太奇教育：只有O2O能救在線教育 已完成兩輪融資

冉東算是教育行業(yè)的老兵。他從傳統(tǒng)考研培訓(xùn)領(lǐng)域進(jìn)入，至今已在行業(yè)深耕17年。他所創(chuàng)建的北京三民太奇教育科技有限公司(下稱“太奇”)旗下?lián)碛?0多個(gè)直營(yíng)子公司，以及黃岡網(wǎng)校、興宏程等眾多知名品牌。近日接受《創(chuàng)業(yè)邦》采訪時(shí)，冉東說太奇已完成A、B兩輪融資，并搭建好了海外架構(gòu)，“正在為納斯達(dá)克上市做財(cái)務(wù)等方面的準(zhǔn)備”。

隨著網(wǎng)絡(luò)高速發(fā)展，在線教育變得繁榮，該板塊在國(guó)內(nèi)外創(chuàng)投領(lǐng)域也熱度高漲。不過眾人盡管看好這個(gè)黃金板塊，但對(duì)于究竟發(fā)力點(diǎn)在哪里，卻一直極為困惑。“必須與傳統(tǒng)培訓(xùn)結(jié)合，O2O一定是在線教育的唯一解決方案。”冉東直截了當(dāng)?shù)卣f道。純線下機(jī)構(gòu)越來越困難，但是一味給僅提供在線教育的公司砸錢，無疑是在“打水漂”。“純網(wǎng)絡(luò)模式的教育公司，也肯定不行。”

尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)

說起太奇的發(fā)展，冉東認(rèn)為：“主要贏在戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，如果僅僅是戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先，會(huì)太辛苦。”

1998年，冉東還在準(zhǔn)備考研。當(dāng)時(shí)是4月份，他在北京校園里找輔導(dǎo)班，卻一無所獲。后來他發(fā)現(xiàn)考研輔導(dǎo)班是要到七八月才開始招生，這是市場(chǎng)慣例。但他很敏銳地看到：這是考研市場(chǎng)的空白點(diǎn)。

“為什么不現(xiàn)在辦一個(gè)輔導(dǎo)班呢?從我自身出發(fā)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)也有需求的。”隨后他將電話直接打給考研培訓(xùn)領(lǐng)域的王牌導(dǎo)師朱泰祺教授。“朱老師竟然答應(yīng)了。”后來他才意識(shí)到，正是擊中了春季考研培訓(xùn)這個(gè)空白時(shí)段，這件事才這么不可想像地達(dá)成了。

當(dāng)時(shí)冉東白手創(chuàng)業(yè)，全部資金只有100元。“我用這100元印刷了1000張招生廣告貼到校園布告欄。”而朱老師的講課費(fèi)是課程結(jié)束后再付。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)冉東心里十分忐忑。

“當(dāng)時(shí)還不知道朱老師有那么大影響力。”又令他沒想到的是，他4月11日打廣告，4月20日開班，而能容納400人的北大電教廳竟全場(chǎng)爆滿。

這第一桶金他一下就賺了20萬。事實(shí)上，在考研市場(chǎng)已經(jīng)是紅海的情況下，有點(diǎn)誤打誤撞的冉東一腳踏入，就踩到了市場(chǎng)空白點(diǎn)。

而第二年他再接著做這個(gè)時(shí)間段，就沖進(jìn)來太多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。他開始琢磨市場(chǎng)還有什么其他空白。恰巧，他有個(gè)朋友打電話說要上MBA輔導(dǎo)班。當(dāng)時(shí)MBA市場(chǎng)的招生剛剛起步，但已經(jīng)被北大、清華官辦輔導(dǎo)班壟斷，這兩所學(xué)校一招就是幾千人。冉東看好這個(gè)市場(chǎng)。離MBA考試不到一個(gè)月時(shí)，他策劃了一個(gè)“考前命題動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)班”開始招生。

