頂級VC聊融資那點(diǎn)事：你憑啥讓我投資 二次創(chuàng)業(yè)者選擇VC應(yīng)更慎

本節(jié)課YC新掌門Sam Altman邀請到了羅恩·康威（硅谷著名天使投資人），馬克·安德森（網(wǎng)景創(chuàng)始人及硅谷極富盛名的風(fēng)投）以及帕克·康拉德（Zenefits聯(lián)合創(chuàng)始人之一）一起“話家常”，聊聊關(guān)于融資那點(diǎn)兒事。

你們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者在種子輪及A輪融資時可以出售的股權(quán)的上限是多少？

帕克：我不了解這方面的標(biāo)準(zhǔn)。但聽說A輪融資的股權(quán)比例特別模糊，一般會出售20%-30%。大部分投資人看重股權(quán)比例高過收購價格。所以你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)想要融到更多的錢時，他們往往會說，“嘿，聽著，我不接受占股低于20%，但是我可以提供更多的資金。”而一旦超過30%，股權(quán)結(jié)構(gòu)的問題可能就會導(dǎo)致些不愉快的事情，比如融資無法順利進(jìn)行，畢竟，它攸關(guān)很多人的身家?；旧厦看谓灰锥荚谶@個范圍內(nèi)，所以個人看來，應(yīng)該是這樣的。此外據(jù)我所知，在大多數(shù)情況下，業(yè)內(nèi)種子輪不出意外地話，會出售10%-15%的股權(quán)。當(dāng)然，以上是個人所見啊。

羅恩：我認(rèn)同帕克的說法。按照慣例來辦事，也不容易出現(xiàn)問題。但我認(rèn)為有件事很重要，即創(chuàng)始人在一開始就要深思熟慮，個人股權(quán)降到多少，會讓自己失去掌控權(quán)。因為如果你在天使輪就稀釋了40%的股權(quán)，我會忍不住問，你真的知道這對你意味著什么嗎？換句話說，如果這樣做，你只能拿到低于5%的股權(quán)，你愿意嗎？答案不言而喻，創(chuàng)始人能否掌控自己所創(chuàng)立的公司相當(dāng)重要。要知道，轉(zhuǎn)讓10%-15%的股權(quán)還在接受范圍，因為一旦超過這個范圍，剩余的股權(quán)就不夠你和你的團(tuán)隊塞牙縫了。而相反的是你們包攬了所有的工作，付出了常人無法想象的努力。

馬克：怎么說，我感覺自己老是無奈地走過場。其實在過去5年內(nèi)我們確實看到了很多有趣的公司，但都沒有投資，因為他們的股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)被破壞了，其他投資人已占據(jù)了過高比例。曾經(jīng)我們非常想投資一家公司，但在我們想加入時它已經(jīng)出售了80%的股份。要知道，這家公司還在萌芽期，才進(jìn)行了兩輪融資，就出售了這么多的股份。說實話，我們很擔(dān)憂這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)會不會打擊整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的積極性。

你們能分享一下個人最成功的投資案例嗎？

羅恩：對我而言，當(dāng)屬1999年對谷歌的投資（它的回饋令人難以置信）。有趣的是，我是通過一位斯坦福工程學(xué)院的教授David Cheriton的介紹，才得以先睹谷歌的作為。其實，他不僅是谷歌的天使投資人，還是我們基金的成員。而我們基金內(nèi)部有個規(guī)定，就是每個投資人都要談?wù)勛约河鲆姷挠腥す?。實際上，David Cheriton很受我們尊崇，因為他能夠接觸到很多計算機(jī)科學(xué)界的前沿視角。那是在Vivek Wadhwa家舉辦的一場派對上，我煩躁地想，真討厭燕尾服，誰能找到David Cheriton！要知道，這很考驗眼力。幸好，最終我還是與他攀談了起來，話題也由最初服裝的抱怨轉(zhuǎn)入正題，詢問了斯坦福最近有沒有什么有趣的項目。他告訴我有個叫backrub的項目，是通過網(wǎng)頁排名和關(guān)聯(lián)做搜索引擎。

