搖搖招車之死：原本領(lǐng)先滴滴快的 冠軍倒在彎道上

喧囂一時的打車軟件之戰(zhàn)還讓人記憶猶新，這場戰(zhàn)爭的結(jié)果是滴滴和快的分別與騰訊、阿里結(jié)盟，拿到大筆融資成為市場王者，原先的領(lǐng)跑者搖搖則錯失機(jī)遇，黯然離場。這個案例一方面讓人惋惜：如果搖搖能把握住機(jī)遇，現(xiàn)狀極可能被改寫;另一方面也說明：你必須在老大的位子上堅持到格局篤定的那一天，否則下一個搖搖很可能就是你。

當(dāng)?shù)蔚闻c快的合并的消息鋪天蓋地而來，或許很多人忘了還有這樣一家打車App曾經(jīng)輝煌一時，當(dāng)它一展身手時，滴滴、快的都還初出茅廬。它就是搖搖招車(以下簡稱搖搖)——曾經(jīng)輝煌一時的打車App老大。

從時間來看，搖搖獲得A輪融資的時間為2012年4月，其他后來者的天使輪融資大多集中在2012年年底。無論發(fā)力時間還是早期市場規(guī)模，搖搖是當(dāng)時無可爭議的第一名。此后，打車App便開始了一場你死我活的競逐賽。

今天，我們回頭再看當(dāng)年的跌宕起伏，不禁感慨搖搖為何衰落如此突然，曾經(jīng)輝煌一時的“老大哥”為何未成為最終的勝者?

壯志未酬的“中國Uber”

搖搖招車創(chuàng)始人王煒建出身于傳統(tǒng)行業(yè)，高三沒畢業(yè)就開始了創(chuàng)業(yè)之旅。從1994年到2013年，王煒建有過4次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他開過出租、送過牛奶、做過廣告公司，具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)細(xì)小需求的能力。這些傳奇經(jīng)歷最終讓他加入了節(jié)奏更快的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大軍。

在曾經(jīng)的同事看來，王煒建是一個“紳士”，他注重細(xì)節(jié)，為人和善謙遜，低調(diào)不造作，但相對保守。在運(yùn)營搖搖的過程中，這些性格特征一方面讓王煒建本人在團(tuán)隊內(nèi)的威望頗高，但也演變成搖搖運(yùn)營策略的不斷波動，和對市場判斷的錯誤。

雖然搖搖的最終產(chǎn)品形態(tài)定格在打車App，但是王煒建一直希望打造中國的Uber。據(jù)AA租車創(chuàng)始團(tuán)隊透露，王煒建最早曾是AA租車創(chuàng)始團(tuán)隊中的一員，由于對AA租車一直堅持使用租賃公司車輛作為其運(yùn)營車輛持有不同觀點(diǎn)，最終選擇分道揚(yáng)鑣創(chuàng)立搖搖。

所以，搖搖最早的模式其實(shí)是從商務(wù)租車開始的，主要運(yùn)營車輛也從租賃公司逐漸轉(zhuǎn)移至私家車，但是這樣的模式引起了監(jiān)管部門的高度關(guān)注。從2012年初開始，搖搖旗下的車輛開始頻繁受到交管部門的處罰。曾經(jīng)接觸過搖搖的天使投資人王京表示：“那個時期的搖搖經(jīng)不起政策的敲打，哪天政府出個文，隨時都可能倒掉。”

當(dāng)時與搖搖一道開拓這一市場的還有創(chuàng)立于2011年的易到用車。彼時，易到已經(jīng)拿到了晨興和高通的千萬美金A輪融資，在這一市場中搖搖顯然并不占優(yōu)勢。從2012年9月開始，搖搖正式轉(zhuǎn)型出租車市場，原有業(yè)務(wù)也逐漸開始剝離。

資本來了，挑戰(zhàn)也來了

2012年，打車App市場開始爆發(fā)，此后直到2014年初，市場一直處于混戰(zhàn)狀態(tài)，大量同類產(chǎn)品不勝枚舉，包括百米、打車小秘、大黃蜂等等，它們有著不同的資本背景。就當(dāng)時位居前三的打車App來說，搖搖的天使輪來自于徐小平，滴滴背后是與程維同樣出身阿里的王剛，快的的早期投資者則是阿米巴基金。

搖搖在獲得天使投資之前，接觸了很多資本，這與當(dāng)年滴滴在車庫找融資的窘境類似。而與滴滴不同的是，搖搖在前期找不到融資，除了政策管制使得資本忌憚，還有團(tuán)隊本身的問題。團(tuán)隊出身傳統(tǒng)、不具備互聯(lián)網(wǎng)思維是當(dāng)年金沙江創(chuàng)始合伙人朱嘯虎沒有投資搖搖的主要原因。朱嘯虎在見過程維后，最終成為了滴滴打車的A輪投資人。而那時的王煒建或許并沒有意識到出身給自己帶來的影響。