他依照之前考研培訓(xùn)的路數(shù)來做?？?ldquo;眼看要開班了，卻只招到五六十人”。他意識(shí)到必須改變相關(guān)模式。當(dāng)時(shí)MBA的上課方式就是“上一個(gè)班的學(xué)制，且一般到10月份開班”。而他給改為四輪三階段、拉長(zhǎng)產(chǎn)品線的MBA培訓(xùn)模式。這個(gè)新型模式后來成為培訓(xùn)業(yè)界通用的課程培訓(xùn)模式。

拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)整定位和師資后，冉東將原來的課程費(fèi)也“高端化”，由幾百塊調(diào)高到三四千元。“我們通過改變固有生產(chǎn)模式，在MBA市場(chǎng)一下脫穎而出。”

但是好景不長(zhǎng)。2001年開春，生意正在上升的冉東遭遇合伙人拆臺(tái)。當(dāng)時(shí)還在讀研究生的冉東在第二年春季招生時(shí)，才發(fā)現(xiàn)原來負(fù)責(zé)打理招生業(yè)務(wù)的家伙“獨(dú)立了”，打著同一個(gè)品牌也在招生。

冉東想放棄。但是恰逢2001年中國(guó)“迎來了”一波互聯(lián)網(wǎng)寒冬期，大批互聯(lián)網(wǎng)公司燒完錢后消失倒閉。你無法想象，今日如日中天的巨頭馬云當(dāng)時(shí)發(fā)出的言論是：2001年，讓阿里巴巴做最后一個(gè)站著的人，熬過寒冬;2002年阿里巴巴將定下一個(gè)偉大目標(biāo)——賺1塊錢。由此可見寒冬之寒，但對(duì)于正在傳統(tǒng)領(lǐng)域掙扎的冉東來說，卻是一個(gè)續(xù)寫創(chuàng)業(yè)夢(mèng)的機(jī)會(huì)。

中國(guó)MBA網(wǎng)當(dāng)時(shí)在業(yè)界鼎鼎大名，卻突然傳出將要倒閉的消息，冉東的培訓(xùn)公司曾試圖在上面投廣告。冉東馬上就給中國(guó)MBA網(wǎng)相關(guān)部門打電話，從早上一直打到中午12點(diǎn)，打通后資產(chǎn)部負(fù)責(zé)人告訴他，當(dāng)天下午3點(diǎn)，中國(guó)MBA網(wǎng)就要易手了，但協(xié)議還沒簽。冉東當(dāng)機(jī)立斷，帶上全部20萬家當(dāng)，作為首付一股腦拍到負(fù)責(zé)人桌上，而剩下的協(xié)議規(guī)定一個(gè)月后付清的20萬，“還一點(diǎn)都沒有著落”。

回來后，冉東旋即打出“中國(guó)MBA網(wǎng)和太奇聯(lián)合辦學(xué)”的更有權(quán)威感的旗號(hào)開始招生。其中兩件讓他印象深刻的事情是：出于當(dāng)初對(duì)朱老師的感念，正式將公司更名為太奇;其二是第一個(gè)推出依托門戶網(wǎng)站辦自身實(shí)體培訓(xùn)的招生方式。“當(dāng)時(shí)教育行業(yè)還在貼海報(bào)的時(shí)代。”

太奇就此開啟了它的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。當(dāng)時(shí)是2001年，“那時(shí)別說門戶網(wǎng)站，連建一個(gè)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)都還是2年以后的事情呢”。對(duì)于自己的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，冉東現(xiàn)在仍頗自豪：“我在2001年無意中開創(chuàng)了教育培訓(xùn)界的一個(gè)新商業(yè)模式，就是門戶網(wǎng)站加培訓(xùn)的模式。”