這在現(xiàn)在看來不足為奇，但在1998年，那確實是新奇的，是工程師們設(shè)計出的一款產(chǎn)品，以pagerank為基礎(chǔ)。而本質(zhì)上講，它只是一個簡單的算法，也就是說，如果有很多人進(jìn)入這個網(wǎng)站并且其他網(wǎng)站也引導(dǎo)他們這樣做，那么這個網(wǎng)站必然會發(fā)生一些為人稱道的變化。那就是最原始的算法，動力則是關(guān)聯(lián)性。于是我告訴David，自己想見見這些人。他勸我，不要做無用功，在產(chǎn)品完成之前，他們不會見任何人。而他的話并沒有打消我的念頭，我堅持每個月給他們致電。直至5個月后，我才見到了谷歌的兩位創(chuàng)始人佩奇和布林。當(dāng)我們決定投資谷歌的時候，2位也很有策略，馬上提出要求，要我們引入紅杉一起投，因為紅杉投了雅虎，而谷歌進(jìn)入市場較晚，我們于是拉上了紅杉，也就順利地投資了谷歌。

馬克：我要講的是Airbnb。我們不是它的首輪投資人，而是在它的擴(kuò)張期，在2011年以大約10億美元的估值成功參與其中。而我堅信這會為它的驚人成長添上濃墨重彩的一筆。我認(rèn)為Airbnb會成為一家出色的企業(yè)，所以我想與大家分享這個并不是一句天才就能概括所有的故事。

實際上，我們錯過了。準(zhǔn)確的說，在首輪融資的時候我們都沒有遇見他們，或者可能我們中只有一兩個有所關(guān)注。我在前面就講過風(fēng)投行業(yè)看的就是佼佼者，也可以說是所謂的“異類”。而要成為佼佼者的關(guān)鍵之一就是他們的想法往往看起來荒誕無奇。那么，成立一家公司，它可以讓其他人住進(jìn)自己的房子，這一想法在最荒謬想法列表中明顯會居于首位，而你住進(jìn)他人的房子次之。Airbnb則同時深入貫徹了這兩個不靠譜的主意。但現(xiàn)實是，他們提供了一種不受限制的新方法，人們可以借此出租房地產(chǎn)，并逐漸發(fā)展成了全球現(xiàn)象。我想，我們過于依賴?yán)碚摲椒ǖ姆治隽?，市場和用戶都證明我們的判斷是錯誤的。

幸好，我們奉行的是多階段投資原則，這讓我們能有機(jī)會改正原先的錯誤，在后續(xù)的投資活動中一展拳腳，彌補(bǔ)之前的損失。另外，我要強(qiáng)調(diào)的是，我們之所以在Airbnb擴(kuò)張期給出如此之高的估值，是因為在和他的三位創(chuàng)始人Bryan、Joe及Nate多次接觸下，覺得這家公司還有很大的提升空間。我有一位朋友曾說過，當(dāng)人們在事業(yè)上取得進(jìn)步時，他們身上的擔(dān)子會越來越重，直至真正能獨(dú)當(dāng)一面。有的人在壓力下不斷成長，而一半人會自滿，泯于眾人。你可以很容易區(qū)分開來，其中一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是他們沒有了個人想法。當(dāng)然，Airbnb與其他獲得巨大成功并且仍處于高速擴(kuò)張期的公司一樣，也存在著一個問題即這些年輕的創(chuàng)始人們還沒有經(jīng)營經(jīng)驗。他們會如何經(jīng)營這個全球化的產(chǎn)業(yè)？不得而知。而在過去，這三個人就給我們留下了很深的印象。甚至在一次又一次的接觸中，我們總在想，他們變成熟了嗎？取得進(jìn)步大嗎？所幸，不負(fù)眾望，他們變得越來越成熟，決策能力不斷增強(qiáng)，為人也更加謙遜?？傊覀兛春玫牟粌H僅是這家公司的快速成長，更是三位創(chuàng)始人自身素養(yǎng)的提升。

