都經(jīng)歷過這個過程了。我從世界頂級的創(chuàng)業(yè)公司中選了大概五十個，列出了他們總經(jīng)理的名單。然后一一詢問了他們各自公司的轉(zhuǎn)型歷程。

包括Facebook，ExactTarget（一家基于云端的營銷工具公司），以及AirBnB在內(nèi)的大概一半的公司管理人員給我提供了一些建設(shè)性的答案。基于這些少量的信息，我做了一個大致的統(tǒng)計圖。

對于“什么標(biāo)志著創(chuàng)業(yè)公司成熟化”這一問題，統(tǒng)計數(shù)據(jù)為：

0% 幾乎沒有人認(rèn)為是IPO導(dǎo)致的；

24% 的公司認(rèn)為是跟一些大的客戶簽約以及收到大額的交易額所致；

19% 的公司覺得是公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致的公司轉(zhuǎn)型；

接近50%的人認(rèn)為公司轉(zhuǎn)型是很多方面綜合因素影響下的公司發(fā)展的自然過程；

10% 的公司認(rèn)為是其他理由所致。

首先，能有48%的公司管理者意識到公司的轉(zhuǎn)型是公司內(nèi)部與外部因素作用下自然發(fā)展的結(jié)果，我對此表示很欣慰。其次，也有很大一部分比例的管理者把公司收入大筆營業(yè)額作為轉(zhuǎn)型的原因。另外，近20%的人還提到了公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)變化也是導(dǎo)致公司轉(zhuǎn)型的重要因素。令我驚訝的是，幾乎沒有人認(rèn)為IPO是公司成熟的標(biāo)志。

觀點1：

公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化與公司的轉(zhuǎn)型有著密切聯(lián)系，這是顯而易見的。甚至可以這么說，管理層人員的變動是導(dǎo)致公司轉(zhuǎn)型的最主要的原因。公司組織管理層的結(jié)構(gòu)變動會成為推動公司轉(zhuǎn)型的主要動力。

“我注意到一種趨勢，大多數(shù)公司剛起步的時候員工幾乎都是工程師，而且甚至所有的員工都會集中研發(fā)一個產(chǎn)品。然后隨著公司日漸成熟，對縱向發(fā)展團(tuán)隊的需求就會越高，以我們?yōu)槔?，從前期的后端研究發(fā)展到后來的前段銷售，我們也開始考慮消費者們的需求等方面。這種轉(zhuǎn)變讓我們的每支團(tuán)隊都保持較小的規(guī)模，運作著公司的一部分，并且有利于他們給消費者提供更加完善的使用經(jīng)歷。”MobileDevHQ（一家為移動開發(fā)者提供應(yīng)用商店優(yōu)化的公司，總部在西雅圖）首席執(zhí)行官伊恩·塞弗曼如此說道。

“我認(rèn)為公司的組織結(jié)構(gòu)是公司成熟的重要標(biāo)志之一。初期的公司可能是所有部門都混在一起，分工不明確的，一旦我們雇傭并提升更多的人來集中管理某個部門，你會發(fā)現(xiàn)那個部門發(fā)展的相當(dāng)?shù)目臁?rdquo;SPROUT SOCIAL（萌芽社交）首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人賈斯汀•霍華德如是說。

“我們雇傭了更多有經(jīng)驗的管理人員。”AirBnB總經(jīng)理克里斯汀·格斯納透露。

觀點2：

成熟的公司的確更注重收入計劃。我們可以想象一個可以持續(xù)預(yù)測出下一個財季收入的公司一定已經(jīng)過渡了其創(chuàng)業(yè)初期階段。

一個創(chuàng)業(yè)公司從“發(fā)展至上”向“賺錢至上”的轉(zhuǎn)變速度之快是著實令人震驚的。當(dāng)用戶基數(shù)達(dá)到一定的合理的范圍，市場競爭失去了一定的必要性，投資者們一般都會轉(zhuǎn)向一個新的發(fā)展方向。無論真正的導(dǎo)火索是什么，財政計劃無疑都影響著公司的成熟。

“我們已經(jīng)正式實行了把銷售和分配能力與財政計劃以及收入預(yù)測緊密相連的行政措施。”ExactTarget（一家基于云端的營銷工具公司）首席執(zhí)行官斯科特•麥克科爾說道。

“自從持續(xù)每月預(yù)測財政收入之后，我們公司就逐漸成熟了。”FIKSU（一家位于波士頓的公司,旨在幫助移動應(yīng)用開發(fā)者更有效地獲得新用戶）銷售副總裁克里斯汀•高爾文如此說道。

“未來要讓清晰準(zhǔn)確的交易和財政預(yù)測成為公司的重要組成。”Kenshoo以色列行銷軟件開發(fā)商首席營銷官亞倫·戈德曼如是說。

觀點3：

地區(qū)差異明顯是存在的。巴西人主要看重人文和公司文化，而亞洲人大多把精力放在大客戶的身上。還有一些公司它們逆向遵循著創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展規(guī)律。

“我們實施了企業(yè)資源計劃。”RIOT（美國網(wǎng)游開發(fā)商）首席執(zhí)行官貝托•布蘭科如此說道。

“執(zhí)行變得更快了。” LINE（韓國互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)NHN的日本子公司NHN Japan推出的通訊應(yīng)用）首席執(zhí)行官Shin Joong-ho說道。

“我們總是把區(qū)分產(chǎn)品的優(yōu)先次序放在首位。” InMobi（2007年在班加羅爾建立，是全球第二大移動廣告網(wǎng)絡(luò)）創(chuàng)始人之一Abhay Singhal這樣說。

總結(jié)一下我的調(diào)查結(jié)果，一個創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)型成成熟的技術(shù)公司是由眾多因素導(dǎo)致的。即使這些原因各不相同，但他們對于大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的技術(shù)公司而言卻是共同點。首先，成熟的技術(shù)公司都有很完備的組織結(jié)構(gòu)，各自分工明確。另外，除了縱向發(fā)展的團(tuán)隊，一些橫向交錯發(fā)展的團(tuán)隊也經(jīng)常起著不可或缺的作用。

其次，這些企業(yè)也都有能力準(zhǔn)確地計劃并預(yù)測下一季度的財政收入。而這恰恰與是否能快速而有效的賺取利潤以及完成大額的貿(mào)易是密切相關(guān)的。除此之外，前期的創(chuàng)業(yè)公司確實比較注重公司文化以及人力資源。先進(jìn)的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和項目管理能力被很多企業(yè)家作為技術(shù)公司成熟的三大隱形推動力。

Source:  TNW