這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)教育行業(yè)的新玩法，事實(shí)上，就是當(dāng)今O2O模式的雛形。在那個(gè)時(shí)代，它同樣很快顯示出了互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)領(lǐng)域結(jié)合的爆發(fā)力。起先中國(guó)MBA網(wǎng)上招生廣告打出去半個(gè)月沒有任何動(dòng)靜，冉東十分焦急。有一天他像往常一樣爬香山時(shí)，突然接到同事電話：“今天有8個(gè)人報(bào)名了。”就從那一天起，網(wǎng)絡(luò)宣傳擴(kuò)散周期結(jié)束給他們帶來的是“井噴一般的報(bào)名，辦公室、走廊都站滿了交費(fèi)的人”。他說，就像后來淘寶、京東一旦爆發(fā)，傳統(tǒng)行業(yè)根本無法抵擋一樣。到年底，太奇成為業(yè)界MBA最大的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

太奇開始進(jìn)入迅速擴(kuò)張期，MBA培訓(xùn)項(xiàng)目從北京推廣到全國(guó)多個(gè)城市。但在擴(kuò)張過程中，他們發(fā)現(xiàn)往各地派名師授課“這種事兒不靠譜，因?yàn)槊麕熡邢?rdquo;。冉東就決定放棄在當(dāng)?shù)亟ㄕ镜膫鹘y(tǒng)方式，而是跟中國(guó)航天四創(chuàng)公司合作，用衛(wèi)星轉(zhuǎn)播北京上課現(xiàn)場(chǎng)的方式給地方授課。

正如投資了可汗學(xué)院后的比爾蓋茨所說，15年前，即使在美國(guó)，在線教育也是剛剛興起，有識(shí)之士能做的事也只是將攝像機(jī)對(duì)準(zhǔn)老師，再按下“按鈕”。

冉東他們并不了解國(guó)際上在線教育的發(fā)展情況，但他們當(dāng)時(shí)確實(shí)開始使用視頻教學(xué)了，“因?yàn)槟菚r(shí)的網(wǎng)速根本無法傳送視頻，解決方案就是用衛(wèi)星”。冉東說，那時(shí)在當(dāng)?shù)?ldquo;架個(gè)鍋”上課，下雨天信號(hào)都會(huì)受影響。

視頻授課方式是他們?cè)跇I(yè)界打出的第一槍，隨后被廣泛采用。而在商業(yè)模式上，他們采用加盟連鎖，很快在全國(guó)建起20多家連鎖分校。這些“用視頻方式上課”的分校竟都發(fā)展成了當(dāng)?shù)刈畲蟮腗BA培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，超過當(dāng)?shù)?ldquo;真人授課”的培訓(xùn)。

加盟連鎖的成功，激發(fā)了冉東更大的“野心”。“MBA圈還是太小了，我要進(jìn)入一個(gè)大領(lǐng)域。”他說。

激活黃岡網(wǎng)校

事實(shí)上，太奇旗下有兩條主要產(chǎn)品線，一條是MBA培訓(xùn)項(xiàng)目，另一條就是黃岡中學(xué)網(wǎng)校，后升級(jí)為黃岡網(wǎng)校(下統(tǒng)稱“黃岡網(wǎng)校”)。

黃岡網(wǎng)校主做中小學(xué)應(yīng)試教育這個(gè)“大領(lǐng)域”。2003年，冉東接手并開始運(yùn)作黃岡中學(xué)網(wǎng)校。投資800萬元的他占股份51%，黃岡中學(xué)拿品牌干股的49%。“當(dāng)時(shí)他們只有文字版，連音頻都沒有，也招不上學(xué)員，發(fā)不出工資。”接手后他開始對(duì)網(wǎng)校進(jìn)行整體重建。

冉東產(chǎn)品、銷售兩手抓，一邊將自己美國(guó)同學(xué)帶回國(guó)的音頻教學(xué)軟件應(yīng)用到黃岡網(wǎng)校課程中，把黃岡網(wǎng)校升級(jí)為“音頻版的網(wǎng)校”，另一邊斥資投放中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播前黃金時(shí)段5秒鐘17萬元廣告，進(jìn)行全國(guó)招商。