羅恩：要知道，人們總在問我，你們?yōu)槭裁磿J(rèn)為Airbnb將成為一家卓越的公司？很簡單，我們看好Airbnb是因為它的三位創(chuàng)始人都很強(qiáng)，能力相當(dāng)。這是很罕見的。就算是谷歌，它的兩位創(chuàng)始人能力也有差別，一位稍強(qiáng)于另一位……而我為什么要說這些呢？當(dāng)你成立一家公司時，往往會去找能力相當(dāng)?shù)幕蛘呤巧詮?qiáng)于自己的人來當(dāng)共同創(chuàng)始人。如果你這樣做，那么成功的幾率會大大增加。這也正是Airbnb如此迅速地取得成功的原因。當(dāng)然，F(xiàn)acebook的馬克·扎克伯格是個例外。他有一個奇葩的團(tuán)隊，但創(chuàng)始人僅他一人，取得的成就卻不遜于任何其他企業(yè)?？傊?，當(dāng)你創(chuàng)建一家公司時，要盡可能找能力非凡的聯(lián)合創(chuàng)辦人。

很明顯，融資的經(jīng)典理由是你需要它。但也有一種觀點(diǎn)認(rèn)為融資是根據(jù)最壞的情況早作打算，寧可被收購，也要避免竹籃打水一場空。你們覺得這種看法在一定程度上正確嗎？

羅恩：如果你找到了好的投資人，他們有復(fù)雜雄厚的業(yè)界人脈并且具備相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識，那他們能帶給你的其他價值遠(yuǎn)比金錢重要。那些也正是你應(yīng)該尋找的投資人類型。

馬克：這個問題的答案當(dāng)然是“是的”，但在某種意義上這事兒無關(guān)緊要。因為如果按照下跌趨勢，你無法計劃這些事。我的意思是你很明顯不希望這種狀況發(fā)生。當(dāng)回答是“是的”，那就應(yīng)該不會催生能帶來巨大進(jìn)步的決定，而很可能是向哪位投資人要支票的具體性結(jié)果 ，連是否融資這類問題都一概省略了。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該為資本密集型公司做些什么？

馬克：我會把我之前講的有關(guān)風(fēng)險的“洋蔥理論”貫徹得更加徹底。資金越密集，你就越需要準(zhǔn)確分析每一次行動希望達(dá)到哪些目標(biāo)，可能會有哪些風(fēng)險，要怎樣執(zhí)行才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在這種情況下，深思熟慮是十分必要的，因為一旦出錯代價會高到你難以想象的地步，對吧？你還得好好盤算A輪融資的目標(biāo)金額以及如何有效利用這些資金。如果在A輪中融資過多，那很明顯你會因此而束手束腳。因為進(jìn)行C輪后，累計稀釋的股份會高到離譜。所以在每一輪融資中，你都要把握好尺度，盡可能做到根據(jù)需要來融得一定數(shù)量的資金。然后，你再與投資人坦誠相見，詳細(xì)解釋如何剝除風(fēng)險。

現(xiàn)在，我想問你們一個問題（可能這跟之前帕克所講的有點(diǎn)類似）。如果你是以擁有Twitter、Pinterest或者其他時下熱門且發(fā)展迅猛的網(wǎng)站的身份走進(jìn)我們的公司，不用說什么，我們會毫不猶豫地投錢，就像給“野獸”喂食一樣，力求喂飽。但是如果你僅僅是帶著一個好主意進(jìn)來，就想實現(xiàn)5年內(nèi)進(jìn)行5輪融資籌到所需的3億美元的目標(biāo)，結(jié)果難料，因為畢竟它還不是Twitter。但這并不意味著我們絲毫不通融，要是這個團(tuán)隊的運(yùn)作管理水平較高，我們還是愿意冒險投資的。而運(yùn)作管理水平的高低主要看計劃的質(zhì)量。這也再次驗證了史蒂夫·馬丁的經(jīng)典名言，做到讓人無法忽視的優(yōu)秀。當(dāng)然，所有的計劃應(yīng)該詳盡準(zhǔn)確。

