王健林籌謀 與對手同臺喝交杯酒

一個CEO最難做到的，是對自己內心的控制。

9月6日，王健林和蘇寧張近東的手握在了一起。而張近東背后還站著馬云，阿里巴巴是蘇寧的第二大股東。

還記得那個億元賭局嗎?現(xiàn)在馬云與王健林站在一起，足見時勢比人強，對手也可以同臺喝交杯酒。

還有一個主因——王健林在變化。

這幾年，王健林留給外界的印象，是鐵一般的意志和行動力，鷹一樣的商業(yè)眼光，迅疾，對待目標篤定，不容半點差池。

一年多前，見地君專訪他，往往一個問題還沒有闡述完，他便側過頭，投來一個具有辯駁意味的眼神。他有一套自成一體的商業(yè)觀，可以抵御任何質疑。

那時的王健林把萬達商業(yè)地產、萬達文化旅游、萬達酒店和萬達百貨視為萬達的支柱產業(yè)。就在這四個輪子都在全力運轉向前時，一天，一種對未來不確定的惶恐和危機感忽然降臨了。

那大概是在一年半前，見地君想象了這么一個早晨，這一天和一年中的任何一天一樣，王健林西裝革履，在七點半便準時出現(xiàn)在北京建國路93號的萬達廣場寫字樓內。忙了一陣后，他捧著茶杯坐在桌前，遠眺著東方。

“萬達已經上了軌道，正在全力前進。我做得很好。但是，總有一天，它的速度不再有那么快，它可能會停下來，舉步維艱。也可能正有一座暗礁潛伏在前面，我們恰恰跑錯了方向。”他這么想。

具體是什么讓那天的王健林萌生了企業(yè)轉型的念頭，見地君不得而知。但那絕非心血來潮，也不是一次草率的決策。案頭上的數(shù)據(jù)陳列也許是個刺激因素，一次飯局談話也可能把他拉入了對時局與市場的前瞻性恐慌中——他一向是個危機感和方向感強烈的CEO型董事長，他善于把握內心。

“我們本來也活得挺好，蓋一座又一座萬達廣場，日子繼續(xù)這么過就行了。我也在想，我們?yōu)槭裁匆D型?而且?guī)缀跻灰怪g轉得這么快。”一位萬達內部人士對見地君說。

在外界眼里，轉向在不得不轉的時間點之前提前開始。今年年初，萬達正式對外宣布轉型，要走輕資產之路。在一次面向深交所的演講中，王健林把萬達轉型的原因歸結為擴大競爭優(yōu)勢，要發(fā)展中小城市以及產生邊際效應。

以見地君通俗的理解，就是在做大規(guī)模的欲望下，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有模式終會延緩海量萬達廣場的落地，而輕資產模式能提速這一過程，諸多元素通通打包進廣場內，如院線、金融、兒童娛樂，這些都可以幫助他在各小城市里進一步扎根。

這其實不是一個大眾化的選擇。同樣以商業(yè)體贏得市場的九龍倉，其主席周安橋在一個月前，對見地君說，“我們不走輕資產，只有重資產路線是適合我們的。”他們也有租金日益上升的持有型商業(yè)體，但把目光聚焦在一二線城市。

半個月前，見地君在香港見到融創(chuàng)主席孫宏斌，他在發(fā)布會上直言，“轉型輕資產很荒唐，房地產本就是輕資產，買地賣出去了就是輕資產，賣不出去就是重資產。有人覺得用別人的錢做是輕資產，用自己的錢就是重資產。這都很荒唐。還是應該用自己的錢做。”

和他們想法不同，王健林一聲令下，龐然大物亟待轉身，只是一切并不容易。去年，萬達資產逾5000億，年營業(yè)額近2000億元。商業(yè)地產以售養(yǎng)租的固有成功路徑已經成型，現(xiàn)在要拋棄原有優(yōu)勢，自己發(fā)起降維攻擊。支柱產業(yè)也被替換，萬達商業(yè)、文化產業(yè)、金融產業(yè)、電子商務成了新支柱。