大手筆效果顯著。“我8月27日接手，9月份就招收了110萬學(xué)員，10月份達(dá)到200多萬。”冉東告訴《創(chuàng)業(yè)邦》，之前黃岡網(wǎng)校運(yùn)營(yíng)兩年時(shí)間，總收入也沒超過60萬，而當(dāng)年年底，雙方凈收入分別達(dá)到200多萬元。

但是，剛轉(zhuǎn)入2004年，黃岡網(wǎng)校就快速陷入銷售困境。

后來冉東他們分析主要原因有三。首先是網(wǎng)民少。2003年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民只有1800萬，現(xiàn)在是6.87億，當(dāng)時(shí)做網(wǎng)校其實(shí)難度巨大。二是觀念跟不上。黃岡網(wǎng)校做基礎(chǔ)教育，當(dāng)時(shí)大多家長(zhǎng)實(shí)際上不放心孩子上網(wǎng)，終端渠道一直未真正打開。三是2003年因非典出現(xiàn)網(wǎng)校井噴，全國(guó)一下冒出四五百家之多，造成學(xué)員分流。而之后兩年，全國(guó)大批有名的網(wǎng)校如景山網(wǎng)校、華中師大一附中網(wǎng)校紛紛倒閉。“2005年，我們也到了倒閉的邊緣。”

鑒于現(xiàn)實(shí)壓力，他們必須尋求模式變革。冉東仔細(xì)研究了網(wǎng)校的代理模式，意識(shí)到，對(duì)太奇總部來說，學(xué)員總數(shù)越大成本越低。“我們改變傳統(tǒng)銷售模式，重新制定了代理規(guī)則，將以前一張卡換新卡15張，重要的是，每張新卡標(biāo)明截止期限，到點(diǎn)不上車，票就作廢了，但將足夠大的利潤(rùn)空間給了代理。”用這種模式，太奇實(shí)現(xiàn)了渠道的優(yōu)勝劣汰，并制造了一批優(yōu)秀的“代理牛人”。

很快在新模式中，能人出現(xiàn)。第一個(gè)是他們的武漢代理商，最先把配給他的1500張卡全部賣掉。“你知道這意味著什么嗎?”冉東停了一下，說，“就是他固定給我一年交7萬塊代理費(fèi)。我負(fù)責(zé)供卡，一張卡價(jià)格是2980元，他一期掙了400多萬元。”第二個(gè)牛人是深圳代理商，竟然一年賺了2000多萬元。由于利潤(rùn)空間足夠大，吸引了更多代理商加入，使太奇在提高效率、降低成本投入的情況下，代理渠道被全面激活。

“我們是先富帶后富，給各種政策讓做得好的代理教那些沒有實(shí)現(xiàn)贏利的代理。比如那時(shí)保定代理就是我們硬逼著他們到武漢接受培訓(xùn)，期間我們是給武漢減免代理費(fèi)用、給機(jī)制來幫我們總部做這些培訓(xùn)的。慢慢地，大多數(shù)黃岡網(wǎng)校的代理都賺錢了。”

加盟商起義

如前所說，太奇依據(jù)兩條主要產(chǎn)品線，分別搭建了自己兩大系列直營(yíng)店架構(gòu)：黃岡網(wǎng)校系列與培訓(xùn)項(xiàng)目(含MBA、建造師、考研)系列各四五十家。

2009年時(shí)整個(gè)網(wǎng)校建設(shè)已經(jīng)比較成熟，發(fā)展勢(shì)頭很好。但冉東最先起家的培訓(xùn)項(xiàng)目卻面臨諸多挑戰(zhàn)，開始經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)中的“剎車收縮”與一波三折的“彎道整編”。

“當(dāng)時(shí)我決定在MBA這個(gè)板塊再上幾個(gè)項(xiàng)目，比如建造師、考研等產(chǎn)品。”之后冉東就制定了“代理商打包政策”，要代理商同時(shí)簽下太奇的幾個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目。