羅恩：如果你們確實需要大量的資金，除了爭取風(fēng)險資本，還可以向各方借錢。

馬克：你們可以先嘗試風(fēng)險信貸（獵云網(wǎng)編輯君注：負(fù)債融資的一種，主要針對風(fēng)投資本支持的企業(yè)提供用于營運(yùn)資本或技術(shù)設(shè)備資金的貸款），之后進(jìn)行租賃融資，不過仍要以運(yùn)作管理水平的需要為前提。因為如果進(jìn)行了負(fù)債融資，接下來你就需要詳細(xì)部署，如何經(jīng)營公司，否則會很容易走入貸款陷阱，甚至?xí)r上整家公司。所以說，這是一個穿針引線，需要耐心和細(xì)心的過程。而按需管理比下一個Snapchat的管理模式更為先進(jìn)。

不該和某個投資人合作的標(biāo)志是什么？

羅恩：那就要看你的投資人是否能力突出。如果他沒有相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識，也沒有可以幫助你促進(jìn)公司發(fā)展的業(yè)界人脈，更別提在A輪融資為你增加籌碼，那么你就不應(yīng)該接受他的投資。值得一提的是如果那些家伙參與進(jìn)來只是為了賺錢，那你還是果斷地拒絕吧。

馬克：這個問題提得很好。如果你的公司取得成功，這至少說明我想要投資的家伙志在發(fā)展成大公司，那我們之間可能會有10年、15年或者20年的合作期。你可能會注意到，這個期限比美國人的平均婚姻時間還長。所以，選擇主要投資人，特別是那些會加入董事會的投資人，相當(dāng)重要，甚至可以與挑選配偶相提并論。也就是說，這極為重要，因為在很長一段時間內(nèi)你要和他們一起生活、合作、福禍相依、共歷風(fēng)雨。

當(dāng)然，相互信賴也很重要。如果公司發(fā)展順利，那投資人是誰都無所謂。但俗話說，世事無常。即便是像Facebook一樣取得輝煌成就的大公司，也免不了在創(chuàng)業(yè)路上磕磕碰碰、歷經(jīng)艱險。那么在一些董事會會議和討論中，以及攸關(guān)公司生死的深夜會議上，就更需要你與你的投資人站在同一陣營中，抱著同樣的目標(biāo)共同努力，相互理解，秉持恰當(dāng)?shù)牡赖聵?biāo)準(zhǔn)，共度難關(guān)。

與此同時你會很明顯地發(fā)現(xiàn)，有過相關(guān)經(jīng)歷的二次創(chuàng)業(yè)者與首次創(chuàng)業(yè)者相比，更注重這方面。事實上，你的投資人是誰真的真的很重要。毫不夸張地說，它就像結(jié)婚，值得花時間來考驗，可能比不上選配偶所需要的那么多時間和精力，但毫無疑問花大筆時間來徹底了解自己的合作方是值得的（因為不管怎樣知根知底總比一無所知要可靠得多）。甚至可以說，這比估值又上升500萬或者另外得到一張200萬美元的支票還要重要。

羅恩：的確如此，在SV Angel，我們不僅看項目，更看創(chuàng)業(yè)者。一旦我們選定了一個創(chuàng)業(yè)者，那他的項目我們都會投資。這大概就是所謂的“從一而終”，所以把這比作婚姻一點(diǎn)都不為過。

帕克：我覺得第一印象很重要。在首次會議上，我總是會尋找那些能讓人產(chǎn)生尊敬感的投資人，或者是直覺自己能從對方身上學(xué)到很多的人士。因為當(dāng)你和風(fēng)投們約談時，他們有的會理解得很慢，或者說無法理解你講述的內(nèi)容；有的卻能在極短的時間內(nèi)洞察項目的核心，所以即使他們不會投資，我也愿意將時間花在他們身上，因為這是有價值的，能讓我明白這個項目在哪里還需要做怎樣的改動。而這也是我在接下來的20年中要努力的方向。當(dāng)然，如果你真的想要某個人參與進(jìn)來（直覺使然），即使他們沒有支票，那也可能是個好機(jī)會。否則可能就是個陷阱。