他的底牌很露骨。“我們以后不再是房地產企業(yè)，而是一個商業(yè)服務型企業(yè)。”王健林說。

“老板現(xiàn)在更多把心思放在怎么拓展業(yè)務上。”一位萬達內部人對見地君說。到2025年萬達要開業(yè)1000個萬達廣場，但現(xiàn)在只有109個。這成了轉型的首要訴求。

輕資產的第一個行動發(fā)生在今年1月14日，王健林找來光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司，它們將出資240億元與萬達合作建20座萬達廣場。對方出資金，萬達來運營管理，以此讓自己變輕。

輕是輕了，但他并不滿意。據(jù)接近王健林的內部人士告訴見地君，那次嘗試后，王健林還是覺得跟設想不一樣。“我們萬達廣場的落地速度和數(shù)量靠基金去做很難做到，這樣還是太慢了，通過眾籌做也許會更好。”在內部他這么說。

所以緊接著，他給自己辟出了第二條路，做理財產品，靠眾籌網(wǎng)羅大眾的閑錢，幫更多新萬達廣場的輪子轉起來。“穩(wěn)賺一號”1期與2期一度炒熱了市場接受度。 

數(shù)月前收購快錢的謎底終于揭曉。快錢一方面把商業(yè)地產和老百姓的理財打通了?，F(xiàn)在萬達在成都做云基地，做云POS掌握商家每日流水的大數(shù)據(jù)，目的是了解他們的貸款需求，快錢能解決小額貸款和每日扣除還款的問題。另一方面，又能發(fā)起眾籌，蓋更多萬達廣場。

王健林從來不打無準備的仗。為了做到輕資產，他也開始扭轉在建萬達廣場的操作方式。

“我們現(xiàn)在所有在建項目都在做‘總包交鑰匙’，原來是我們施工監(jiān)理，現(xiàn)在交給第三方監(jiān)理公司去做。這能為轉型輕資產做準備，也是我們能蓋更多萬達廣場的原因，我們剔除掉了售賣環(huán)節(jié)。”見地君聽一位萬達內部人士說。

除了拉合作方，借錢做事，在王健林心中，剝離現(xiàn)有資產中售賣的部分，才是關鍵。

“現(xiàn)在我們領到的指標就是趕緊把房子賣掉，把存貨中的可售產品盡快消化掉。這就是我們理解的輕資產。”另一位不愿具名的萬達人士告訴見地君。

王健林正在向過去的自己宣戰(zhàn)。他得承認在做住宅層面，萬達從未大獲全勝。當然也可以說，那也是因為他志不在此。

“萬達的住宅只有一個思路，必須快，不要思考，沒有時間仔細定位，貨值必須要高，所以做的都是豪宅。這是他們原先的商業(yè)模型決定的。住宅只是一個商業(yè)配置，為了回流現(xiàn)金流。”一位大型房企內部管理人士對見地君如此評價萬達。

轉型重頭戲是商業(yè)地產脫掉地產。曾經的搖錢樹住宅，現(xiàn)在王健林決定通通舍棄。但不能粗暴的丟掉，他想找出一個更有技術含量、收益最大化的玩法。見地君愿意想象王健林曾為此深思過許多日夜，而其中有一個時點是更具意義的。

那一天上午的會議結束后，他已經廣泛聽取了部下的意見。但正如部下眼中的他，是個內心強大的人一樣，他不會盲目做決定，大家的討論對他影響幾何，誰也不知道。

“怎樣才能抽掉住宅短板，加速變輕，又能做加法?二者不應該是矛盾的。我愿意分享商業(yè)收益，但誰來幫我放大最后的住宅收益，完成替換?”然后，他想到了合作才能加大整體競爭力。

這位愛爭第一的商業(yè)大佬想到了同行——萬科。他們在業(yè)務和優(yōu)勢上幾乎是高度互補的，王健林先去拜訪了萬科，他找到郁亮，擁抱了他。

5月14日，萬科和萬達聯(lián)手，宣布日后合作拿地、開發(fā)。至此，王健林把住宅丟下戰(zhàn)車，出手漂亮。那是之后的事了——見地君聽說，郁亮曾對部下談及這次合作，頗有隱憂。他說，如果萬科不與萬達合作，萬達轉身去找別家了呢?唉，業(yè)界老大也有老大的煩惱。