2012年4月，搖搖獲得了來自紅杉資本和真格基金的350萬美元A輪融資，而此時滴滴、快的都還沒拿到天使投資。無可爭議的市場第一位置，讓搖搖充分曝光在鎂光燈下，但殘酷的競爭才剛剛開始。

2013年年中，大量打車App在獲得A輪融資后開始進(jìn)入線下廝殺戰(zhàn)。快的在杭州起家，搖搖和滴滴則根植北京。滴滴投資人王剛在最近的一篇文章透露，滴滴早期并未選擇復(fù)制搖搖的模式，而是選擇了“不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件”這一更輕的模式，這一時期的搖搖在策略上則完全相反，原有私家車隊伍已然在運(yùn)營中，賬戶需要充值，甚至贈送千元智能機(jī)。

在搖搖前員工眼中，這一時期的搖搖錯失了大量市場機(jī)遇，主要原因有兩點(diǎn)：

其一，王煒建本人極其重視產(chǎn)品，對于搖搖當(dāng)時的產(chǎn)品可謂吹毛求疵，這大大拖延了產(chǎn)品的迭代進(jìn)度。曾在搖搖供職過的員工都對王煒建對于產(chǎn)品的追求記憶猶新。彼時，搖搖的產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊有相當(dāng)部分來自百度，技術(shù)實(shí)力并不差，甚至在一定時期內(nèi)比滴滴還要強(qiáng)，但“好產(chǎn)品”并沒有給搖搖帶來想象中的忠實(shí)用戶。

其二，在眾多局部推廣“戰(zhàn)役”中，搖搖選擇了退卻，策略也相對保守。搖搖前員工張濤回憶，“當(dāng)時天天開會，策略總在不停變更，而最終的結(jié)果總是在對手來臨時選擇撤退，加之有限的投入，市場份額很快被蠶食。”滴滴當(dāng)時則完全相反，銷售出身的程維對于推廣輕車熟路，以初生牛犢不怕虎的氣勢步步緊逼。這一時期，搖搖成為首都機(jī)場唯一被認(rèn)可的招車軟件，而滴滴則采取了進(jìn)軍火車站加侵入首都機(jī)場附近出租車停靠點(diǎn)的策略。當(dāng)機(jī)場的優(yōu)勢地位被取消后，搖搖變得相當(dāng)尷尬。

錯失關(guān)鍵機(jī)遇

如果說滴滴、快的的迅猛發(fā)展是促使搖搖死亡的前奏，那么在資本策略上的失敗就是壓死駱駝的最后一根稻草。2013年4月，快的首次獲得阿里的資本支持(400萬美元)，滴滴則在幾乎同一時間獲得來自騰訊和中信產(chǎn)業(yè)基金的融資(1500萬美元)，而這時的搖搖在干什么呢?

當(dāng)年4月的媒體報道顯示，這一時期的搖搖對外宣布正在進(jìn)行新一輪融資。事實(shí)上，據(jù)一位搖搖前員工透露，騰訊與中信在與滴滴達(dá)成投資意向之前，首先接觸了在北京市場仍處于第一的搖搖，但是王煒建拒絕了這一資本要約。一位前搖搖員工回憶，當(dāng)時王煒建的邏輯是，獨(dú)立發(fā)展是公司存在的前提。顯然，他并沒有意識到騰訊和阿里涉足這一市場背后的意義。

在錯失騰訊及中信的投資后，搖搖又陷入了媒體對于其“黑車”的討伐，此前一直缺乏公關(guān)團(tuán)隊的搖搖這一時期狼狽不堪。在資本層面，搖搖的劣勢已顯而易見，止步于A輪融資的搖搖，賬面上的金額很難再支撐更大規(guī)模的市場活動，甚至沒有熬到補(bǔ)貼大戰(zhàn)。而滴滴和快的在資本的推動下瘋狂爆發(fā)，在后來的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中迅速將產(chǎn)品推廣至全國。

滴滴在2013年獲得1500萬美元融資后，又在2014年總計獲得高達(dá)8億美元的融資，快的也獲得了來自阿里及更多投資者的數(shù)億美元融資。搖搖的市場領(lǐng)導(dǎo)地位被滴滴和快的取代，逐漸淡出舞臺。2014年年初，搖搖在競爭對手的擠壓之下，停止了打車App業(yè)務(wù)。

從創(chuàng)立到出局，讓搖搖死掉的并不是市場，更多是來自內(nèi)部，包括對資本的選擇、團(tuán)隊的搭建、運(yùn)營策略的反復(fù)，都是釀成失敗的原因。這些原因最終導(dǎo)致一度領(lǐng)先的搖搖被競爭對手反超，喪失了后續(xù)融資及發(fā)展的機(jī)遇。2014年，我們再次看到了資本的瘋狂，大量O2O企業(yè)獲得天使投資后，又有多少創(chuàng)業(yè)者能闖過A輪、B輪，搖搖的案例或許能給大家一些啟示。