而事實(shí)是，代理商們并不情愿被捆綁在太奇這一棵樹上，為此他們集中到武漢開會(huì)。“然后給我發(fā)來傳真，宣布發(fā)起第二次‘武昌起義’，討伐太奇企業(yè)總部，與太奇脫離關(guān)系，決定成立聯(lián)合太奇。”用冉東的話說，太奇旗下所有MBA項(xiàng)目的分校全部“起義”。

危急關(guān)頭，2010年，多年來僅做上游的太奇總部被迫轉(zhuǎn)型，全面直營(yíng)。“但出人意料地快速發(fā)展了起來。”冉東告訴《創(chuàng)業(yè)邦》，2011年轉(zhuǎn)型后的太奇獲A輪融資，2012年進(jìn)行線下收購(gòu)合并，總之轉(zhuǎn)直營(yíng)后，太奇每年以超50%速度增長(zhǎng)，“并直接導(dǎo)致聯(lián)合太奇全軍覆沒”。冉東話語中多種滋味雜陳。

“線下教育培訓(xùn)最難做的就是管控問題。”冉東總結(jié)，其主要原因在于每個(gè)分校自身都是從招生到教學(xué)的一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，“那要總部干嘛呢?”

所幸的是，與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，分校對(duì)總部尚存一定依賴性。但必須搭建一個(gè)合理的管理架構(gòu)，才有可能形成一定的制約。

目前對(duì)于直營(yíng)店的管理，太奇采用的做法是：第一是雙線制，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩條線;第二，地方同時(shí)設(shè)校長(zhǎng)與總經(jīng)理兩個(gè)高管職務(wù)，業(yè)務(wù)是一條豎線，垂直管理，項(xiàng)目又構(gòu)成一條橫向管理線;第三層是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩塊都直屬總部管理，同時(shí)雙線、雙層交叉成矩形格局架構(gòu)。

“而且必須給地方創(chuàng)造合理的利益機(jī)制。我們地方直營(yíng)店都有干股分紅，讓其充分發(fā)揮自由、自覺、自治。”

這種嚴(yán)密架構(gòu)下的直營(yíng)軍最終“使聯(lián)合太奇全軍覆沒，兩年下來之后，他們一家也找不到了”。冉東強(qiáng)調(diào)，太奇集團(tuán)軍的明顯優(yōu)勢(shì)在于集思廣益的合力以及協(xié)同作戰(zhàn)效應(yīng)。

深扎在教育領(lǐng)域多年，冉東認(rèn)為，當(dāng)下在線教育必須與傳統(tǒng)線下結(jié)合，采取O2O模式運(yùn)作。傳統(tǒng)模式中的最大問題就是：總部的掌控力。“這是最考驗(yàn)管理能力的部分。”而線上部分的網(wǎng)絡(luò)教育“水就更深了”。在他看來，網(wǎng)絡(luò)對(duì)很多行業(yè)進(jìn)行了顛覆，肯定也將極大改變教育行業(yè)，方向沒問題，但問題在于教育有自身特殊性，“絕不是靠著傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)玩法能把行業(yè)打開的”。

是不是真心辦教育，是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵。他說，這并非一句空話，而是認(rèn)真地給使用者提供實(shí)實(shí)在在的服務(wù)，才是在線教育的一個(gè)歸根到底的解決方案。

純線下面授輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)面臨師資質(zhì)量難以保證、管控難度大、人員成本高等難題，必須借助網(wǎng)絡(luò)做行業(yè)升級(jí)，而線上機(jī)構(gòu)面臨的服務(wù)難題又恰恰是線下機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。線上線下結(jié)合的O2O模式是雙方共贏的解決方案。而下一步太奇將利用多年開展混合學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)和黃岡網(wǎng)校強(qiáng)大的管理和資源平臺(tái)扮演所有線下機(jī)構(gòu)的線上服務(wù)商。