丟掉了住宅，是時候把現(xiàn)有的商業(yè)體進行改造升級。轉型后的萬達廣場和之前相比，區(qū)別不僅在于資產所有方，也應在資產增值上有亮點。

萬達百貨的不如意或許刺激了王健林。百貨行業(yè)環(huán)境正在走下坡路，關店、撤店潮涌起，連沈國軍也把銀泰拱手送給了阿里巴巴。最近國家統(tǒng)計局做了一項調查，得出結論，認為網(wǎng)絡零售對社會消費品的貢獻即將超過傳統(tǒng)連鎖百貨。對萬達來說，調整業(yè)態(tài)是上策。

在商業(yè)拼殺里，王健林是個眼里揉不得沙子的人，擅長順風吹火，百貨業(yè)的堅持夠久了，蜜月期遲遲不來，現(xiàn)在起碼有近一半萬達百貨店虧損。這幾乎成了王健林為數(shù)不多的商業(yè)弱點。

他需要新方案。

網(wǎng)絡零售提供了一個方向，O2O的浪潮早就來了，王健林不會舍得落下。7月31日，他與馬化騰、李彥宏交好，合力打造飛凡電商，面向實體購物中心，打造互聯(lián)網(wǎng)+方案。目標是服務于各大綜合體，為實體經營全方位嫁接互聯(lián)網(wǎng)。

為了讓互聯(lián)網(wǎng)+的春風吹走部分萬達百貨的死氣沉沉，王健林選擇了一部分關店，重新規(guī)劃、調整業(yè)態(tài)。一部分與擅長零售業(yè)態(tài)的知名企業(yè)合作，揚長避短。自然傳統(tǒng)百貨品類如珠寶、化妝品、鞋類他們還會保留。

蘇寧張近東進入到他的視線里。蘇寧的零售業(yè)態(tài)在線上發(fā)力多年，蘇寧易購云店一路擴張，這種線上線下融合的商家正是王健林需要的。

他們甚至在風格上也有相似之處。一位接近張近東的人士告訴見地君，“張近東是天才型選手，控制欲強，商業(yè)嗅覺極其靈敏。他做互聯(lián)網(wǎng)是必須玩，既是被逼，又是主動選擇。張近東的蘇寧是攻擊性極強的公司，不會等著敵人上門，一般是主動出擊。蘇寧更是一言堂，除了張近東，其他高管幾乎沒有什么決策權。”

為什么要合作?“張近東是利益派，無利益，不成商。”上述人士說。

雙方各取所需，誰抓住了線下，誰就有能力去沖擊商業(yè)的新高度。而王健林說，“萬達通過這次合作，發(fā)展了新的業(yè)態(tài)，萬達商業(yè)品質也得到了提升。”

他們約定好首批合作項目40個，蘇寧云店入駐萬達廣場。

輕比重好，王健林顯然是希望借蘇寧的線上下貫通力，讓自己的商業(yè)更容易飛起來。

短短不足一年的時間，他干掉了過去的自己。用輕資產三個字，換來了萬達全方位的改造與重塑。商業(yè)是萬達最具先天優(yōu)勢的領域，在清洗與吐納的過程中，不難看出，金融和電商業(yè)務也來錦上添花。而王健林文化產業(yè)的收購腳步從未停止過——這四個支柱產業(yè)正在變得關系緊密，互為依托。

因此，他越來越有底氣做一件事：把轉型年限提前，計劃萬達到2018年服務業(yè)收入和凈利潤占比超過65%。他也設置了一個“2211”目標，到2020年，萬達的資產和市值都要超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤要超過100億美元。

從過往說到做到的高執(zhí)行力看，新萬達似乎指日可待。為了實現(xiàn)它，王健林心中一定還有許多看似不可能的變化正在發(fā)生，誰也不知道他下一步要做什么，和誰站在一起，但是有一點是確定的：他做了什么，都不會讓人更意外。