是什么限制了你們投資的公司數(shù)量？時間、金錢，還是缺乏好公司？

羅恩：SV Angel一般是一周選出一個。當(dāng)然你不可能像他們那樣做，因為他們有13個人。所以這確實有待思考。

馬克：羅恩，如果給你雙倍的時間，你會投資雙倍數(shù)量的公司嗎？

羅恩：當(dāng)然不會。我寧愿把多余的時間花在已經(jīng)投資的公司身上。其實SV Angel有一個書面的沖突規(guī)定。但當(dāng)我們發(fā)生爭執(zhí)時，通常是因為投資的公司進(jìn)軍其他領(lǐng)域。正常情況下，我們不會投資有直接沖突的公司們。如果這樣做了，我們會把這個信息透露給另一方，這樣兩者都知道了，而我們反正不知道這一方的產(chǎn)品策略。我們可能無法披露足夠多的信息，但這項規(guī)定告訴我們，信任才是重中之重。在SV Angel，創(chuàng)業(yè)者和我們之間是相互信任的。如果不信任的話，他們就不會與我們合作。

馬克：我來談?wù)勥@個問題吧。其實這個問題我們在公司內(nèi)部經(jīng)常討論。我認(rèn)為對于頂尖的風(fēng)投公司，主要的限制條件是所謂的“機(jī)會成本”。它是指你做的每件事背后都有大堆必須放棄進(jìn)行的其他事。這不像你投了500萬美元給一家公司，公司倒閉了，你的錢也打了水漂。事實上，我們不在意這種成本，因為理論上贏家會為此“買單”。

我們真正在意的成本是我們做出的每一項投資都有兩個可能的結(jié)果。這樣就沖突了。所以我們公司內(nèi)部有個硬性規(guī)定就是在風(fēng)險并購階段和擴(kuò)張期不會投資對立的公司，只會在一個領(lǐng)域中選一家投資。比如如果我們投了MySpace，就不會再投一年后才嶄露頭角的Facebook。所以每次投資都意味著我們在某一領(lǐng)域的立場。不管怎樣一旦深入討論，你會發(fā)現(xiàn)這個話題挺復(fù)雜的。事實上，立場的選擇確實很難辦，因為你只能在現(xiàn)存的公司里挑一挑，可能真正優(yōu)秀的公司在我們投資時還尚未成立。而如果你投資那家公司最后未能笑傲“江湖”，你就只能眼睜睜的看著真正的贏家笑到最后，上帝也救不了你。

另外，機(jī)會成本還涉及時間和普通合伙人的數(shù)量?；诟郊又担覀兪且患铱偣?，有官方合作伙伴。而一個合伙人馬力全開也只能參與10-12個項目。打個比方，你有一張紙，上面有有限個可以戳出的洞，然后你每做一項投資就戳一個洞。當(dāng)沒有洞可戳?xí)r，意味著你滿負(fù)荷工作，不能進(jìn)行新投資了。實際上，這正是風(fēng)投經(jīng)營的“漫畫版”形式。要知道，我們普通合伙人在任何特定時間占有的每個董事會席位都是公司的一項資產(chǎn)，要按照機(jī)會來分配。但我們每做一項投資，這樣可以搶占的席位就會減少一個。這樣公司進(jìn)行新交易的能力也就下降了。事實上，我們所做的每項投資排除的不僅是競爭對手，還有一般會花掉所有時間的其他投資。而這就回到了我之前說的。這家公司相當(dāng)不錯，很明顯它會籌到風(fēng)險資本，你為什么不參與一下？好吧，就它本身，如果我們的能力未被限制，參與進(jìn)去也未嘗不可，但是正因為競爭對手的阻礙，我們可能無法在董事會中占據(jù)優(yōu)勢席位，為了尋找更好的機(jī)會，放棄也就理所當(dāng)然。

如果一家公司沒有可展示的產(chǎn)品，你們怎樣才會投資？究竟是基于什么做出這樣的決策？

羅恩：除非它的創(chuàng)始人和團(tuán)隊本身能讓我信服。就像我之前說的，我們首先投資的是靠譜的創(chuàng)業(yè)者，不見得是產(chǎn)品開發(fā)理念，因為后者通常千變?nèi)f化。當(dāng)然，還有優(yōu)秀的團(tuán)隊。如果它沒有投入市場，估值往往是較低的，除非有一位創(chuàng)始人有成功的融資經(jīng)歷

馬克：如果出現(xiàn)這種情況，除了計劃性的行為，那通常就是我們已經(jīng)跟創(chuàng)始人有過合作的經(jīng)歷，或者創(chuàng)始人本身已經(jīng)很有名氣。你要知道，在這種交流環(huán)境下，僅僅源于我們都成立了消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)公司或者消費(fèi)者移動公司的論斷是站不住腳跟的，因為還有其他的公司類型，比如企業(yè)軟件公司、軟件服務(wù)公司及軟件應(yīng)用公司。沒有最小化可行產(chǎn)品，唯有一個慘淡的融資開始，在A輪打造了一款產(chǎn)品，這些情形都再普通不過了。其實，擁有一款最小化可行產(chǎn)品毫無意義，消費(fèi)者不會去購買它，他真正需要的是在首次使用時的整個產(chǎn)品。

所以公司確實需要籌到500萬或1000萬美元以便打造出第一款產(chǎn)品，不過在此之前你要成為有過相關(guān)經(jīng)歷的創(chuàng)始人。

理想的董事會結(jié)構(gòu)是什么樣的？

帕克：我們的董事會結(jié)構(gòu)很簡單，兩位創(chuàng)始人（我和拉克斯·斯里尼）加一位來自Andreessen Horowitz的投資人。我認(rèn)為這樣的結(jié)構(gòu)消除了恐慌，增添了些許信任。詳細(xì)說來，它消除了由于有人加入董事會而導(dǎo)致的強(qiáng)制性退出所引起的恐慌，因為是大企業(yè)CEO來大顯神威的時候了。但在大多數(shù)情況下，如果你真的信任與你的合作的人，那就根本不是事兒。所有事情也幾乎不需要董事會投票決定，但一旦出現(xiàn)這種情形，也就意味著出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，已到生死攸關(guān)之際。風(fēng)投的權(quán)利大多體現(xiàn)在董事會結(jié)構(gòu)之外，例如融資時講明的一些保護(hù)性條款，包括你無需承擔(dān)債務(wù)，你不能賣掉公司，以及其他一些未經(jīng)他們同意不能干的事情。

或許說，這并不是人們所認(rèn)為的大事。我發(fā)現(xiàn)在公司正常發(fā)展時，相比于你們的投資人，你們作為創(chuàng)始人所擁有的權(quán)利是無限大的，不管董事會結(jié)構(gòu)和融資條款是怎樣的。如果你說，這就是我想做的，那它就是我們想做的。無論是好的還是糟糕的投資人做出的決定，只要創(chuàng)始人們喜歡，我們就會執(zhí)行。如果創(chuàng)始人們想要與你們一起干難以置信的事，那么即使事情變糟也沒關(guān)系，因為有保護(hù)性條款做你們的堅強(qiáng)后盾。

馬克：而如果一家公司陷入了絕望的窘境，那么之前簽訂的條款都會成為一張廢紙，所有的決定必須協(xié)商確認(rèn)。在我20年的投資生涯中，還沒有碰到公司的決定需要通過董事會投票的。它可以是通過討論、辯論作出，但絕不是投票。而最后的決定往往是明確的并且毫無異議的。當(dāng)然，它針對的還是無形的東西，而非具體的細(xì)節(jié)性問題。